Obojętnie czy szefujesz małej firmie, czy też działowi w ramach większej struktury, zawsze powinieneś postrzegać swoją rolę w trzech aspektach. Tymczasem większość szefów, zapomina przynajmniej o jednym z nich, o ile nie o dwóch.
Szef w trzech osobach
Pełniąc rolę szefa powinniśmy patrzeć na nią w trzech aspektach obejmujących trzy różne perspektywy: wykonawczą, organizacyjną oraz perspektywiczną (wizyjną). Często jednak nie jesteśmy ich w pełni świadomi i któraś z nich nam umyka lub co gorsza, świadomie z niej abdykujemy.
Specjalista (wykonawca) – zajmuje się faktycznym wykonaniem pracy lub usługi, która jest dostarczana dla klienta zewnętrznego bądź wewnętrznego w ramach organizacji. Koncentruje się na tym co jest tu i teraz.
Menedżer (organizator) – zajmuje się planowaniem i organizowaniem pracy oraz wszelkich działań z nią związanych. Nadzoruje i rozlicza oraz mierzy jej efekty. Balansuje między niedaleką przyszłością – planowanie, a przeszłością z której wyciąga wnioski – pomiary i statystyki.
Przedsiębiorca (wizjoner) – określa wizję działania firmy, czy też działu. Wyznacza kierunki rozwoju i formułuje cele do osiągnięcia. Myśli szeroko i perspektywicznie. Wybiega planami w przyszłość. Postrzega swoje działanie jako element większej całości.
Mam firmę i działam
To częste podejście wielu właścicieli niewielkich firm. Najczęściej są po prostu specjalistami w jakiejś dziedzinie, którzy zamarzyli o pracy bez szefa nad głową.
Wolność od szefa, a w zasadzie całej organizacji ma jednak swoją cenę. Trzeba wykonywać pracę, która dla specjalisty w większej firmie pozostaje przeważanie niewidoczna. Mówimy tu o odpowiedniej organizacji pracy, prowadzeniu księgowości, rozliczaniu podatków, marketingu swoich usług lub produktów oraz ich sprzedaży. Nagle okazuje się, że praca specjalistyczna zajmuje zaledwie 50% całego czasu.
Problemem staje się odpowiednie wycenienie swoje pracy. Wyliczenie marży na poszczególnych produktach lub usługach, aby ustalić które z nich przynoszą największe zyski. Nagle trzeba zarządzać pieniędzmi i ich przepływem, tak aby nam ich nie zabrakło w najmniej spodziewanym momencie.
Dla wielu osób już samo oddzielenie pieniędzy firmowych od prywatnych staje się wyzwaniem nie do przebrnięcia. To oni właśnie, kiedy zadaje im pytanie „Czy zarabiasz na swojej firmie?” odpowiadają najczęściej „W sumie, to nie wiem”.
Wcześniej, czy później większość z nich przyparta do muru wchodzi w rolę menedżera i zaczyna jakoś organizować swój biznes. Jedni lepiej, inni gorzej. Jest jeszcze inna grupa, która po prostu zamyka oczy i prze na oślep do przodu pracując coraz więcej i coraz ciężej. Każde pytanie o to jak idzie, kwitują krótkim „ostro działam”. Kiedy jednak zadasz pytanie o szczegóły biznesu, albo się wkurzą, albo odpowiedzą, że nie zajmują się takimi pierdołami.
Firmę prowadzoną przez menedżera najczęściej można poznać po tym, że o ile prowadzi jakikolwiek budżet i finanse, to wszystko jest w nich nastawione na to, aby nie dopłacać i wyjść „na swoje”.
Tylko to „swoje” często nie uwzględnia żadnych środków na rozwój. Menedżer po prostu nie uwzględnia go w swoich planach. Naiwnie zakładając, że wszystko w przyszłości będzie się kręcić na obecnych zasadach.
To tylko nieliczne z czyhających pułapek. Można np. tak się zafascynować menedżerowaniem, że zapomina się o wykonywaniu podstawowej pracy, która przynosi pieniądze. Można wejść na poziom przedsiębiorcy wizjonera i snuć dalekosiężne plany zapominając o właściwej organizacji bieżącej pracy.
Na sam początek proponuję jednak zacząć od prostego pytania: „Czy faktycznie stworzyłem firmę, czy tylko stanowisko pracy, na którym jestem samozatrudniony?”. Odpowiedź na nie będzie bazą, do podjęcia kolejnych działań.
Kieruję działem lub zespołem
W przypadku kiedy awansujemy w ramach organizacji na stanowisko, pod które podlega jakiś dział lub zespół czeka nas ciekawa, choć nie zawsze łatwa przygoda.
Często obejmując nowe stanowisko nie jesteśmy do niego odpowiednio przygotowani. Mniej więcej wiemy czego się od nas oczekuje, ale już nie do końca wiemy co i jak robić. To właśnie często z tego powodu, choć zostajemy menedżerem nadal chętnie wykonujemy wiele zadań przypisanych do specjalisty. Robimy tak, bo czujemy się w nich kompetentni. Unikając w zamian zadań zarządczych, których się obawiamy, a które powinny stanowić główną oś naszej pracy.
Kiedy już zrozumiemy, że powinniśmy wiedzieć na czym polega praca ludzi/działu, za który odpowiadamy, a nie ją faktycznie wykonywać. Niejednokrotnie wpadamy w pułapkę nadmiernej kontroli, no bo przecież nie możemy wypuścić na zewnątrz czegoś co nie zostało tak dobrze wykonane, jakbyśmy zrobili to sami. To właśnie na tym etapie pojawiają się problemy z delegowaniem zadań i mikrozarządzaniem. Z czasem doprowadzą one do zaległości w pracach menedżera. Z pewnością zdemotywują też i osłabią zespół, a nieodpowiednio zaopiekowane mogą doprowadzić do wypalenia zawodowego menedżera.
Kiedy uda nam się uniknąć powyższych pułapek, czyha na nas jeszcze zdradziecka rutyna. Przygotowywane regularnie raporty i osiąganie wyznaczonych KPI’ów potrafi uśpić czujność menedżera. Skoncentrowany na przetrwaniu na stanowisku i tym co jest tu i teraz, nie zastanowi się nad tym co dalej z jego działem lub zespołem. Mówiąc, krótko nie podejdzie do swojej funkcji przedsiębiorczo lub jak to się zwykło mawiać proaktywnie.
Z jednej strony będzie w kłopocie kiedy, ktoś z przełożonych zada mu pytanie o to jaką ma wizję dalszego rozwoju swojego działu. Z drugiej, ambitni pracownicy nie będą chcieli pracować u szefa bez wizji rozwoju. Z trzeciej strony wreszcie, ktoś z boku może pomyśleć, że ten menedżer wypalił się i stracił dynamikę działania. Zatem najwyższy czas na zmiany.
Świadoma abdykacja
To takie zachowanie zgodnie z którym, choć jesteśmy świadomi konieczności realizowania jakiejś roli przerzucamy ją na kogoś innego i wycofujemy się z niej.
Doskonałym przykładem jest nie zajmowanie się finansami swojej firmy przez osoby, które opłacają księgową. To prawda, że pomaga nam ona w wielu kwestiach finansowych. Jednak nie przygotuje za nas budżetu lub planów finansowych. Podeśle nam podsumowanie miesiąca, z którego będzie widać czy w nim zarobiliśmy czy straciliśmy. Jednak nie powiem nam, na którym produkcie czy usłudze powinniśmy się skoncentrować, bo na niej najlepiej zarabiamy.
Menedżer zarządzający działem lub zespołem abdykuje często powierzając komuś innemu przygotowanie raportów. Raporty będą oczywiście gotowe i może nawet wysłane tam gdzie trzeba. Jednak jak ich sam nie przeczyta, nie wykryje zawczasu ryzyka lub nie dowie się co i dlaczego się pogorszyło. Taką samą abdykacją będzie zlecenie działowi HR przygotowania ogłoszenia rekrutacyjnego do naszego działu bez podania jakichkolwiek wytycznych.
Jeszcze innym przypadkiem abdykacji będzie menedżer zrekrutowany z innej firmy, który rozpoczynając pracę w nowym miejscu nie zapozna się dobrze z tym co i jak robią jego podwładni. Pominie w ten sposób perspektywę specjalisty (operacyjną), co w konsekwencji może doprowadzić do podjęcia niewłaściwych decyzji zarządczych.
Na zakończenie dodam jedynie, że każdy z nas ma w swoich zadaniach, takie których nie lubi. Każdy z nas ma też lepsze i gorsze okresy. To, że chwilowo nie ogarniasz każdej z trzech ról to nie dramat. Ważne jednak jest to, abyś jej nie pomijał całkowicie. Każdemu z nas zdarzył się też chwilowy moment abdykacji i jeśli było on tylko chwilowy, to jest to ok.