Blog - Rafał Markiewicz

Biznes, Kariera

Awans zazwyczaj kojarzy się z czymś przyjemnym. Wyższym wynagrodzeniem, uznaniem przełożonych, większym wpływem na to, co dzieje się w firmie. Jest potwierdzeniem, że dotychczasowa praca została zauważona i doceniona. Można więc założyć, że osoba, która właśnie otrzymała propozycję objęcia stanowiska menedżerskiego, powinna być zadowolona. I zazwyczaj jest. Przynajmniej na początku.

Problem pojawia się nieco później, kiedy opadnie pierwsza euforia, a nowy menedżer siada przy biurku i próbuje odpowiedzieć sobie na dość banalne pytanie: co ja właściwie mam teraz robić?

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - kariera - awans na menedżera

W swojej pracy coachingowej spotykam osoby, które właśnie znalazły się w takiej sytuacji. Jeszcze niedawno były świetnymi specjalistami, doskonale znały swoją pracę i miały poczucie kontroli nad wykonywanymi zadaniami. Teraz odpowiadają za pracę innych ludzi, uczestniczą w spotkaniach, podejmują decyzje, a czasami przez cały dzień zajmują się sprawami, których efektów nie sposób zobaczyć przed wyjściem z biura.

Co ciekawe, im większą satysfakcję czerpały wcześniej z samodzielnego wykonywania zadań, tym trudniej im się odnaleźć w nowej rzeczywistości.

Kiedy praca staje się wirtualna

Przypomina mi się jedna z sytuacji, z którymi pracowałem coachingowo. Zmieniam branżę i część szczegółów, ponieważ interesuje mnie sam mechanizm, a nie konkretna firma czy osoba.

Wyobraźmy sobie pracownicę firmy zajmującej się realizacją usług dla klientów biznesowych. Przez kilka lat samodzielnie obsługiwała zamówienia, kontaktowała się z klientami, rozwiązywała problemy i pilnowała terminów. Była w tym naprawdę dobra. Jej praca była konkretna i mierzalna. Zamówienie zostało zrealizowane, reklamacja wyjaśniona, klient otrzymał odpowiedź. Można było zamknąć temat, odhaczyć zadanie i przejść do następnego. Pod koniec dnia doskonale wiedziała, co zrobiła.

W pewnym momencie przełożeni zaproponowali jej awans na kierowniczkę zespołu. Miała przestać samodzielnie obsługiwać klientów i zająć się organizowaniem pracy całego działu. Z punktu widzenia firmy wszystko wyglądało rozsądnie. Dobry specjalista, znajomość procesów, doświadczenie i odpowiedzialność. Kandydatka na menedżera niemal idealna.

Tyle że po objęciu stanowiska pojawił się problem. Nowa menedżerka miała poczucie, że jej praca stała się… wirtualna.

Wcześniej wiedziała, co zrobiła. Teraz uczestniczyła w spotkaniach, rozmawiała z pracownikami, sprawdzała wyniki zespołu, odpowiadała na pytania i zajmowała się organizacją pracy. Dzień mijał, a ona miała trudność z nazwaniem konkretnego rezultatu własnych działań. Zniknęło coś, co przez lata dawało jej zawodową satysfakcję: bezpośredni związek pomiędzy wykonanym zadaniem a widocznym efektem.

Wraz z awansem pojawiły się wątpliwości, czy rzeczywiście wykonuje potrzebną pracę i czy nadaje się do nowej roli. W końcu dawniej potrafiła zrobić naprawdę dużo, a teraz czasami miała wrażenie, że przez osiem godzin głównie rozmawia z ludźmi.

Szef widzi awans. Pracownik przeżywa utratę

Spójrzmy na tę sytuację z perspektywy przełożonego. Ma świetnego pracownika, którego zna i ceni. Pojawia się wakat kierowniczy, więc zamiast szukać kogoś z zewnątrz, postanawia docenić człowieka, który już sprawdził się w organizacji. Przeprowadza rozmowę, przedstawia nowy zakres odpowiedzialności, omawia wynagrodzenie i oczekiwane wyniki. Następnie ogłasza awans i zakłada, że sprawa jest załatwiona. Przecież nowy menedżer zna firmę, ludzi i procesy. Powinien sobie poradzić.

Tymczasem po drugiej stronie może rozgrywać się zupełnie inna historia.

Osoba, która jeszcze niedawno czuła się ekspertem, nagle zaczyna doświadczać niepewności. Dotychczasowe umiejętności nadal posiada, ale przestają one wystarczać. Zmienia się charakter pracy, sposób oceniania rezultatów, relacje ze współpracownikami i zakres odpowiedzialności. Trzeba podejmować decyzje dotyczące innych ludzi, rozwiązywać konflikty, ustalać priorytety i odpowiadać za wyniki, na które nie ma się już tak bezpośredniego wpływu.

Dla części osób jest to doświadczenie przypominające powrót do początku zawodowej drogi. Jeszcze wczoraj były ekspertami, dzisiaj znowu czują się początkującymi.

I tu pojawia się psychologiczny koszt awansu, którego przełożeni często nie dostrzegają. Nowy menedżer może odczuwać utratę dotychczasowego poczucia sprawczości, kompetencji, a nawet części swojej zawodowej tożsamości. Przez lata budował przekonanie, że jest wartościowym pracownikiem, ponieważ potrafi samodzielnie i skutecznie rozwiązywać problemy. Teraz musi nauczyć się inaczej rozumieć własną wartość.

Czasami próbuje więc odzyskać dawne poczucie kontroli, wracając do tego, co dobrze zna. Przejmuje zadania pracowników, sam rozwiązuje problemy klientów, poprawia po innych. Znowu ma poczucie, że wykonał konkretną pracę. Niestety, po pewnym czasie okazuje się, że pracuje więcej niż wcześniej, zespół coraz częściej oczekuje od niego gotowych rozwiązań, a na zarządzanie zwyczajnie brakuje mu czasu. To, co uczyniło go świetnym specjalistą, zaczyna przeszkadzać mu w byciu skutecznym menedżerem.

Inna rola wymaga innego sposobu myślenia

Jednym z pierwszych tematów, które poruszam podczas pracy coachingowej z nowymi menedżerami, jest różnica pomiędzy oczekiwaniami wobec specjalisty a oczekiwaniami wobec osoby zarządzającej zespołem. Specjalista odpowiada przede wszystkim za jakość i terminowość własnych zadań. Menedżer odpowiada za rezultaty osiągane przez zespół. Musi więc zadbać o organizację pracy, właściwe wykorzystanie zasobów, kompetencje pracowników oraz rozwiązywanie problemów, które utrudniają realizację celów.

Zmienia się również perspektywa czasowa, w jakiej powinien myśleć.

Pracownik operacyjny często koncentruje się na tym, co ma do wykonania dzisiaj, jutro czy w najbliższych dniach. Menedżer musi patrzeć dalej. Zastanawia się, jak zorganizować pracę w kolejnych tygodniach, jakie problemy mogą pojawić się za miesiąc, czy zespół ma odpowiednie kompetencje i zasoby, aby realizować przyszłe zadania. Z kolei prezes czy zarząd firmy powinni znaczną część uwagi kierować na perspektywę wielu miesięcy, a czasami kilku lat. Myślą o kierunku rozwoju organizacji, inwestycjach, sytuacji rynkowej i zdolności firmy do osiągania wyników w dłuższym okresie.

Oczywiście te perspektywy się przenikają. Prezes również musi czasami rozwiązać problem z dzisiejszego poranka, a specjalista może uczestniczyć w planowaniu długoterminowym. Różnica polega na tym, za jaki horyzont działania odpowiada dana osoba.

Nowy menedżer musi więc nauczyć się odrywać wzrok od bieżącej listy zadań i patrzeć na pracę zespołu z większego dystansu. Zaczyna interesować się tym, co powinno się wydarzyć za kilka tygodni, jakie decyzje trzeba podjąć dzisiaj, aby uniknąć problemów w przyszłości, i w jaki sposób codzienna praca zespołu przekłada się na cele całej firmy. To również wyjaśnia, dlaczego część jego pracy staje się mniej widoczna. Rozmowa z pracownikiem, decyzja o zmianie sposobu organizacji pracy czy przygotowanie zespołu do nowych zadań mogą przynieść rezultat dopiero po pewnym czasie.

Kim teraz jestem dla tych wszystkich ludzi?

Kolejnym obszarem mojej pracy coachingowej jest przyjrzenie się nowej roli z kilku perspektyw. Rozmawiamy o tym, kim menedżer ma być dla swoich pracowników, czego mogą oczekiwać od niego klienci oraz jaką odpowiedzialność ponosi wobec przełożonych.

Dla pracowników staje się osobą, która organizuje pracę, pomaga rozwiązywać trudniejsze problemy, podejmuje decyzje i wspiera ich rozwój. Klienci mogą oczekiwać od niego zapewnienia odpowiedniej jakości pracy całego zespołu, a nie osobistego załatwiania każdej sprawy. Przełożeni z kolei chcą mieć partnera, który potrafi samodzielnie prowadzić powierzony mu obszar, dostrzega zagrożenia i proponuje rozwiązania.

Przyglądamy się także temu, za co menedżer rzeczywiście odpowiada. Omawiamy planowanie, organizację procesów, zarządzanie wynikami i kosztami, rozwijanie pracowników, komunikację, współpracę z innymi działami oraz zarządzanie zmianami. Zakres tych obowiązków zależy oczywiście od stanowiska i organizacji, ale sama świadomość, jak wiele obszarów obejmuje zarządzanie, potrafi sporo zmienić.

Osoba, która początkowo miała poczucie, że właściwie nic konkretnego nie robi, zaczyna dostrzegać całkiem pokaźną listę obowiązków. Problemem przestaje być brak pracy. Częściej pojawia się pytanie, jak to wszystko rozsądnie poukładać.

Ważnym elementem tych rozmów jest również przyjrzenie się własnym oczekiwaniom. Jakim menedżerem chcę być? Na czym zamierzam budować swój autorytet? Które z moich dotychczasowych nawyków będą mi pomagały, a z których powinienem stopniowo rezygnować? Skąd będę czerpać satysfakcję zawodową, skoro nie będę już osobiście realizować większości zadań?

Bez odpowiedzi na te pytania łatwo pozostać specjalistą, który dostał stanowisko menedżera, ale nadal próbuje pracować tak jak wcześniej.

Awans to początek zmiany, a nie jej zakończenie

Firmy potrafią przygotowywać rozbudowane programy wdrażania nowych pracowników. Szkolenia, spotkania, opiekunowie, plany adaptacyjne. Zaskakujące, jak często podobnego podejścia brakuje przy awansach wewnętrznych.

Przecież pracownik zna już firmę, ludzi i procesy. Po co więc go wdrażać?

Ano dlatego, że znajomość organizacji nie oznacza jeszcze umiejętności zarządzania zespołem. Nowy menedżer potrzebuje czasu na rozwinięcie kompetencji, zbudowanie nowych relacji oraz zmianę sposobu myślenia o swojej pracy. Potrzebuje też możliwości regularnego omawiania trudnych sytuacji z bardziej doświadczonym przełożonym, mentorem czy coachem.

Zresztą sama znajomość technik zarządzania nie rozwiąże wszystkiego. Można nauczyć kogoś prowadzenia rozmów z pracownikami, delegowania zadań czy analizowania wskaźników, a mimo to pozostawić go z przekonaniem, że dopóki sam nie wykona konkretnego zadania, dopóty właściwie nie pracuje. Dlatego w procesie adaptacji do nowej roli tak dużo uwagi poświęcam sposobowi, w jaki menedżer postrzega własną skuteczność. Zamiast liczyć osobiście zamknięte sprawy, zaczyna obserwować, jak funkcjonuje jego zespół. Czy pracownicy stają się bardziej samodzielni? Czy znają priorytety? Czy problemy są rozwiązywane sprawniej? Czy osiągane wyniki odpowiadają oczekiwaniom firmy?

Z czasem zaczyna rozumieć, że jego praca może przynosić rezultaty, których nie da się odhaczyć pod koniec każdego dnia. Dobrze przeprowadzona rozmowa, rozsądna decyzja czy usunięcie przeszkody utrudniającej pracę zespołu potrafią mieć znacznie większy wpływ na wyniki niż samodzielne wykonanie kolejnego zadania.

Czasami największym wyzwaniem okazuje się jednak powstrzymanie od zrobienia czegoś, co samemu wykonałoby się szybciej i lepiej. Pozwolenie pracownikowi na samodzielność, popełnienie drobnego błędu i wyciągnięcie wniosków wymaga cierpliwości. Zwłaszcza od kogoś, kto przez lata był ceniony za to, że zawsze potrafił wszystko załatwić. I być może właśnie tutaj najlepiej widać zmianę, jaka dokonuje się wraz z awansem. W pewnym momencie menedżer zaczyna czerpać satysfakcję z tego, że zespół świetnie sobie radzi, choć on sam nie musi osobiście uczestniczyć w rozwiązywaniu każdej sprawy.

Ostatecznie firma nie awansowała dobrego specjalisty po to, żeby nadal wykonywał tę samą pracę, tylko z droższą wizytówką i większą liczbą spotkań w kalendarzu.

Szkoda jedynie, że czasami zapomina mu o tym powiedzieć.

Coaching, Rozwój osobisty

Życie na potem. O czekaniu na lepszy moment, który może nigdy nie nadejść

admin

14 października, 2026

Brak komentarzy

Są ludzie, którzy od lat przygotowują się do życia. Mają plany, marzenia, całkiem rozsądne argumenty i zwykle bardzo dobre wyjaśnienie, dlaczego jeszcze nie teraz. Zmiana pracy poczeka, aż sytuacja na rynku się uspokoi. Podróż odbędzie się, kiedy będzie więcej pieniędzy. Na zadbanie o siebie przyjdzie czas, gdy dzieci dorosną. Własny biznes ruszy, kiedy gospodarka stanie się bardziej przewidywalna. A szczęśliwe życie? Cóż, ono też jest w planach, tylko na razie terminarz trochę napięty.

Na pierwszy rzut oka wszystko wygląda normalnie. Człowiek pracuje, płaci rachunki, spotyka się ze znajomymi, czasami wyjeżdża na wakacje. Tymczasem gdzieś z tyłu głowy funkcjonuje przekonanie, że obecne życie jest jedynie etapem przejściowym. Prawdziwe życie zacznie się później, kiedy wreszcie uda się uporządkować wszystkie sprawy. Problem pojawia się wtedy, gdy ten etap trwa pięć, dziesięć albo dwadzieścia lat. Okoliczności się zmieniają, pojawiają się nowe powody odkładania decyzji, ale sam mechanizm pozostaje zadziwiająco stabilny.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - życie prowizoryczne - odkładanie na później

W psychologii analitycznej funkcjonuje pojęcie provisional life, które można przetłumaczyć jako „życie prowizoryczne”. Jest ono związane z tradycją jungowską i opisuje sposób funkcjonowania, w którym człowiek traktuje teraźniejszość jak poczekalnię przed właściwym życiem. Osobiście lubię określenie „życie na potem”, bo dobrze oddaje codzienny wymiar tego zjawiska.

Kiedy teraźniejszość staje się poczekalnią

Z ludźmi, którzy odkładają swoje życie na później, spotykałem się na długo przed rozpoczęciem profesjonalnej praktyki coachingowej. Widziałem to u współpracowników, znajomych i osób zarządzających firmami. Później zacząłem dostrzegać podobne mechanizmy w rozmowach z klientami coachingowymi.

Co ciekawe, często nie brakowało im kompetencji, pieniędzy ani możliwości. Potrafili podejmować skomplikowane decyzje zawodowe, zarządzać zespołami i trafnie oceniać ryzyko. Jednak kiedy rozmowa schodziła na ich własne potrzeby, pojawiało się znajome „jeszcze nie teraz”. Ktoś od lat chciał zmienić pracę, ale zawsze trafiał na niewłaściwy moment. Ktoś inny marzył o większej niezależności, jednak najpierw musiał uporządkować sprawy zawodowe. Jeszcze ktoś odkładał zakończenie niesatysfakcjonującej relacji, bo przecież trzeba było poczekać, aż sytuacja się wyjaśni. Przy czym owo wyjaśnienie nie miało określonej daty ani konkretnych warunków.

Psychologicznie jest to całkiem zrozumiałe. Dopóki rozważamy różne możliwości, nie musimy ponosić konsekwencji wyboru. Wyobrażona przyszłość jest pod tym względem wygodniejsza od rzeczywistości. Można ją dowolnie poprawiać, rozbudowywać i zmieniać. Nie wystawia rachunków, nie popełnia błędów i nie wymaga trudnych rozmów.

Odkładanie decyzji daje też chwilową ulgę. Skoro dzisiaj nie muszę niczego rozstrzygać, mogę na moment przestać się obawiać konsekwencji. Kłopot pojawia się wtedy, gdy ta ulga staje się nawykiem, a przygotowywanie się do zmiany zastępuje samą zmianę.

Świat daje nam coraz więcej powodów do czekania

Mam wrażenie, że w ostatnich latach życie prowizoryczne zyskało wyjątkowo sprzyjające warunki. Nie twierdzę, że wcześniej ludzie rzadziej odkładali swoje decyzje. Dostrzegam jednak, że współczesny świat dostarcza wyjątkowo przekonujących argumentów za tym, żeby jeszcze trochę poczekać.

Pandemia COVID-19 pokazała, jak szybko mogą rozsypać się nasze plany. Później przyszła pełnoskalowa wojna w Ukrainie, inflacja, rosnące koszty życia i kolejne napięcia międzynarodowe. Do tego dochodzi rozwój sztucznej inteligencji, która u wielu osób wywołuje pytania o przyszłość ich zawodów i bezpieczeństwo zatrudnienia. Kiedy człowiek zaczyna oswajać się z jedną zmianą, pojawia się następna. W takich warunkach łatwo uznać, że rozsądniej będzie zaczekać, aż sytuacja się uspokoi.

Tyle że nie mamy żadnej gwarancji powrotu do świata, w którym przez długie lata będzie spokojnie i przewidywalnie. Być może przyzwyczailiśmy się traktować okresy względnej stabilności jako coś naturalnego, a kolejne kryzysy jako chwilowe zakłócenia. Historia daje jednak sporo powodów, żeby podchodzić do tego przekonania ostrożnie.

Zastanawiam się czasami, ilu ludzi odłożyło swoje osobiste plany w 2020 roku, zakładając, że wrócą do nich za kilka miesięcy. Ilu rzeczywiście wróciło, a ilu nadal czeka, tyle że dziś uzasadnia to już innymi wydarzeniami? Zewnętrzna niepewność jest realna. Może jednak stać się również wygodnym uzasadnieniem odkładania spraw, które od dawna wymagały decyzji. A rozpoznanie różnicy między tymi sytuacjami bywa znacznie trudniejsze niż przeanalizowanie kolejnych wiadomości o stanie świata.

Ile procent pewności potrzeba, żeby zacząć działać?

W pracy coachingowej spotykam osoby, które potrafią bardzo dokładnie opisać swoją sytuację, przedstawić zalety i wady różnych rozwiązań oraz wskazać potencjalne ryzyka. Mają odpowiedzi na niemal wszystkie pytania, poza jednym: co zamierzają z tym wszystkim zrobić?

Sam jestem zwolennikiem porządnego przygotowania, więc daleko mi do namawiania kogokolwiek do pochopnych decyzji. Problem zaczyna się wtedy, gdy oczekiwany poziom bezpieczeństwa okazuje się niemożliwy do osiągnięcia.

W takich sytuacjach zdarza mi się zadawać klientowi pytanie, które z pozoru przypomina zabawę w procenty. Pytam, ile pewności potrzebuje, zanim zdecyduje się działać. Zakładamy przy tym, że stuprocentowej pewności nie da się osiągnąć. Czy wystarczy mu 70%? A może potrzebuje 80 albo 90%? I skąd właściwie będzie wiedział, że osiągnął oczekiwany poziom?

Oczywiście nie próbuję matematycznie mierzyć czegoś tak subiektywnego jak poczucie pewności. Nie istnieje też uniwersalny procent, przy którym należy podejmować życiowe decyzje. Interesuje mnie moment, w którym klient zaczyna rozumieć, że może świadomie zaakceptować pewien poziom niepewności, zamiast bez końca próbować go wyeliminować.

Bywa, że taka rozmowa przynosi zaskakujące rezultaty. Osoba, która jeszcze chwilę wcześniej wymieniała powody uniemożliwiające jej działanie, zaczyna zauważać, że dysponuje już całkiem sporą wiedzą, ma określone zasoby i rozumie potencjalne konsekwencje swojej decyzji. Nadal czegoś nie wie i nadal odczuwa obawy, ale dopuszcza myśl, że nie musi pozbywać się ich wszystkich przed rozpoczęciem działania.

Czasami pytam również, co konkretnie musiałoby się wydarzyć, żeby poczucie pewności wzrosło z 70 do 90%. Jeśli klient potrafi wskazać informacje, które rzeczywiście wpłyną na jego decyzję, mamy nad czym pracować. Jeśli natomiast odpowiedź sprowadza się do ogólnego „musiałbym poczuć się bezpieczniej”, przyglądamy się temu, czy oczekiwanie na bezpieczeństwo nie stało się sposobem unikania odpowiedzialności za wybór.

To właśnie w takich rozmowach często pojawia się zmiana sposobu myślenia. Człowiek odkrywa, że dalsze przygotowanie niewiele już wniesie, a brak pełnej pewności wcale nie musi oznaczać braku gotowości. Może mieć wystarczające przesłanki do działania i nadal odczuwać niepewność. Jedno nie wyklucza drugiego.

Czekanie również ma swoją cenę

W rozmowach o zmianie interesuje mnie jeszcze jedna kwestia. Ludzie stosunkowo łatwo wymieniają zagrożenia związane z podjęciem decyzji. Znacznie rzadziej zastanawiają się, co tracą, kiedy przez kolejne lata niczego nie zmieniają.

Pozostawanie w miejscu także jest wyborem, choć nie zawsze podejmowanym świadomie. Może oznaczać kolejne lata pracy, która przestała dawać satysfakcję, rezygnację z ważnych potrzeb albo stopniowe przyzwyczajanie się do życia, którego kiedyś wcale nie planowaliśmy.

Wyobraźmy sobie osobę, która od pięciu lat chce zmienić pracę. Doskonale zna wszystkie ryzyka związane z odejściem z obecnej firmy. Obawia się utraty stabilności finansowej, trudności z odnalezieniem się w nowym zespole i rozczarowania nowym pracodawcą. Tymczasem rzadko uwzględnia w swoich kalkulacjach koszt pięciu lat spędzonych w miejscu, które od dawna przestało ją rozwijać.

Nie każda zwłoka jest błędem. Czasami pozostanie w dotychczasowej sytuacji jest najbardziej rozsądnym rozwiązaniem, szczególnie gdy odpowiadamy za bliskich albo mamy ograniczone zasoby. Dobrze jednak wiedzieć, że rzeczywiście podjęliśmy taką decyzję, zamiast żyć w przekonaniu, że żadnego wyboru nie mamy.

Sam miałem w życiu doświadczenia, które dość brutalnie przypomniały mi o ograniczonej przewidywalności przyszłości. Poważny wypadek samochodowy, długa choroba i śmierć bliskiej mi osoby sprawiły, że zacząłem inaczej traktować własny czas. Zrozumiałem również, że odkładanie pewnych spraw na później jest decyzją, której konsekwencje mogą okazać się nieodwracalne.

Być może właśnie dlatego, kiedy słyszę od klienta, że jeszcze trochę poczeka z czymś, co od dawna jest dla niego ważne, zastanawiam się, czy rzeczywiście potrzebuje więcej czasu, czy raczej zgody na to, że życie nigdy nie zapewni mu wszystkich gwarancji.

Niepewność nie zawsze jest powodem, żeby czekać. Czasami jest po prostu warunkiem, na który musimy się zgodzić, żeby zacząć działać. I nie musi to oznaczać życiowej rewolucji. Wystarczy konkretna decyzja, rozmowa odkładana od miesięcy albo pierwszy krok w kierunku zmiany, o której od dawna myślimy.

Bo wyobrażenie lepszego życia potrafi być naprawdę atrakcyjne. Szkoda tylko, że można spędzić całe lata, oglądając je wyłącznie w głowie.

Zostawię więc na koniec pytanie, które sam uważam za dosyć niewygodne: na co właściwie czekam, zanim pozwolę sobie uznać, że to już jest moje życie?

Biznes

Coach jako tłumacz między światem szefa a światem pracownika

admin

11 października, 2026

Brak komentarzy

Właściciel firmy narzeka, że pracownicy nie wykazują inicjatywy, nie angażują się wystarczająco i nie rozumieją, ile wysiłku wymaga prowadzenie biznesu. Z kolei pracownik opowiada o szefie, który podejmuje niezrozumiałe decyzje, ciągle zmienia priorytety i oczekuje samodzielności, choć sam chce mieć wszystko pod kontrolą. Obaj są przekonani, że problem leży po drugiej stronie. Obaj mają też własne argumenty, które wydają im się całkowicie logiczne.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - rozwój zawodowy - biznes coaching - coaching biznesowy

Przez lata pracy menedżerskiej, a później podczas sesji coachingu biznesowego, wielokrotnie spotykałem się z podobnymi sytuacjami. Zauważyłem przy tym, że jednym z powracających elementów mojej pracy jest pomaganie klientom w zrozumieniu sposobu myślenia ludzi, z którymi współpracują. Czasem tłumaczę pracownikowi logikę decyzji przełożonego, innym razem pomagam menedżerowi zrozumieć zachowania i reakcje jego zespołu.

Zwykłem nazywać to tłumaczeniem organizacji. Bo choć szef i pracownik funkcjonują w tej samej firmie, często porozumiewają się tak, jakby pochodzili z dwóch różnych światów.

Jedna firma, dwie perspektywy

Wyobraźmy sobie sytuację, w której właściciel firmy podejmuje decyzję o wstrzymaniu zatrudnienia nowych pracowników. Dla niego jest to racjonalny krok wynikający z konieczności ograniczenia kosztów i zabezpieczenia płynności finansowej. Być może wie już, że kolejne miesiące będą trudniejsze, a przychody mogą nie wystarczyć na pokrycie rosnących zobowiązań.

Tymczasem pracownicy od dłuższego czasu skarżą się na nadmiar obowiązków. Słysząc o wstrzymaniu rekrutacji, dochodzą do wniosku, że szef oszczędza ich kosztem i zupełnie nie przejmuje się ich przeciążeniem. Przecież firma jeszcze niedawno informowała o dobrych wynikach.

Kto ma rację? Być może obie strony, choć każda dysponuje innymi informacjami i inaczej ocenia konsekwencje tej samej decyzji.

Szef patrzy przez pryzmat odpowiedzialności za całą organizację, jej wyniki finansowe i przyszłość. Pracownik koncentruje się na własnych obowiązkach, warunkach pracy oraz wpływie decyzji na jego codzienne funkcjonowanie. Problem zaczyna się wtedy, gdy obie strony uznają swoją perspektywę za jedyną rozsądną.

W czasie sesji coachingowych często przyglądamy się właśnie takim sytuacjom. Zachęcam klienta do zastanowienia się, jakich informacji może mu brakować i jakie okoliczności mogły wpłynąć na zachowanie drugiej osoby. Niekiedy wystarczy rozdzielić zaobserwowane fakty od ich interpretacji, żeby zupełnie inaczej spojrzeć na problem.

Zresztą nasz umysł bardzo chętnie dopowiada sobie intencje innych ludzi. Kiedy szef po raz kolejny sprawdza postępy pracy, pracownik widzi w tym brak zaufania. Szef może tymczasem obawiać się opóźnienia projektu, za który odpowiada. Kiedy pracownik nie wychodzi z inicjatywą, menedżer interpretuje to jako brak zaangażowania, choć być może wcześniej wielokrotnie pokazywał mu, że samodzielność wcale nie jest mile widziana.

Nie oznacza to oczywiście, że każde zachowanie ma racjonalne uzasadnienie albo zasługuje na usprawiedliwienie. Czasem szef rzeczywiście nie potrafi zarządzać, a pracownik zwyczajnie nie wywiązuje się ze swoich obowiązków. Zanim jednak wydamy wyrok, dobrze jest sprawdzić, czy dysponujemy wystarczającą ilością informacji.

Firma jest jak dziecko. Tylko czyje?

Jest pewna metafora, której często używam podczas pracy z właścicielami niewielkich firm. Otóż przedsiębiorca nierzadko traktuje swój biznes jak własne dziecko. Sam go wymyślił, stworzył, wychował i pomagał mu rosnąć. Zna jego historię, pamięta wszystkie trudne momenty i jest emocjonalnie przywiązany do tego, co zbudował.

Jak to z rodzicami bywa, potrafi również patrzeć na swoje dziecko przez różowe okulary. Jest ono niemal najpiękniejsze, najmądrzejsze i najbardziej wyjątkowe na świecie. Nawet jeżeli inni dostrzegają pewne niedoskonałości, rodzic zazwyczaj doskonale wie, dlaczego w rzeczywistości wcale nie są one takie poważne.

Co więcej, dla rozwoju swojego dziecka gotów jest poświęcić bardzo wiele. Czas, pieniądze, komfort życia, a niekiedy również własne zdrowie. Właściciele firm potrafią pracować wieczorami, rezygnować z urlopów i podporządkowywać biznesowi znaczną część swojego życia. Często robią to z własnej woli, ponieważ firma jest realizacją ich ambicji i marzeń.

Kłopot pojawia się wtedy, gdy zaczynają oczekiwać podobnego zaangażowania od pracowników.

Podczas takich rozmów zdarza mi się uświadamiać przedsiębiorcy, że w gruncie rzeczy oczekuje od obcego człowieka, aby traktował jego dziecko tak, jakby był jego rodzicem. Żeby kochał je równie mocno, równie wiele dla niego poświęcał i równie emocjonalnie przeżywał każdy sukces oraz porażkę.

Tylko dlaczego miałby to robić?

Pracownik przyszedł do firmy przede wszystkim po to, żeby zarabiać pieniądze, wykorzystywać swoje kompetencje i realizować własne cele zawodowe. Może oczywiście lubić swoją pracę, identyfikować się z firmą i czerpać satysfakcję z jej sukcesów. Nie zmienia to jednak faktu, że jego relacja z organizacją jest inna niż relacja właściciela.

Przedsiębiorca może postrzegać firmę jako dzieło swojego życia. Dla pracownika jest ona jednym z możliwych miejsc pracy. Nawet jeśli bardzo dobrym, nadal pozostaje jednym z wielu.

Ta różnica nie świadczy o braku lojalności czy zaangażowania. Wynika z odmiennych motywacji i charakteru relacji z biznesem. Oczekiwanie, że pracownik będzie przeżywał firmę dokładnie tak samo jak jej właściciel, jest więc zazwyczaj źródłem niepotrzebnych rozczarowań.

Co ciekawe, działa to również w drugą stronę. Pracownik może nie rozumieć, dlaczego właściciel tak emocjonalnie reaguje na drobne z pozoru problemy, nie potrafi odpuścić pewnych spraw lub osobiście angażuje się w decyzje, które spokojnie mógłby pozostawić zespołowi. Łatwiej zrozumieć takie zachowania, kiedy zobaczymy, że dla przedsiębiorcy stawką bywa coś znacznie większego niż wynik finansowy za dany miesiąc.

Dobry pomysł to za mało, trzeba jeszcze umieć go sprzedać

Często podczas sesji coachingowych spotykam się z sytuacją, w której pracownik ma naprawdę dobry pomysł, ale nie potrafi zainteresować nim swojego przełożonego. Opowiada o nim ze swojej perspektywy, używając argumentów, które dla niego samego są całkowicie przekonujące. Nowe rozwiązanie ułatwi mu pracę, pozwoli szybciej wykonywać zadania, wyeliminuje irytujące czynności albo poprawi komfort funkcjonowania zespołu.

Problem w tym, że szef może patrzeć na tę samą propozycję przez zupełnie inny pryzmat. Interesuje go wpływ na koszty, efektywność organizacji, jakość obsługi klientów czy realizację celów biznesowych. Pracownik mówi więc o tym, co zyska on sam lub jego zespół, podczas gdy przełożony próbuje zrozumieć, co zyska firma.

Znam takie sytuacje również z własnego doświadczenia menedżerskiego. Przez lata odpowiadałem za duże zespoły, budżety, procesy i projekty. Niejednokrotnie spotykałem się z pomysłami, które były sensowne z perspektywy konkretnego stanowiska, ale ich wdrożenie oznaczało dodatkowe koszty, konieczność reorganizacji pracy innych zespołów albo rezygnację z wcześniej ustalonych priorytetów. Dobry pomysł w jednym miejscu organizacji nie zawsze oznacza dobre rozwiązanie dla całej firmy.

Podczas coachingu pomagam więc klientom spojrzeć na własne propozycje oczami osoby, która będzie podejmować decyzję. Zastanawiamy się, jakie potrzeby i ograniczenia ma przełożony, za jakie wyniki odpowiada i jakie argumenty mogą być dla niego przekonujące. Czasem okazuje się, że wystarczy zmienić sposób przedstawienia pomysłu.

Zamiast mówić, że nowe rozwiązanie pozwoli pracownikom uniknąć żmudnego przepisywania danych, można pokazać, ile godzin pracy miesięcznie dzięki temu zaoszczędzi firma, jak zmniejszy się liczba błędów albo jak wpłynie to na czas obsługi klientów. Korzyść dla pracownika pozostaje taka sama, ale zaczyna być widoczna również korzyść dla organizacji.

To jedna z umiejętności, nad którymi często pracuję z klientami: komunikowanie własnych pomysłów językiem interesów i odpowiedzialności osoby, do której są kierowane. Zdarza się bowiem, że wartościowa propozycja zostaje odrzucona, ponieważ jej autor nie potrafił przedstawić jej w sposób zrozumiały dla decydenta.

Oczywiście użycie odpowiednich argumentów nie gwarantuje akceptacji każdej propozycji. Szef może mieć inne priorytety, ograniczony budżet albo zwyczajnie odmienną ocenę sytuacji. Jednak przedstawienie pomysłu z perspektywy korzyści biznesowych zwiększa szansę na rzeczową rozmowę.

Czasem mówię klientom, że szef nie ma obowiązku zachwycać się pomysłem tylko dlatego, że jego autor jest nim zachwycony. Jeśli oczekujemy decyzji biznesowej, powinniśmy nauczyć się przedstawiać biznesowe argumenty. To może brzmieć brutalnie, ale w praktyce bywa bardzo pomocne.

Czasem trzeba przetłumaczyć biznes, czasem człowieka

W swojej pracy coachingowej od lat korzystam z psychoedukacji. Pomagam klientom zrozumieć, jak działają emocje, skąd biorą się określone reakcje, jak powstają przekonania i dlaczego w pewnych sytuacjach zachowujemy się inaczej, niż sami byśmy tego oczekiwali.

Z czasem coraz wyraźniej dostrzegałem jednak, że wiele trudności zawodowych wynika również z niezrozumienia mechanizmów funkcjonowania organizacji. Pracownik może nie wiedzieć, jakie ograniczenia wpływają na decyzje przełożonego. Menedżer z kolei może nie dostrzegać, jak jego zachowania wpływają na motywację i poczucie bezpieczeństwa pracowników.

Te dwa obszary dobrze się uzupełniają. Psychologia pomaga zrozumieć, dlaczego człowiek reaguje w określony sposób. Znajomość realiów biznesowych pozwala dostrzec warunki, w których podejmuje decyzje. Podczas sesji coachingowych korzystam z obu tych perspektyw, pomagając klientowi uporządkować własne obserwacje i spojrzeć na sytuację z większym dystansem.

Oczywiście nie czytam w cudzych myślach. Mogę pomóc klientowi rozpoznać prawdopodobne mechanizmy zachowania drugiej osoby, ale nie mam podstaw, żeby z pełnym przekonaniem przypisywać jej konkretne intencje. Dlatego podczas sesji często pracujemy na kilku możliwych interpretacjach i zastanawiamy się, jak można je sprawdzić w rzeczywistej rozmowie.

Zrozumienie zachowania drugiej osoby nie oznacza przy tym konieczności jego zaakceptowania. Pracownik może rozumieć presję, pod jaką działa jego przełożony, i jednocześnie nie godzić się na nieodpowiedni sposób traktowania. Menedżer może dostrzegać trudności pracownika, zachowując prawo do egzekwowania uzgodnionych obowiązków.

Właśnie tutaj pojawia się przestrzeń do świadomego działania. Kiedy przestajemy zakładać, że znamy cudze intencje, łatwiej rozmawiać o faktach, oczekiwaniach i granicach.

W tej pracy ważne jest dla mnie również zachowanie właściwego dystansu. Pomagając klientowi zrozumieć perspektywę jego szefa, nie staję się automatycznie obrońcą przełożonego. Podobnie pracując z menedżerem, nie występuję w roli rzecznika pracowników. Nie próbuję nikogo przekonywać, że druga strona na pewno ma rację. Wspólnie przyglądamy się temu, co może stać za określonym zachowaniem i jakie możliwości działania ma sam klient.

Najlepiej, kiedy tłumacz przestaje być potrzebny

Zastanawiając się nad swoją pracą coachingową, doszedłem do wniosku, że tłumaczenie organizacji jest naturalnym uzupełnieniem psychoedukacji, z której korzystam od lat. Ludzie potrzebują czasem pomocy w zrozumieniu własnych emocji i zachowań, a czasem w zrozumieniu świata, w którym przyszło im pracować.

Szczególnie w biznesie te dwa obszary mocno się ze sobą przenikają. Decyzje ekonomiczne wpływają na emocje ludzi, a emocje ludzi wpływają na jakość podejmowanych decyzji. Do tego dochodzą różnice w odpowiedzialności, doświadczeniu i dostępie do informacji. Nic dziwnego, że czasem trudno się porozumieć, nawet kiedy wszyscy formalnie mówią tym samym językiem.

Nie każdą różnicę zdań da się rozwiązać poprzez lepsze zrozumienie drugiej strony. Zdarza się, że interesy szefa i pracownika rzeczywiście są sprzeczne. Bywa też, że po poznaniu motywów czyjegoś zachowania klient utwierdza się w przekonaniu, że nie chce dłużej uczestniczyć w danej relacji zawodowej. I to również może być rezultat świadomej refleksji.

Największą satysfakcję daje mi jednak sytuacja, w której klient zaczyna samodzielnie dostrzegać różne perspektywy. Zamiast przypisywać innym złe intencje, potrafi zapytać o powody ich zachowania. Zamiast obrażać się na niezrozumiałą decyzję, próbuje poznać jej uzasadnienie. Albo sam zaczyna komunikować swoje potrzeby i pomysły w sposób, który druga strona ma szansę zrozumieć.

W takich momentach moja rola tłumacza staje się coraz mniej potrzebna. I bardzo dobrze, bo przecież celem coachingu nie jest uzależnienie klienta od człowieka, który będzie mu bez końca wyjaśniał, co inni mogli mieć na myśli.

A swoją drogą, gdyby szefowie i pracownicy częściej pytali siebie nawzajem, dlaczego postępują w określony sposób, być może wielu coachów biznesowych miałoby znacznie mniej pracy. Chociaż znając ludzką naturę i realia funkcjonowania firm, raczej nie obawiam się takiego scenariusza.

Kariera

Byle do emerytury. Czyli jak wycofać się z kariery dużo za wcześnie

admin

3 października, 2026

Brak komentarzy

Niedawno rozmawiałem ze znajomym. Ma 53 lata, niezłą pracę, duże doświadczenie i mniej więcej taki plan zawodowy: teraz już tylko jakoś dotrwać do emerytury.

Uderzyło mnie to „jakoś dotrwać”, bo w przypadku mężczyzny w Polsce oznacza to jeszcze 12 lat do osiągnięcia powszechnego wieku emerytalnego. Dwanaście lat to dla wielu osób mniej więcej jedna trzecia całego czasu aktywności zawodowej. To też nadal bardzo długi okres, w którym można zmienić stanowisko, przejść do innej firmy, uczestniczyć w kilku dużych projektach, nauczyć się nowych sposobów pracy albo całkowicie zmienić swoje podejście do tego, czym chce się zajmować zawodowo.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - rozwój zawodowy po 50 - kariera 40+

Można też przez te 12 lat próbować się nie wychylać i właśnie ta druga możliwość intryguje mnie najbardziej, bo na pierwszy rzut oka wygląda jak całkiem rozsądna strategia bezpieczeństwa.

Co ciekawe, podobne deklaracje słyszę również od młodszych osób. Czterdziestokilkulatkowie czasami znajdują sobie w miarę bezpieczne miejsce i zaczynają myśleć, że dobrze byłoby już niczego specjalnie nie zmieniać. Ostatnio dochodzi do tego jeszcze lęk związany ze sztuczną inteligencją. Skoro AI może automatyzować część zadań i zmieniać sposób działania firm, pojawia się naturalna pokusa, żeby przeczekać zamieszanie i specjalnie nie zwracać na siebie uwagi.

Problem polega na tym, że można przeczekać moment, ale znacznie trudniej przeczekać kilkanaście lat.

Kiedy celem zawodowym staje się przetrwanie

Sam zwrot „byle do emerytury” nie jest dla mnie szczególnie interesujący, bo ludzie mówią różne rzeczy po trudnym tygodniu, kolejnej reorganizacji albo spotkaniu, które spokojnie mogło być mailem. Ciekawsze jest to, co dzieje się wtedy, kiedy takie zdanie przestaje być żartem i zaczyna pełnić funkcję strategii. Nowy projekt staje się czymś, czego lepiej unikać, bo oznacza więcej pracy. Nowe narzędzie nie jest potrzebne, bo stare przecież nadal działa. Zmiana sposobu pracy zaczyna wyglądać jak niepotrzebne komplikowanie życia, a nowy zakres odpowiedzialności może oznaczać konieczność uczenia się czegoś od początku.

Każda taka decyzja rozpatrywana osobno może mieć sens. Nie trzeba zgłaszać się do wszystkich projektów ani przyjmować z entuzjazmem każdej zmiany wymyślonej przez organizację. Problem zaczyna się wtedy, kiedy wspólną zasadą kolejnych decyzji staje się unikanie wszystkiego, co nowe, bardziej wymagające albo mniej przewidywalne. Przez pewien czas taka strategia działa nawet całkiem dobrze, bo człowiek robi to, co zna, wykorzystuje wieloletnie doświadczenie i nie musi co chwilę wychodzić poza swoją strefę komfortu.

Tyle że firma w tym samym czasie się zmienia. Zmieniają się technologie, procesy, ludzie, oczekiwania klientów i sposób organizacji pracy. Po kilku latach może więc powstać dość niewygodna sytuacja, w której pracownik nadal bardzo dobrze wykonuje swoją pracę, tylko że coraz mniejsza część organizacji potrzebuje właśnie takiej pracy.

Można być dobrym pracownikiem i jednocześnie osłabiać swoją pozycję

To jeden z ciekawszych paradoksów wieloletniej pracy w jednej organizacji. Można mieć świetną opinię, doskonale znać procesy, pamiętać historię firmy i jednocześnie stopniowo tracić zdolność poruszania się poza własnym kawałkiem organizacji. Firma pamięta wcześniejsze sukcesy i wie, że dana osoba zna ludzi, procedury oraz wszystkie organizacyjne skróty, których nikt nigdy porządnie nie opisał. Potencjalny nowy pracodawca będzie jednak patrzył przede wszystkim na to, co ta osoba potrafi zrobić dzisiaj, z jakimi problemami umie sobie poradzić, jakie zna narzędzia i kiedy ostatni raz uczestniczyła w czymś, czego wcześniej nie robiła.

Dlatego dziesięć lat spokoju może zakończyć się bardzo nerwowym jedenastym rokiem. Wystarczy reorganizacja, przejęcie firmy, likwidacja części procesów albo automatyzacja zadań i plan spokojnego doczekania do emerytury przestaje zależeć od osoby, która go sobie wymyśliła. Samo „nicnierobienie” w obszarze kariery nie jest więc neutralne. Ono też ma swoje konsekwencje, tylko zwykle pojawiają się z opóźnieniem.

Niewidzialność nie jest bezpieczeństwem

Unikanie nowych zadań daje poczucie bezpieczeństwa przede wszystkim dlatego, że zmniejsza bieżący dyskomfort. Nie trzeba się uczyć, popełniać błędów, pracować z nowymi ludźmi ani wystawiać się na ocenę. To są bardzo konkretne korzyści, szczególnie dla osób, które po wielu latach pracy są zwyczajnie zmęczone ciągłymi zmianami i kolejnymi pomysłami organizacji.

Tyle że bezpieczeństwo zawodowe można rozumieć inaczej. Może nim być świadomość, że posiadane umiejętności nadal są potrzebne, że zna się narzędzia wykorzystywane obecnie w organizacji, rozumie aktualne procesy i uczestniczy w przedsięwzięciach, które dotyczą przyszłości firmy, a nie wyłącznie jej przeszłości. Nowe projekty mogą być bardziej stresujące i czasami oznaczają kilka miesięcy intensywniejszej pracy. Trzeba poznać nowe osoby, nauczyć się narzędzia, zrozumieć nowy proces albo przez jakiś czas czuć się mniej pewnie niż przy zadaniach wykonywanych od dziesięciu lat, ale właśnie w ten sposób można budować realne zabezpieczenie własnej pozycji.

Im dłużej ktoś chroni się przed zmianą, tym bardziej uzależnia swoje bezpieczeństwo od dobrej woli obecnej organizacji. Jeżeli firma zastanawia się, kogo potrzebuje do kolejnego projektu, jakie kompetencje chce zachować po reorganizacji albo kto potrafi połączyć dotychczasową wiedzę z nowym sposobem pracy, lepiej być człowiekiem kojarzonym również z tym, co dzieje się obecnie. Strategia polegająca na unikaniu wszystkiego, co nowe, może więc paradoksalnie zwiększać ryzyko, przed którym miała chronić.

Nie trzeba być kierownikiem projektu

Tutaj pojawia się jeszcze jedno nieporozumienie. Angażowanie się w nowe przedsięwzięcia nie oznacza, że pięćdziesięciokilkuletni pracownik powinien nagle zacząć walczyć o stanowiska, przewodzić każdej transformacji i udowadniać, że ma energię dwudziestopięciolatka. W projekcie można pełnić znacznie więcej ról niż tylko rolę lidera, a w wielu przypadkach bardziej potrzebny od kolejnego kierownika jest ktoś, kto dobrze zna organizację, rozumie zależności między procesami i pamięta, dlaczego pewne rozwiązanie próbowano już wdrożyć kilka lat wcześniej.

Można być ekspertem merytorycznym, konsultować rozwiązania, brać udział w testach, wspierać młodszych pracowników albo pomagać ludziom odpowiedzialnym za zmianę zrozumieć organizacyjny kontekst. Długoletnie doświadczenie zaczyna wtedy pracować na korzyść pracownika zamiast stawać się wyłącznie zapisem jego przeszłości. To podejście wydaje mi się szczególnie sensowne w drugiej części kariery zawodowej, bo pozwala pozostawać blisko zmian bez konieczności ciągłego zwiększania odpowiedzialności.

Być może właśnie na tym polega zawodowa dojrzałość, że nie trzeba już za każdym razem stać na froncie i wszystkim kierować. Można za to wiedzieć, gdzie własne doświadczenie daje największą wartość i w którym miejscu dobrze jest się włączyć. Nie trzeba przez kolejne lata stale piąć się w górę, ale dobrze, żeby doświadczenie od czasu do czasu spotykało się z czymś nowym.

AI jako kolejny test tego podejścia

Sztuczna inteligencja jest po prostu kolejnym przykładem zmiany, przed którą można próbować się schować albo sprawdzić, co rzeczywiście oznacza dla własnej pracy. Nie ma większego sensu ani rzucać się na każde nowe narzędzie, ani udawać, że temat nas nie dotyczy. Znacznie bardziej praktyczne jest sprawdzenie, które zadania można wykonywać szybciej, które mogą w przyszłości zostać zautomatyzowane i gdzie doświadczenie człowieka nadal daje przewagę.

Dopiero wtedy pojawia się sensowne pytanie o naukę. Nie dlatego, że wszyscy powinni zostać ekspertami od AI, ale dlatego, że warto wiedzieć, jak zmienia się własna praca i czy przypadkiem nie próbujemy przeczekać zmiany, która już się zaczęła.

Kurs może być świetnym sposobem na unikanie działania

Skoro rynek się zmienia, bardzo łatwo wpaść w drugą skrajność i uznać, że trzeba się bez przerwy rozwijać. Zaczyna się wtedy kolekcjonowanie kursów dotyczących AI, Agile, Scruma, zarządzania zmianą, przywództwa i wszystkiego, co aktualnie dobrze wygląda w opisie profilu zawodowego. Sam lubię się uczyć i mam za sobą całkiem sporo kursów, więc nie zamierzam urządzać krucjaty przeciwko edukacji. Widzę jednak czasami w mojej pracy coachingowej z klientami coś, co można nazwać rozwojem zastępczym.

Człowiek cały czas przygotowuje się do tego, żeby kiedyś zacząć coś robić. Kończy kurs zarządzania projektami, ale nadal unika udziału w projekcie. Uczy się AI, ale nie wykorzystuje jej do rozwiązania żadnego prawdziwego problemu zawodowego. Od kilku lat myśli o zmianie pracy, więc robi kolejny certyfikat zamiast sprawdzić, czego rzeczywiście oczekują pracodawcy. Nauka staje się wtedy bardzo elegancką formą odkładania działania.

Dlatego dużo bardziej użyteczne od pytania „czego jeszcze powinienem się nauczyć?” wydaje mi się pytanie: „czego powinienem zacząć używać?”. Kurs może trwać dwa dni, ale umiejętność powstaje później, kiedy człowiek wykorzystuje wiedzę do rozwiązania prawdziwego problemu i zaczyna rozumieć jej ograniczenia.

Kariera nie musi być projektem pod tytułem „więcej”

Jest jeszcze inna narracja, której również nie kupuję. Według niej człowiek przez całą karierę powinien iść do góry, zdobywać kolejne stanowiska, poszerzać odpowiedzialność, rozwijać markę osobistą i nieustannie wychodzić ze strefy komfortu. Samo czytanie o takim modelu kariery potrafi być męczące, szczególnie gdy ktoś po wielu latach pracy doszedł już do miejsca, w którym dużo bardziej zależy mu na czasie, spokoju i życiu poza firmą niż na kolejnym stanowisku.

Nie widzę niczego złego w tym, że ktoś po pięćdziesiątce nie chce zostać dyrektorem, czterdziestolatek nie ma ochoty zarządzać ludźmi, a jeszcze ktoś inny świadomie rezygnuje z awansu, bo związane z nim korzyści są dla niego mniejsze niż koszty. Kariera może wejść w spokojniejszy etap i wcale nie musi oznaczać to zawodowej porażki.

Spokój różni się jednak od wycofania. Można nie chcieć awansu i nadal uczestniczyć w nowych projektach, chronić życie prywatne i jednocześnie znać narzędzia potrzebne we własnym zawodzie, odmówić zarządzania projektem i wejść do niego jako ekspert albo pracować przez kilkanaście lat w tej samej firmie i nadal mieć kompetencje pozwalające odejść z niej, gdyby kiedyś okazało się to konieczne.

To ostatnie jest dla mnie szczególnie ciekawą definicją bezpieczeństwa zawodowego. Nie chodzi o przekonanie, że obecna firma na pewno nikogo nie zwolni, tylko o świadomość, że jeżeli coś się wydarzy, nadal istnieją inne możliwości.

Rozwój przez używanie

Być może dlatego coraz mniej podoba mi się samo słowo „rozwój” używane bez żadnego doprecyzowania. Rozwój zawodowy nie musi oznaczać ciągłego dokładania kolejnych kompetencji. Czasami oznacza po prostu aktualizację i sprawdzenie, czy zawodowe wyposażenie nadal pasuje do rzeczywistości, w której człowiek pracuje.

Raz na jakiś czas dobrze więc przyjrzeć się temu, co naprawdę potrafię zrobić, które z tych umiejętności przydadzą się również poza obecną firmą, czego nauczyłem się w ostatnich dwóch latach dzięki prawdziwej pracy i co w moim zawodzie zmienia technologia. Dla mnie ciekawym pytaniem jest też to, kiedy ostatni raz robiłem coś zawodowo po raz pierwszy, bo bardzo szybko pokazuje ono, czy nadal uczestniczę w zmianie, czy już tylko korzystam z tego, czego nauczyłem się kilka lub kilkanaście lat temu.

Odpowiedź nie musi kończyć się rewolucją. Czasami wystarczy jeden projekt, nauka jednego narzędzia, zmiana części obowiązków albo świadome wejście w rolę eksperta wspierającego zmianę. Chodzi bardziej o to, żeby kompetencje pozostawały w użyciu i miały kontakt z rzeczywistością niż o to, żeby co kilka miesięcy dopisywać coś nowego do CV.

Moje zawodowe 3P

W takich sytuacjach dobrze sprawdza mi się moja filozofia 3P: Prostota, Porządek i Proaktywność. Prostota oznacza dla mnie rezygnację z rozwoju na pokaz i z przypadkowego dokładania kolejnych kompetencji tylko dlatego, że są modne. Potrzebuję tych umiejętności, które mają związek z moją pracą, możliwymi zmianami i tym, co chciałbym robić przez kolejne lata.

Porządek to okresowe sprawdzanie sytuacji: co zmienia się w moim zawodzie, co nadal potrafię robić dobrze, które kompetencje tracą znaczenie i z czym jestem mocno związany wyłącznie przez specyfikę obecnej organizacji. Proaktywność pojawia się wtedy, kiedy z tej analizy wynika jakieś konkretne działanie, na przykład zgłoszenie się do projektu, poznanie narzędzia, wykorzystanie AI do konkretnego zadania, wsparcie zespołu własnym doświadczeniem albo sprawdzenie, jak wygląda obecnie rynek pracy dla osoby z podobnymi kompetencjami.

Nie musi to być spektakularne działanie. Wystarczy, że powoduje, iż za rok możliwości jest trochę więcej zamiast trochę mniej.

Byle mieć wybór

Rozumiem człowieka, który po trzydziestu latach pracy jest zmęczony i chce więcej spokoju, mniejszej odpowiedzialności oraz większej ilości energii przeznaczonej na życie prywatne. Sam pomysł, że każdy kolejny rok życia powinien oznaczać większe zawodowe ambicje, wydaje mi się absurdalny. Mam problem dopiero z momentem, w którym potrzeba spokoju zaczyna oznaczać rezygnację z wpływu i stopniowe wycofywanie się z tego, czym żyje organizacja.

Jeżeli ktoś ma 53 lata, do powszechnego wieku emerytalnego dla mężczyzn pozostaje mu jeszcze 12 lat. To wystarczająco długo, żeby konsekwencje dzisiejszego wycofania zdążyły pojawić się dużo wcześniej niż emerytura. Dlatego zamiast planu „jakoś dotrwać” znacznie bardziej przekonuje mnie inne podejście: pracować tak, żeby za kilka lat nadal mieć wybór i móc świadomie zdecydować, czy chce się zostać dokładnie tam, gdzie się jest.

Bo wtedy pozostanie w tej samej pracy będzie decyzją, a nie jedyną możliwością.

Coaching, Rozwój osobisty

Dom, praca, telefon. Co się stało z trzecią przestrzenią?

admin

20 września, 2026

Brak komentarzy

W rozmowach coachingowych od czasu do czasu słyszę zdanie, które za każdym razem trochę mnie zatrzymuje. Klient mówi, oczywiście każdy własnymi słowami, że nasza rozmowa była pierwszym od wielu tygodni momentem, kiedy spokojnie pomyślał o swoim życiu. Nie o projekcie, który trzeba dowieźć. Nie o tym, co zrobić z problemem w pracy albo jak przeprowadzić trudną rozmowę. O swoim życiu jako całości.

Przez długi czas odbierałem to jako miłą informację zwrotną dotyczącą coachingu. Z czasem zacząłem widzieć w tym coś mniej przyjemnego. Skoro półtorej godziny rozmowy ze mną jest jedynym momentem w miesiącu, w którym ktoś może zrobić krok w bok i przyjrzeć się temu, jak właściwie żyje, to być może problem znajduje się gdzieś indziej. Być może z naszego życia zniknęło miejsce, w którym kiedyś robiliśmy coś podobnego bez umawiania sesji w kalendarzu.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - trzecia przestrzeń - refleksja - zmiana perspektywy

Niedawno trafiłem na rozmowę Jaya Shetty’ego z Madonną, w której pojawia się określenie „third space theory”. Shetty opisuje świat, w którym człowiek funkcjonował w kilku wyraźnie oddzielonych obszarach. Był dom, była praca, a poza nimi istniało jeszcze miejsce związane ze wspólnotą, praktyką religijną albo regularnym spotkaniem z innymi ludźmi. Mogła to być świątynia, kościół, synagoga czy dom kultury. Sednem jego obserwacji jest możliwość wyjścia z codziennych ról i spojrzenia na swoje życie z innego miejsca. Dosłownie i psychicznie.

Zmiana miejsca czasami zmienia sposób myślenia

Ta myśl zainteresowała mnie właśnie dlatego, że jest bardzo zwyczajna. Do refleksji nad życiem nie zawsze potrzebna jest kolejna metoda, aplikacja, książka z ćwiczeniami albo tygodniowy retreat w miejscu, gdzie o szóstej rano ktoś uderza w gong. Czasami potrzebne jest inne „krzesło”.

Miejsce wpływa na role, które uruchamiamy. Przy biurku łatwo zostać pracownikiem, nawet jeśli formalnie dzień pracy skończył się dwie godziny wcześniej. W kuchni wystarczy spojrzeć na zmywarkę, żeby przypomniała się lista domowych spraw. Sam widok laptopa potrafi uruchomić ciąg skojarzeń związanych z pracą. Człowiek miał przeczytać kilka stron książki, a piętnaście minut później odpowiada już na wiadomość, której przecież wcale nie zamierzał otwierać.

Fizyczne wyjście z jednego środowiska czasami przerywa ten automat. Zmienia się otoczenie, znika część bodźców i część ról przestaje domagać się natychmiastowej uwagi. Powstaje możliwość zobaczenia własnej codzienności z pewnego oddalenia.

W rozmowie z Shettym Madonna idzie jeszcze o krok dalej. Zauważa, że wraz z osłabieniem takich przestrzeni człowiek został głównie z domem i pracą. Pandemia w przypadku wielu osób połączyła te dwa miejsca, ponieważ praca weszła do mieszkania. Potem pojawił się telefon. Ciało nadal siedzi na kanapie, ale uwaga znajduje się gdzieś w komunikatorach, serwisach informacyjnych, mediach społecznościowych albo filmach. W pewnym momencie pada pytanie: „So, like, where are you?”. Odpowiedź Madonny jest krótka: „You’re nowhere”.

Trochę brutalne. I całkiem celne.

Trzecie miejsce i trzecia przestrzeń

Tutaj potrzebne jest uporządkowanie pojęć, ponieważ „trzecia przestrzeń” brzmi naukowo, ale Shetty używa tego określenia dość swobodnie.

Znacznie starsza jest koncepcja „third place”, czyli trzeciego miejsca, opisana przez amerykańskiego socjologa Raya Oldenburga. Termin pojawił się w jego pracach w latach osiemdziesiątych, a szerzej został rozwinięty w książce „The Great Good Place” z 1989 roku. Dla Oldenburga pierwszym miejscem był dom, drugim praca, a trzecim nieformalna przestrzeń spotkań z innymi ludźmi. Kawiarnia, pub, bar, salon fryzjerski, biblioteka albo inne miejsce, do którego można regularnie przychodzić i spotykać znajome twarze. Rozmowa i swobodny kontakt z ludźmi były tam ważniejsze niż realizowanie określonego zadania.

To trochę inna historia niż ta opowiedziana przez Shetty’ego. Oldenburg interesował się przede wszystkim nieformalnym życiem społecznym. Shetty wykorzystuje podobny podział przestrzeni, aby mówić o autorefleksji i życiu duchowym.

Te dwa pomysły jednak dobrze się spotykają. W obu przypadkach pojawia się miejsce poza codziennymi obowiązkami, w którym człowiek może na chwilę wyjść z dobrze znanego zestawu ról. Nie musi być wtedy pracownikiem, menedżerem, partnerem, rodzicem ani człowiekiem odpowiedzialnym za wymianę filtra w ekspresie. Może przez chwilę po prostu być.

I właśnie tego rodzaju przestrzeni zaczyna mi brakować w opowieściach wielu osób, z którymi pracuję.

Kawiarnia może być biurem z droższą kawą

Samo wyjście z mieszkania jeszcze niewiele załatwia.

Kawiarnia z otwartym laptopem łatwo staje się filią biura, tyle że rachunek za cappuccino płaci pracownik. Siłownia może być kolejnym miejscem realizowania planu, poprawiania wyniku i kontrolowania postępów. Spacer z podcastem daje ruch i zmianę otoczenia, ale ciszę natychmiast zajmuje cudzy głos. Nawet medytacja potrafi zmienić się w projekt, jeżeli pojawia się seria dni do utrzymania, aplikacja mierząca regularność i lekkie poczucie winy po opuszczeniu jednej medytacji.

Mamy niezwykły talent do zamieniania niemal wszystkiego w zadanie.

Dlatego przestrzeń sprzyjająca refleksji potrzebuje pewnego odklejenia od produktywności. Jeżeli każda wolna godzina ma przynieść efekt, poprawić formę, dostarczyć wiedzy albo zostać dobrze wykorzystana, refleksja od początku przegrywa konkurencję. Jej rezultat jest nieprzewidywalny. Po godzinie siedzenia na ławce może pojawić się świetny pomysł. Może też nie pojawić się nic szczególnego.

W świecie optymalizacji „nic szczególnego” wygląda podejrzanie.

A jednak właśnie podczas takich pozornie pustych momentów pojawiają się pytania, które w normalnym trybie dnia mają słabą siłę przebicia. Czy nadal chcę robić to, co robię? Dlaczego od kilku miesięcy jestem ciągle poirytowany? Kiedy ostatni raz zrobiłem coś wyłącznie dlatego, że miałem na to ochotę? Czy decyzja, którą odwlekam, naprawdę wymaga jeszcze analizy, czy zwyczajnie boję się ją podjąć?

Takie pytania są niewygodne, więc telefon ma nad nimi ogromną przewagę. Telefon zawsze ma coś łatwiejszego do zaoferowania.

Odpoczynek załatwia inną sprawę

Jest jeszcze jedna pułapka. Refleksję łatwo pomylić z odpoczynkiem.

Odpoczynek regeneruje. Można po nim mieć więcej energii, lepiej spać i odzyskać cierpliwość do świata. Refleksja służy spojrzeniu na kierunek, w którym ten wypoczęty człowiek właściwie zmierza. Człowiek może być świetnie zregenerowany i nadal żyć w sposób, który przestał mu odpowiadać.

Dwa tygodnie nad morzem mogą poprawić stan organizmu. Same z siebie raczej nie odpowiedzą na pytanie, czy praca wykonywana od pięciu lat nadal ma sens. Tym bardziej że współczesny urlop także potrafi być intensywnym przedsięwzięciem logistycznym. Trzeba zobaczyć, zwiedzić, zjeść, zrobić zdjęcie, sprawdzić opinie, znaleźć następne miejsce, a potem jeszcze odpocząć po wypoczynku.

Refleksja ma gorszy PR, ponieważ potrzebuje odrobiny bezczynności. Dobrze znosi nudę. Nie domaga się natychmiastowego efektu.

Być może dlatego łatwiej powiedzieć „potrzebuję odpocząć” niż „potrzebuję pobyć przez godzinę sam ze swoim życiem”.

Wolna godzina często wcale nie jest wolna

Często pojawia się zdanie: „mam za mało czasu dla siebie”. Bywa prawdziwe. Bywa również diagnozą postawioną trochę za szybko.

Czas czasami istnieje, ale zostaje natychmiast zajęty. Godzina w mieszkaniu rozpada się na kilka drobnych czynności. Telefon trzeba tylko sprawdzić. W pralce skończył się program. Przyszła wiadomość służbowa. Na stole leży rzecz, którą można od razu odłożyć. Skoro już włączony został komputer, można też szybko sprawdzić jedną rzecz.

Po godzinie trudno powiedzieć, co właściwie się wydarzyło.

Dlatego osobne miejsce działa również jak granica. Pozwala na chwilę ograniczyć dostęp wszystkim drobnym sprawom, które w swoim naturalnym środowisku są niezwykle przekonujące. Jeżeli coś znajduje się metr od człowieka, łatwo uznać, że trzeba zająć się tym właśnie teraz.

Telefon tę granicę zdemolował. Nosi dom i pracę razem ze sobą. Dawniej wyjście z biura oznaczało przynajmniej fizyczne oddalenie od części spraw zawodowych. Dzisiaj biuro bez większego problemu mieści się w kieszeni kurtki i odzywa się przy wejściu do lasu.

Refleksja potrzebuje rytuału bardziej niż motywacji

W rozmowie Shetty’ego z Madonną pojawia się jeszcze jeden ciekawy wątek. Miejsce zaczyna działać dzięki regularności. Madonna mówi o praktyce, o cotygodniowym czasie przeznaczonym na studiowanie i zatrzymanie. Shetty zwraca uwagę, że fizyczne przestrzenie mogą pomagać w uruchamianiu wewnętrznych procesów.

To tłumaczy, dlaczego jednorazowy samotny spacer po trudnym tygodniu ma inną funkcję niż miejsce, do którego wraca się regularnie. Powtarzalność usuwa konieczność ciągłego podejmowania decyzji. Nie trzeba co tydzień prowadzić ze sobą negocjacji, czy akurat dzisiaj refleksja jest wystarczająco pilna.

Dawne formy życia wspólnotowego miały tę przewagę, że termin często był ustalony z góry. Niedziela, konkretna godzina, konkretne miejsce. Współczesny człowiek zyskał ogromną swobodę konstruowania własnych rytuałów, a razem z nią obowiązek samodzielnego pilnowania, żeby w ogóle się wydarzyły.

Kalendarz bez litości wykorzystuje każdą przestrzeń, która nie ma właściciela.

Czy coaching jest trzecią przestrzenią?

Wracam więc do zdania z początku tego tekstu.

Sesja coachingowa formalnie nie jest trzecim miejscem Oldenburga. Nie jest też ciszą, bo podczas spotkania rozmawiają dwie osoby. Ma określony czas, intencję i strukturę.

A jednak może pełnić podobną funkcję psychologiczną. Na półtorej godziny człowiek wychodzi z bieżącej narracji i zaczyna oglądać ją z pewnego dystansu. Opowiada o pracy, związku, decyzjach czy planach komuś, kto nie uczestniczy bezpośrednio w tych wydarzeniach. Sam fakt ubrania doświadczeń w słowa potrafi zmienić perspektywę. Pytanie zadane z zewnątrz czasami przerywa sposób myślenia powtarzany od miesięcy.

Byłoby jednak trochę smutne, gdyby jedynym miejscem do takiego zatrzymania pozostał gabinet coacha, terapeuty albo płatna sesja online.

Przestrzeń do refleksji może być znacznie bardziej zwyczajna. Stała ławka nad morzem. Biblioteka, do której przychodzi się bez laptopa. Niedzielny spacer odbywany bez słuchawek. Pusta kawiarnia rano, jeżeli telefon zostaje w kieszeni. Cotygodniowa godzina spędzona z notesem. Świątynia, jeżeli komuś odpowiada taka forma. Ogród działkowy. Warsztat. Samochód zaparkowany przy lesie po zakończonej trasie.

O jakości tej przestrzeni nie decyduje instagramowy widok ani specjalny wystrój. Decyduje to, co człowiek przestaje w niej robić.

Miejsce, w którym przez chwilę nie trzeba niczego poprawiać

Mam wrażenie, że współczesny problem z refleksją zaczyna się wcześniej niż przy braku czasu. Coraz mniej sytuacji pozostawiamy bez dodatkowej treści. W kolejce pojawia się telefon. Podczas spaceru podcast. Przy gotowaniu serial. W samochodzie radio. Na siłowni muzyka. Nawet zasypianiu może towarzyszyć aplikacja opowiadająca, jak prawidłowo zasnąć.

Cisza stała się pustym miejscem, które natychmiast próbujemy czymś wypełnić.

Tymczasem życie oglądane wyłącznie z jego środka wygląda inaczej niż życie obejrzane czasem z kilku kroków. Z bliska widać przede wszystkim rzeczy pilne. Termin, wiadomość, rachunek, konflikt, spotkanie, zakup. Dopiero z dalszej perspektywy można zobaczyć, że od pół roku wszystkie dni wyglądają podobnie albo że sprawa uznawana za wielki problem wcale nim nie jest.

Może więc pytanie o trzecią przestrzeń jest bardziej praktyczne, niż na początku wygląda. Nie wymaga nowej filozofii życia ani kolejnego systemu samorozwoju. Wystarczy sprawdzić, czy w tygodniu istnieje choć jedno miejsce, w którym przez jakiś czas niczego nie trzeba produkować, konsumować, mierzyć ani poprawiać.

Jeżeli takiego miejsca nie ma, telefon z przyjemnością zagospodaruje także tę przestrzeń.

On nigdy nie ma problemu z brakiem pomysłów.

Dla zainteresowanych podaję źródła:

Jay Shetty, rozmowa z Madonną w podcaście „On Purpose”, 29 września 2025, fragment dotyczący „third space theory” i przejścia od domu oraz pracy do telefonu.

Ray Oldenburg, koncepcja „third place”, rozwinięta w książce „The Great Good Place”; opis trzeciego miejsca jako nieformalnej przestrzeni spotkań poza domem i pracą.

Biznes, Kariera

Siedziałem po obu stronach stołu. O rekrutacji, kiedy 47 lat spotyka 28

admin

19 września, 2026

Brak komentarzy

Przez sporą część życia zawodowego siedziałem po tej stronie stołu, po której siedzi menedżer. Zarządzałem ludźmi, budowałem zespoły, podejmowałem decyzje personalne i uczestniczyłem w rekrutacjach. Później życie zawodowe kilka razy przesadzało mnie na drugie krzesło. Sam byłem kandydatem, odpowiadałem na pytania, opowiadałem o doświadczeniu i czekałem na decyzję kogoś siedzącego po drugiej stronie.

To bardzo pouczająca zamiana miejsc. Jeszcze ciekawiej robi się wtedy, gdy pomiędzy osobami siedzącymi przy stole pojawia się kilkanaście albo kilkadziesiąt lat różnicy wieku.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - rekrutacja - wiek w rekrutacji - ageizm

Wyobraźmy sobie więc dość zwyczajną sytuację. Kandydat ma 47 lat. Naprzeciwko siedzi 28-letni menedżer, który po zatrudnieniu będzie jego przełożonym.

Dziewiętnaście lat różnicy.

Na stole leży CV. Rozmowa dotyczy kompetencji, zakresu obowiązków, motywacji i wynagrodzenia. Wszystko profesjonalnie. Tylko że wraz z kandydatem i menedżerem przy tym stole siedzi jeszcze kilku niewidzialnych „uczestników”. Siedzą tam stereotypy, wcześniejsze doświadczenia, ambicja, lęk przed oceną, wyobrażenia dotyczące wieku i nasze prywatne przekonania o tym, jak powinna wyglądać kariera.

I każdy z tych niewidzialnych „uczestników” ma coś do powiedzenia.

Mam 47 lat i patrzę na mojego potencjalnego szefa

47 lat nie jest dziś wiekiem emerytalnym w sensie zawodowym ani nawet jego przedsionkiem. To nadal środek aktywności zawodowej. Dane GUS pokazują bardzo wysoki poziom zatrudnienia osób w grupie 45–54 lata. Jednocześnie badania rekrutacyjne pokazują, że po czterdziestce wiek może już zacząć wpływać na prawdopodobieństwo zaproszenia na rozmowę. Dla kandydata nie jest to więc abstrakcyjna dyskusja o ageizmie. To może być jego własne doświadczenie.

Wchodzę na rozmowę, mam 47 lat, naprzeciwko mnie siedzi 28-letni menedżer i pierwsza reakcja może być zupełnie automatyczna. „Naprawdę? On będzie moim szefem?”. Nie musi być w tym nic złego. Mózg porównuje informacje. Wiek jest jedną z nich. Problem pojawia się chwilę później, kiedy do wieku zaczynam dopisywać historię.

Czy ten człowiek ma wystarczająco dużo doświadczenia, żeby mną zarządzać? Jak będzie wyglądał feedback od osoby, która pracuje zawodowo krócej niż ja na jednym z poprzednich stanowisk? Co się stanie, kiedy uznam jego decyzję za błędną? Czy będzie chciał korzystać z mojego doświadczenia, czy zacznie z nim konkurować?

Może pojawić się jeszcze jedno, dużo bardziej niewygodne pytanie: „Dlaczego właściwie to on siedzi na tym krześle, a nie ja?”. To pytanie mówi czasem więcej o kandydacie niż o młodym menedżerze.

Przez wiele lat funkcjonował dość prosty model kariery. Człowiek zdobywał doświadczenie, obejmował coraz wyższe stanowiska, dostawał większy zakres odpowiedzialności i zarządzał coraz większą liczbą ludzi. W takim modelu wiek, doświadczenie i hierarchia poruszały się mniej więcej w tym samym kierunku.

Dziś spokojnie można spotkać 28-letniego menedżera zarządzającego 50-letnim specjalistą. I wcale nie musi być w tym niczego dziwnego. Kariera przestała przypominać drabinę.

Sam znam również drugą stronę tego procesu. Po latach zarządzania można dojść do momentu, w którym kolejne stanowisko dyrektorskie przestaje być szczególnie atrakcyjne. Można chcieć wrócić do roli eksperckiej, zmienić branżę, ograniczyć odpowiedzialność za ludzi albo zwyczajnie robić coś innego. Awans przestaje być jedynym logicznym kierunkiem ruchu.

Problem w tym, że przekonania zbudowane wcześniej mogą nadal działać. I wtedy 47-letni kandydat zaczyna podczas rozmowy rekrutacyjnej sprawdzać młodego menedżera. Sam ten pomysł jest rozsądny. Przecież decyzję o współpracy podejmują dwie strony. Kandydat również powinien wiedzieć, z kim będzie pracował. Granica zostaje przekroczona wtedy, gdy rozmowa zamienia się w egzamin.

„No dobrze chłopcze, zobaczymy, czy naprawdę wiesz, co robisz.”

Zdanie oczywiście pozostaje w głowie. Tylko ton głosu, sposób zadawania pytań i drobne komentarze mogą skutecznie przenieść je na drugą stronę stołu.

A tam siedzi człowiek, który ma własne obawy.

Mam 47 lat i rozmawiam z 28-letnim rekruterem

Zmiana wydaje się kosmetyczna. Zamiast przyszłego szefa przy stole siedzi osoba z HR. Psychologicznie sytuacja jest już jednak inna. Rekruter nie będzie później oceniał mojej pracy. Prawdopodobnie nie będzie też potrafił szczegółowo ocenić wszystkich moich kompetencji specjalistycznych. Ma za to bramkę. To między innymi od jego oceny zależy, czy pójdę dalej. I wtedy może pojawić się w głowie kandydata pytanie: „Jak ktoś mający 28 lat ma ocenić moje 25 lat doświadczenia?”

Rozumiem ten odruch. Po wielu latach pracy człowiek ma naprawdę dużo do opowiedzenia. Projekty, sukcesy, porażki, reorganizacje, zmiany firm, problemy z ludźmi, trudne decyzje, rzeczy, z których jest dumny, oraz kilka takich, o których wolałby już nie pamiętać. Naprzeciwko siedzi osoba, która w czasie części tych wydarzeń chodziła do szkoły.

Można poczuć pokusę udowodnienia swojej wartości. I wtedy zaczyna się opowieść. Pierwsze stanowisko jest potrzebne, żeby zrozumieć drugie. Drugie wyjaśnia, dlaczego pojawiło się trzecie. Przy trzecim trzeba koniecznie powiedzieć o projekcie z 2009 roku, bo bez niego trudno zrozumieć zmianę z 2012. Później była reorganizacja, która wpłynęła na kolejną decyzję zawodową…

Rekruter zadał jedno pytanie, a po piętnastu minutach nadal słucha odpowiedzi.

Mam sporo doświadczenia, więc znam tę pokusę również z własnego życia zawodowego. Im więcej wydarzeń człowiek ma za sobą, tym trudniej zdecydować, które z nich naprawdę są potrzebne w danej rozmowie.

Doświadczenie nie jest przecież konkursem na liczbę przepracowanych lat. „Mam 25 lat doświadczenia” brzmi imponująco. Dla pracodawcy ciekawsze jest inne zdanie: „Z tych 25 lat mam trzy doświadczenia, które mogą rozwiązać wasz obecny problem.”. I nagle cała rozmowa zmienia charakter.

28-letni rekruter nie musi wiedzieć wszystkiego, co wiem ja. Jego zadaniem może być sprawdzenie zupełnie innych rzeczy: dlaczego chcę zmienić pracę, czy rozumiem stanowisko, jakie mam oczekiwania finansowe, czy potrafię jasno mówić o swoim doświadczeniu i czy istnieje sens zapraszania mnie na kolejne spotkanie.

Jeżeli potraktuję go jak dzieciaka z formularzem, prawdopodobnie sam dostarczę materiału, który może działać na moją niekorzyść.

Przesiadam się na drugą stronę rekrutacyjnego stołu

Teraz mam 28 lat. Jestem menedżerem i rekrutuję do swojego zespołu. Wchodzi kandydat. Ma 47 lat. Otwieram jego CV i robi się ciekawie. Kiedy ja kończyłem szkołę, on już pracował. Kiedy zaczynałem pierwszą pracę, on być może zarządzał ludźmi. Ma za sobą duże projekty, kilka firm, odpowiedzialność za budżety, zespoły, klientów. Może kiedyś zajmował stanowisko wyższe niż moje obecne. I teraz chce pracować u mnie.

Pierwsza myśl: „Dlaczego?”. To akurat bardzo dobre pytanie.

Problem zaczyna się wtedy, kiedy sam sobie na nie odpowiem.

„Pewnie nie znalazł niczego lepszego.”

„Będzie próbował mną rządzić.”

„Za chwilę zacznie kwestionować moje decyzje.”

„Przy pierwszej okazji odejdzie.”

„Nie odnajdzie się w młodszym zespole.”

„Technologicznie może już nie nadążać.”

Każda z tych rzeczy może być prawdziwa. Żadna nie wynika z tego, że kandydat ma 47 lat.

To jest moment, który dobrze znam z menedżerskiej strony stołu. Kiedy odpowiada się za zespół, podczas rekrutacji cały czas szuka się ryzyka. To naturalne. Zatrudnienie niewłaściwej osoby kosztuje czas, pieniądze i sporo energii. Tyle że ryzyko trzeba sprawdzać, a nie wymyślać.

Kandydat był wcześniej dyrektorem, a teraz aplikuje na stanowisko specjalistyczne? Pytam dlaczego.

Zarabiał wcześniej znacznie więcej? Rozmawiam o pieniądzach.

Mam obawę, że będzie chciał zarządzać zespołem z tylnego siedzenia? Rozmawiam o roli i odpowiedzialności.

Chcę sprawdzić jego podejście do technologii? Pytam, z czego korzysta i czego ostatnio się nauczył.

Data urodzenia jest bardzo wygodnym skrótem. Tylko że skróty poznawcze mają tę wadę, że czasem prowadzą w zupełnie inne miejsce, niż planowaliśmy.

Młody menedżer też może się bać

Ten element rozmowy wydaje mi się szczególnie ciekawy, ponieważ znacznie częściej mówi się o obawach starszego pracownika. A przecież druga strona również może być zestresowana.

28-letni menedżer siedzi naprzeciwko człowieka, który ma dużo większe doświadczenie zawodowe. Być może kandydat zarządzał już zespołem, gdy obecny menedżer dopiero zaczynał studia. W głowie może pojawić się pytanie: „Czy ja naprawdę będę potrafił nim zarządzać?”

To nie jest pytanie o kandydata. To jest pytanie menedżera o samego siebie.

Jeżeli czuje się pewnie w swojej roli, doświadczenie starszego pracownika może potraktować jak dodatkowy zasób zespołu. Nie musi wiedzieć wszystkiego najlepiej. Nie musi być najbardziej doświadczoną osobą w pokoju. Jego zadaniem jest zarządzanie.

Jeżeli jednak własna pozycja jest jeszcze krucha, bardzo doświadczony pracownik może wyglądać jak zagrożenie. Wtedy zaczynają się zachowania, które później obie strony tłumaczą różnicą pokoleniową. Nadmierna kontrola. Pokazywanie hierarchii. Odrzucanie sugestii. Unikanie przyznania: „Nie wiem”.

Starszy pracownik szybko to zauważa i zaczyna wątpić w kompetencje młodego menedżera. Menedżer widzi jego reakcję i dochodzi do wniosku, że miał rację: starszy pracownik rzeczywiście nie uznaje jego autorytetu. Koło się zamyka.

Każdy dostał właśnie dowód potwierdzający własne wcześniejsze przekonanie.

A teraz mam 28 lat i pracuję w HR

Jestem rekruterem. Przychodzi kandydat w wieku 47 lat z długim CV. Patrzę na doświadczenie i myślę: „On jest chyba za mocny na to stanowisko.” To jedno z ciekawszych zdań używanych w rekrutacji. Bo „za mocny” może oznaczać bardzo różne rzeczy.

Może być za drogi.

Może szybko się znudzić.

Może mieć większe oczekiwania niż organizacja jest w stanie spełnić.

Może chcieć awansować, choć firma nie ma dla niego kolejnego stanowiska.

Może być trudny dla młodego menedżera.

Każda z tych hipotez zasługuje na pytanie. Żadna nie zasługuje na automatyczną odpowiedź.

Podobnie działa kilka stereotypów dotyczących starszych kandydatów. Mniejsza elastyczność. Gorsza znajomość technologii. Niechęć do zmian. Wolniejsze uczenie się.

Z niektórymi 47-latkami rzeczywiście tak będzie, ale z niektórymi 28-latkami również.

Człowiek nie traci ciekawości świata po zdmuchnięciu czterdziestu siedmiu świeczek na torcie. Tak samo jak 28 lat nie gwarantuje otwartości, elastyczności i technologicznej biegłości. Właśnie dlatego rekrutacja wymaga rozmowy.

Najciekawsze zaczyna się pomiędzy ludźmi

Kiedy patrzę na te cztery sytuacje razem, widzę coś znacznie ciekawszego niż prostą historię o dyskryminacji starszych kandydatów. Widzę dwóch ludzi, którzy mogą jednocześnie bać się oceny.

47-letni kandydat podejrzewa, że zostanie uznany za zbyt starego.

28-letni menedżer podejrzewa, że kandydat uzna go za zbyt młodego.

Kandydat zastanawia się, czy menedżer poradzi sobie z jego doświadczeniem.

Menedżer zastanawia się, czy kandydat zaakceptuje jego pozycję.

Kandydat może patrzeć na młodego rekrutera i myśleć: „Co on może wiedzieć o mojej pracy?”.

Rekruter może patrzeć na kandydata i myśleć: „Ten człowiek raczej tutaj nie zostanie”.

I nagle obie strony zaczynają prowadzić rozmowę bardziej ze swoimi wyobrażeniami niż z osobą siedzącą naprzeciwko. To jest chyba najbardziej przewrotna część całego procesu. Człowiek boi się stereotypu, więc sam zaczyna stereotypizować drugą osobę.

Samonapędzająca się rekrutacyjna maszyna

Wyobrażam sobie jeszcze jeden scenariusz. 47-letni kandydat miał wcześniej kilka nieudanych rekrutacji. Podejrzewa, że przeszkodą był jego wiek. Na kolejne spotkanie przychodzi więc już trochę spięty i nastawiony na obronę.

28-letni menedżer widzi dystans, ostrożność i kilka sceptycznych reakcji. Myśli: „Mało elastyczny.”

Kandydat widzi zmianę zachowania menedżera. Myśli: „No tak. Znowu wiek.”

Obaj wychodzą ze spotkania przekonani, że świetnie odczytali drugiego człowieka.

Można również odwrócić role.

Menedżer obawia się, że starszy kandydat nie będzie szanował jego pozycji. Od początku mocniej zaznacza więc swoją władzę.

Kandydat zaczyna czuć, że rozmawia z człowiekiem, który musi coś udowodnić. Zadaje coraz bardziej precyzyjne pytania i sprawdza jego kompetencje.

Menedżer widzi to jako próbę podważania autorytetu.

Po dwudziestu minutach obaj mają komplet dowodów. Problem polega na tym, że sami dużą część tych dowodów wyprodukowali

Co sam zrobiłbym dzisiaj jako kandydat

Po latach siedzenia po obu stronach stołu znacznie mniej interesowałby mnie wiek przyszłego szefa. Dużo bardziej interesowałoby mnie, jak zarządza. Czy potrafi podejmować decyzje? Jak reaguje na niezgodę? Czy umie powiedzieć „nie wiem”? Jak daje informację zwrotną? Czy potrzebuje mieć zawsze rację? Jak traktuje ludzi bardziej doświadczonych od siebie?

28-letni dobry menedżer jest dla mnie lepszym szefem niż 52-letni kiepski menedżer. Metryka nie daje tutaj żadnej gwarancji.

Jako kandydat pilnowałbym również własnego doświadczenia, bo po latach pracy może ono stać się zarówno przewagą, jak i pułapką. Nie muszę podczas rekrutacji udowodnić wszystkiego, co potrafię. Muszę pokazać to, co ma znaczenie dla konkretnej pracy.

Tutaj dobrze sprawdza się moje 3P.

Prostota oznacza wybranie z całej kariery kilku doświadczeń pasujących do obecnej rozmowy.

Porządek oznacza jasną odpowiedź na pytanie, dlaczego po latach robię właśnie ten ruch zawodowy.

Proaktywność oznacza sprawdzenie firmy i przyszłego przełożonego równie dokładnie, jak oni sprawdzają mnie.

Przecież również podejmuję decyzję.

Co zrobiłbym dzisiaj jako menedżer

Zadawałbym więcej pytań tam, gdzie pojawia się pokusa dopowiadania sobie odpowiedzi. Im bardziej nietypowa wydaje mi się decyzja kandydata, tym bardziej jestem jej ciekawy.

Dyrektor chce zostać specjalistą? Dobrze. Dlaczego?

47-latek chce pracować dla 28-letniego szefa? Porozmawiajmy o tym.

Kandydat ma ogromne doświadczenie? Sprawdźmy, czy potrafi z niego korzystać bez konieczności udowadniania wszystkim dookoła, że wie najlepiej.

Młody menedżer ma niewielkie doświadczenie? Niech pokaże, jak zarządza ludźmi, zamiast oczekiwać autorytetu wynikającego z nazwy stanowiska.

W obu przypadkach sprawdzamy człowieka. Nie metrykę.

Dwa krzesła

Lubię metaforę dwóch krzeseł, bo sam wielokrotnie je zmieniałem. Na jednym człowiek ocenia. Na drugim jest oceniany.

Po kilku zmianach miejsc zaczyna docierać do głowy, że różnica pomiędzy nimi jest mniejsza, niż się wydaje. Po obu stronach siedzą ludzie, którzy chcą wypaść dobrze, boją się błędnej decyzji, mają swoje doświadczenia i czasami zbyt szybko dopisują historię do tego, co widzą.

Różnica wieku tylko ułatwia takie dopisywanie.

47 lat. 28 lat. Dziewiętnaście lat pomiędzy nimi. To są fakty.

Cała reszta wymaga rozmowy.

Bo największym problemem przy rekrutacyjnym stole czasami wcale nie jest to, co druga osoba o nas myśli. Znacznie bardziej przeszkadza pewność, że już wiemy, co ona myśli.

Coaching, Rozwój osobisty, Sukces

Czy wartości naprawdę się zmieniają? O tym, dlaczego własny kompas czasem trzeba skalibrować

admin

10 września, 2026

Brak komentarzy

Kilka lat temu wykonałem solidną pracę nad własnym systemem wartości. Nie był to szybki test z internetu ani ćwiczenie polegające na wybraniu kilku dobrze brzmiących słów z długiej listy. Przyglądałem się temu, co rzeczywiście kieruje moimi decyzjami, czego bronię, co mnie uruchamia, gdzie stawiam granice i za co jestem gotowy zapłacić własnym czasem, energią czy rezygnacją z innych możliwości.

Z tej pracy wyłoniły się trzy wartości: miłość, niezależność i synergia.

Każda była przeze mnie dobrze przemyślana i każda miała konkretne znaczenie. Miłość obejmowała bliskość, relacje, życzliwość i troskę o ludzi. Niezależność oznaczała możliwość decydowania o sobie, samodzielność i układanie życia według własnego scenariusza. Synergia opisywała potrzebę łączenia ludzi, doświadczeń, wiedzy i różnych elementów życia w coś, co działa lepiej niż każdy z tych elementów osobno.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - wartości - życiowe wartości - zmiana wartości w życiu

Nie uważam dzisiaj, że się wtedy pomyliłem. Tamten system był prawdziwy. Był świadomie zbudowany i dobrze opisywał mnie na tamtym etapie życia. Tyle że od tego czasu minęło kilka lat, a człowiek ma tę irytującą właściwość, że nie zawsze pozostaje dokładnie taki sam tylko dlatego, że kiedyś bardzo porządnie coś sobie przemyślał.

Dlatego wróciłem do swoich wartości. Nie po nowe, ale po to by sprawdzić te stare.

Wartości są kompasem. I właśnie dlatego trzeba je traktować poważnie

W pracy coachingowej od lat wracam do wartości, ponieważ uważam je za jeden z najbardziej użytecznych elementów samoświadomości. Kiedy człowiek wie, co jest dla niego naprawdę ważne, łatwiej rozumie własne wybory, konflikty, napięcia i decyzje. Łatwiej również zauważa moment, w którym zaczyna realizować cudzy scenariusz zamiast własnego.

Wartości są dla mnie czymś w rodzaju kompasu życiowego. Kompas nie mówi, dokąd mam iść. Pokazuje kierunek. Nie podejmie za mnie decyzji, nie zagwarantuje dobrego rezultatu i nie ochroni przed konsekwencjami. Pozwala jednak sprawdzić, czy kolejne decyzje prowadzą mniej więcej w stronę życia, które chcę prowadzić.

Z tego powodu nigdy nie przekonywała mnie wizja wartości jako ćwiczenia wykonywanego raz na całe życie. Człowiek znajduje swoje trzy lub pięć najważniejszych słów, zapisuje je w notesie i od tej chwili ma temat załatwiony. Byłoby wygodnie. Psychika jednak rzadko respektuje nasze zamiłowanie do porządku administracyjnego.

Doświadczenie zmienia sposób, w jaki rozumiemy siebie. Pojawiają się nowe role, relacje, straty, sukcesy, kryzysy i rzeczy, których wcześniej po prostu nie wiedzieliśmy. Niektóre doświadczenia potwierdzają dawne wartości. Inne zmieniają ich hierarchię. Jeszcze inne ujawniają, że pod dobrze znanym słowem mieściło się coś bardziej precyzyjnego. Dlatego wartości pozostają dla mnie kompasem, ale przestałem traktować raz wykonany odczyt jak akt notarialny.

Niezależność była prawdziwa. Dzisiaj widzę ją dokładniej

Najwięcej pracy zrobiła mi niezależność. Przez dużą część życia była bardzo wysoko w mojej hierarchii. Potrzebowałem możliwości decydowania o sobie, własnej przestrzeni, samodzielności i poczucia, że jestem autorem swoich wyborów. Nadal źle znoszę sytuacje, kiedy ktoś próbuje pisać mi scenariusz, szczególnie kiedy przy okazji przekonuje mnie, że robi to dla mojego dobra.

Nic z tego nie zniknęło. Zmieniło się natomiast moje rozumienie tego, co w niezależności jest dla mnie najważniejsze. Z czasem coraz wyraźniej zacząłem rozróżniać autonomię od samowystarczalności. Na poziomie zachowania obie mogą wyglądać podobnie. Człowiek podejmuje decyzje sam, nie prosi o pomoc, organizuje życie według własnych zasad i stara się nie być od nikogo zależny.

Psychologicznie mogą jednak wyrastać z zupełnie różnych miejsc. Autonomia mówi: „chcę wybierać”. Samowystarczalność może mówić: „muszę poradzić sobie sam”. Pierwsze daje możliwość wyboru. Drugie potrafi stać się przymusem. I właśnie tutaj zobaczyłem cień własnej niezależności.

Każda wartość może mieć swoją dojrzałą i mniej dojrzałą formę realizacji. Sam kierunek może być dobry, ale sposób jego realizowania bywa już bardzo różny. Niezależność może prowadzić do autonomii, odpowiedzialności i własnych decyzji. Może też stać się zbroją chroniącą przed zależnością, rozczarowaniem albo koniecznością zaufania komuś innemu. Wtedy człowiek nadal może mówić, że „żyje zgodnie ze swoją wartością”, podczas gdy część jego zachowań zaczyna być sterowana przez lęk.

Dlatego niezależność została w moim obecnym systemie zastąpiona przez określenie, które lepiej opisuje to, o co naprawdę mi chodzi: wierność sobie.

Chcę przeżyć swoje życie jako ja. Mogę korzystać z pomocy. Mogę czegoś nie wiedzieć. Mogę czasami oprzeć się na drugim człowieku. Mogę pozostawać w bliskiej relacji i brać pod uwagę potrzeby innych osób. Autonomia nie wymaga samotności.

Wierność sobie oznacza dla mnie możliwość wejścia w relację, zależność, zobowiązanie czy kompromis i nadal pozostawania człowiekiem, który świadomie wybiera.

To nadal ta sama rodzina wartości, ale jej środek ciężkości przesunął się z „poradzę sobie sam” na „to ja odpowiadam za sposób, w jaki żyję”. Dla mnie jest to zmiana dość zasadnicza.

Miłość nie zniknęła. Dostała większą przestrzeń

Z miłością wydarzyło się coś innego. Nie odkryłem, że jest dla mnie mniej ważna. Zobaczyłem natomiast, że słowo, którego używałem, obejmuje tylko część czegoś większego.

Miłość nadal oznacza dla mnie relację, bliskość, troskę i więź. Kiedy jednak patrzę na sposób, w jaki chcę funkcjonować wobec ludzi, pojawia się jeszcze potrzeba dzielenia się doświadczeniem, wiedzą, wsparciem i energią. Jest też mój naturalny optymizm oraz przekonanie, że moja obecność w życiu drugiego człowieka powinna raczej zwiększać jego możliwości niż je ograniczać. Nazwałem tę wartość życzliwym wpływem.

Chcę, żeby dzięki mojej obecności ludziom i światu było trochę lepiej. To zdanie bardzo dobrze pasuje również do mojego rozumienia coachingu. Nie chcę urządzać klientom życia. Nie interesuje mnie produkowanie ludzi bardziej podobnych do mnie. Zdecydowanie wystarczy jeden egzemplarz.

Interesuje mnie taki rodzaj wpływu, po którym człowiek widzi więcej, rozumie więcej, ma większy wybór i może podjąć własną decyzję.

Tutaj także pojawiła się granica. Przez lata coraz wyraźniej uczyłem się odróżniać pomaganie od ratowania. Życzliwość od brania odpowiedzialności za cudze życie. Empatię od rezygnowania z własnych granic. Można pomagać z potrzeby życzliwości. Można też pomagać, ponieważ bardzo potrzebuje się być potrzebnym. Z zewnątrz zachowanie może wyglądać identycznie. W środku działa zupełnie inny mechanizm.

To właśnie jeden z powodów, dla których samo nazwanie wartości nie wystarcza. Dwie osoby mogą wpisać na swojej liście „pomaganie”, a jedna będzie dzięki temu realizowała troskę o innych, druga potrzebę akceptacji, a trzecia będzie chroniła się przed zajęciem własnym życiem.

Wartość poznaje się nie tylko po nazwie. Trzeba jeszcze zobaczyć, z jakiego miejsca jest realizowana.

Synergia została zdegradowana i bardzo dobrze to zniosła

Największa zmiana dotyczy synergii. Synergia była jedną z moich trzech najważniejszych wartości i nadal bardzo dobrze opisuje mój sposób funkcjonowania. Łączę wiedzę z różnych dziedzin, doświadczenia biznesowe z coachingiem, psychologię z zarządzaniem, analizę z intuicją. Lubię składać elementy, które na pierwszy rzut oka nie mają ze sobą wiele wspólnego, i sprawdzać, czy razem mogą stworzyć coś sensownego.

Tyle że po dokładniejszym przyjrzeniu się temu mechanizmowi pojawiło się pytanie: czy synergia rzeczywiście mówi mi, jakim człowiekiem chcę być? Coraz bardziej dochodzę do wniosku, że nie. Mówi raczej, w jaki sposób działam. To różnica pomiędzy wartością a strategią. Wartość wskazuje kierunek. Strategia opisuje sposób poruszania się.

Synergia została więc przesunięta do kategorii, którą nazywam świadomym komponowaniem życia. Nadal jest bardzo moja, nadal jest ważna, nadal pojawia się w pracy i życiu prywatnym. Przestałem jedynie nazywać ją wartością.

To odkrycie uważam za szczególnie użyteczne również w coachingu, ponieważ podczas pracy nad wartościami bardzo łatwo powstaje jeden duży worek z napisem „rzeczy dla mnie ważne”. Do środka trafiają wartości, talenty, potrzeby, preferencje, kompetencje, style działania, mechanizmy obronne i sposoby radzenia sobie. Potem człowiek ma piętnaście wartości i zastanawia się, dlaczego kompas pokazuje mu wszystkie kierunki jednocześnie.

I wtedy pojawiło się odkrywanie życia

Kiedy odsunąłem na chwilę dawne trzy wartości i zacząłem patrzeć na to, co naprawdę powtarza się w moich wyborach, zobaczyłem coś, co prawdopodobnie było obecne od dawna, ale nie zajmowało wcześniej odpowiedniego miejsca.

Ciekawość świata, uczenie się, doświadczanie, ruch, zmiana, podróżowanie, poznawanie ludzi, idei i nowych sposobów patrzenia. Nazwą, która najlepiej to zbiera, jest dla mnie odkrywanie życia.

Chcę naprawdę przeżyć życie, a nie tylko bezpiecznie przez nie przejść. To zdanie mocno porządkuje mi kilka rzeczy.

Można bowiem stworzyć życie świetnie zorganizowane, przewidywalne i efektywne, a jednocześnie coraz mniej je przeżywać. Można mieć pełny kalendarz i być przekonanym, że żyje się intensywnie, ponieważ przez cały dzień coś się robi. Sam znam ten mechanizm całkiem dobrze.

Lubię projekty. Lubię coś budować, poprawiać, analizować, tworzyć i przesuwać do przodu. Moja głowa szybko znajduje kolejne rzeczy, którymi można się zająć. Przez wiele lat intensywność działania mogła więc bardzo łatwo udawać intensywność życia. Dziś widzę pomiędzy nimi różnicę.

Zrozumiałem, że godzina spędzona nad morzem bez konkretnego celu, ale z uważnością może dziś być bliższa mojemu odkrywaniu życia niż kolejny projekt zakończony sukcesem.

To jest dla mnie jedna z bardziej wymagających zmian w rozumieniu siebie, ponieważ kwestionuje bardzo wygodne równanie: skoro dużo robię, to znaczy, że dobrze wykorzystuję życie. Niekoniecznie. Można być niezwykle zajętym i jednocześnie niezbyt obecnym we własnym życiu.

Pod wartościami znalazłem jeszcze jedną warstwę

Kiedy patrzę dzisiaj na wierność sobie, odkrywanie życia i życzliwy wpływ, widzę coś, co spina je wszystkie. Nazywam to świadomym uczestnictwem we własnym życiu.

Nie traktuję tego jako czwartej wartości. Bardziej jako sposób, w jaki chcę realizować cały swój system. Chodzi o obecność. Dostrzeganie tego, co się dzieje. Podejmowanie decyzji zamiast funkcjonowania wyłącznie na automacie. Reagowanie na rzeczywistość, uczenie się jej i korzystanie z własnej sprawczości.

W tym miejscu pojawiło się kolejne rozróżnienie, które bardzo dobrze opisuje zmianę mojego sposobu myślenia: sprawczość i kontrola. Kontrola próbuje zabezpieczyć rezultat. Sprawczość koncentruje się na tym, co mogę zrobić w warunkach, których w pełni nie kontroluję.

Przez sporą część życia byłem bardzo sprawczy. Problem polega na tym, że sprawczość stosunkowo łatwo może przebrać się za próbę kontrolowania rzeczywistości. Szczególnie u ludzi, którzy dobrze organizują, przewidują i rozwiązują problemy. Skoro wiele rzeczy potrafię ogarnąć, mózg szybko dochodzi do wniosku, że być może powinienem ogarniać wszystko. Niestety rzeczywistość nie podpisała takiej umowy. Mogę planować, działać, zwiększać prawdopodobieństwo określonych rezultatów i przygotowywać warianty awaryjne. Nadal pozostaje ogromny obszar, na który nie mam wpływu. Dojrzalsza sprawczość oznacza dla mnie dzisiaj działanie bez żądania gwarancji. Nie wiem dokładnie, co się wydarzy. Mogę jednak zdecydować, co zrobię teraz.

Surfer na falach życia

Od dawna używam wobec siebie określenia „surfer na falach życia”. Kiedyś było dla mnie głównie metaforą elastyczności i radzenia sobie ze zmianą. Dzisiaj widzę w niej właściwie cały mój obecny system.

Jestem Surferem na falach życia – czytam ocean, wybieram falę i wiosłuję, żeby ją złapać. Nie wiem, dokąd mnie zaniesie, i nie muszę wiedzieć. Mam w sobie spokój, odwagę i elastyczność, by cieszyć się każdą podróżą – i przytomność, by wyjść na brzeg, gdy warunki mówią „nie dziś”.

Surfer obserwuje ocean, zanim wybierze falę. Potrzebuje więc ciekawości i uważności.

Sam wybiera, na którą falę spróbuje wejść. Jest w tym autonomia.

Potem zaczyna wiosłować, żeby dotrzeć do wybranej fali. To sprawczość.

Nie kontroluje jednak oceanu. Nie wybiera wysokości każdej fali, wiatru ani tego, co wydarzy się za kilka minut.

Może wykorzystać swoje umiejętności, doświadczenie i ocenę sytuacji, ale musi współpracować z rzeczywistością, zamiast wydawać jej polecenia.

A kiedy warunki stają się złe, może zwyczajnie wyjść na brzeg.

Dla mnie ten ostatni element jest dzisiaj równie ważny jak samo wejście na falę. Nie każdą sytuację trzeba wygrać. Nie każdej decyzji trzeba bronić tylko dlatego, że kiedyś została podjęta. Nie każde „dam radę” jest dowodem siły.

Pamiętam, że ster daje kierunek, nie daje jednak władzy nad oceanem.

Czy moje wartości naprawdę się zmieniły?

Po tej pracy moja odpowiedź brzmi: tak, ale samo słowo „zmieniły” jest trochę zbyt pojemne. Wartości mogą zmieniać się na kilka różnych sposobów i wrzucanie ich wszystkich do jednej kategorii zaciemnia obraz.

Może zmienić się hierarchia, czyli coś, co kiedyś było bardzo wysoko, zaczyna ustępować miejsca innej wartości. Może zmienić się znaczenie, jakie nadajemy temu samemu słowu. Może zmienić się sposób realizowania wartości, ponieważ wcześniejsza forma przestała nam służyć. Możemy również odkryć, że coś, co przez lata nazywaliśmy wartością, jest w rzeczywistości strategią działania albo sposobem radzenia sobie.

W moim przypadku wydarzyło się kilka z tych procesów jednocześnie.

Niezależność odsłoniła wierność sobie.

Miłość znalazła swoje miejsce wewnątrz życzliwego wpływu.

Synergia zmieniła kategorię i stała się sposobem działania.

Odkrywanie życia zostało nazwane jako wartość, która prawdopodobnie była obecna od dawna, ale wcześniej nie zajmowała tak wyraźnego miejsca.

Nie widzę więc w swojej historii rewolucji. Widzę ewolucję. Stary system nie był błędny. Nowy korzysta za to z doświadczeń, których wtedy jeszcze nie miałem.

A co na to psychologia?

Tutaj moja historia przestaje być wyłącznie osobistą refleksją. Badania nad wartościami pokazują, że wartości człowieka są stosunkowo stabilne. To dobra wiadomość, bo gdyby zmieniały się wraz z każdą nową sytuacją, dość słabo nadawałyby się na kompas.

Stabilność nie oznacza jednak niezmienności.

Badania podłużne, w których obserwowano te same osoby przez kilka, kilkanaście, a nawet ponad dwadzieścia lat, pokazują zarówno ciągłość, jak i stopniowe przesunięcia. Hierarchia wartości może się zmieniać wraz z wiekiem, doświadczeniem oraz zmianami warunków życia.

W trzyletnim badaniu obejmującym blisko cztery tysiące osób w wieku od 25 do 75 lat wartości zachowywały sporą stabilność, ale pojawiały się również różnice związane z wiekiem. Ośmioletnie badanie młodych dorosłych pokazało podobny obraz. Większość osób zachowywała rozpoznawalny układ wartości, choć znaczenie poszczególnych wartości mogło stopniowo rosnąć lub maleć.

Badanie prowadzone przez 12 lat również pokazało jednocześnie stabilność i zmianę. Przesunięcia były większe u młodszych osób i słabły z wiekiem.

To znacznie bardziej przekonujący obraz niż popularna opowieść o całkowitym „przewartościowaniu życia”. Człowiek zazwyczaj nie wymienia całego systemu. Bardziej prawdopodobne jest przesuwanie akcentów.

Co ile lat powinno się zmieniać wartości?

Nie powinno.

Nie istnieje psychologiczna reguła mówiąca, że wartości zmieniają się co pięć, siedem albo dziesięć lat. Nie znalazłem badań, które potwierdzałyby istnienie takiego cyklu. Wartości nie aktualizują się jak oprogramowanie. Tempo zmian zależy od człowieka i jego życia.

Znaczenie mają etapy rozwojowe, wejście w nowe role, zmiany relacji, środowiska i sytuacji zawodowej. Wpływ mogą mieć kryzysy, straty, nowe możliwości oraz doświadczenia, które konfrontują dotychczasowy sposób patrzenia na siebie z rzeczywistością.

Jedna osoba może przez dwadzieścia lat zachowywać bardzo podobną hierarchię wartości. Inna po kilku mocnych doświadczeniach zacznie inaczej ustawiać swoje priorytety.

Nie istnieje więc sensowna odpowiedź na pytanie „co ile lat zmieniać wartości?”. Znacznie lepsze jest pytanie: co jakiś czas sprawdzać, czy nadal rozumiem je tak samo i czy sposób ich realizowania nadal jest mój.

Jest jeszcze cień wartości

Ten wątek interesuje mnie być może najbardziej, bo tutaj łatwo pomylić samoświadomość z dobrą historią opowiadaną o sobie.

Pracowitość może być wartością. Może też być sposobem zdobywania akceptacji.

Samodzielność może wynikać z autonomii. Może również zabezpieczać przed lękiem przed zależnością.

Pomaganie może wypływać z troski. Może też służyć budowaniu poczucia własnej wartości poprzez bycie niezastąpionym.

Rozwój może prowadzić do ciekawości i uczenia się. Może również zamienić się w bardzo elegancką ucieczkę przed myślą, że człowiek już teraz ma prawo być wystarczający.

To są momenty, w których język wartości potrafi przykrywać mechanizm, którego nie chcemy zobaczyć. Dlatego w pracy nad wartościami interesuje mnie dzisiaj nie tylko to, co człowiek wymienia jako ważne. Interesuje mnie także funkcja.

Po co to robi? Co dzięki temu zyskuje? Przed czym to zachowanie go chroni? Co się wydarzy, kiedy przez chwilę przestanie realizować tę wartość w dotychczasowy sposób?

Odpowiedzi potrafią być mniej wygodne od listy pięciu pięknych słów. Zwykle są za to bardziej użyteczne.

Audyt zamiast wymiany kompasu

Dlatego po obecnym doświadczeniu jeszcze mocniej uważam, że człowiek potrzebuje świadomości własnych wartości. Nie zamierzam wyrzucać ich z coachingu ani zastępować jakąś nowszą koncepcją. Przeciwnie. Właśnie dlatego, że traktuję wartości jako kompas, uważam, że od czasu do czasu wymagają sprawdzenia.

Nie dlatego, że mają termin przydatności. Tylko dlatego, że zmienia się osoba, która się nimi posługuje.

Przy takim „audycie” interesowałoby mnie dziś kilka pytań:

Czy ta wartość nadal opisuje kierunek, w którym chcę żyć, czy raczej opisuje mój utrwalony sposób radzenia sobie?
Co dokładnie oznacza dla mnie dzisiaj, a co oznaczała kilka lat temu?
Jak wygląda jej dojrzała forma, a jak wygląda jej cień?
Po czym w zwyczajnym tygodniu można poznać, że naprawdę nią żyję?
Czy sposób realizowania tej wartości nadal mi służy?
Czy nadal wybieram związane z nią zachowanie, czy coraz częściej ono wybiera mnie?

To ostatnie pytanie jest dla mnie szczególnie mocne. Bo nawet dobra wartość może zostać przejęta przez automatyzm.

Mój kompas dzisiaj

Po tej pracy nie mam poczucia, że zbudowałem siebie od nowa. Mam raczej poczucie, że dokładniej widzę własną konstrukcję.

Wierność sobie mówi mi, że chcę być autorem swojego życia, również wtedy, kiedy korzystam ze wsparcia i wchodzę w zależności.

Odkrywanie życia przypomina mi, że pełny kalendarz nie jest dowodem pełnego życia.

Życzliwy wpływ porządkuje sposób, w jaki chcę być obecny dla innych ludzi, jednocześnie zostawiając odpowiedzialność za ich życie po ich stronie.

A świadome uczestnictwo przypomina, że mam wpływ na swoje decyzje, ale nie jestem dyrektorem zarządzającym rzeczywistością.

To jest mój obecny kompas.

Nie zakładam, że za dziesięć lat będzie wyglądał identycznie. Nie dlatego, że przestanę wierzyć w wartości. Właśnie dlatego, że wierzę w nie zbyt mocno, żeby raz zapisane słowa traktować jak relikwię.

Kompas ma pomagać w orientacji. A dobra orientacja wymaga czasem sprawdzenia, czy odczytujemy go poprawnie, czy mapa jest jeszcze aktualna i czy przypadkiem przez ostatnie kilka lat sami nie nauczyliśmy się widzieć terenu trochę dokładniej.

Rozwój osobisty, Stres, Sukces

Urlop był udany. Więc dlaczego tydzień później znowu mam dość?

admin

3 września, 2026

Brak komentarzy

Wrzesień to dobry moment na to pytanie, bo zadaje je sobie w tym miesiącu spora część pracujących osób. Wracamy po dwóch albo trzech tygodniach wolnego, przez pierwsze dni naprawdę czujemy różnicę, a potem gdzieś w okolicach drugiej środy po powrocie orientujemy się, że jesteśmy dokładnie tam, gdzie w czerwcu. Ta sama ciężka głowa rano, ta sama trudność z zabraniem się za rzeczy wymagające myślenia, ta sama irytacja przy drobiazgach.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - stres - kortyzol - oś HPA - allostaza - zmęczenie po urlopie

Standardowa diagnoza brzmi: źle wypoczywałeś. Za dużo zwiedzania, za mało snu, telefon w kieszeni na plaży. Czasem to prawda i wtedy warto ją przyjąć. W wielu przypadkach wyjaśnienie jest jednak inne, a przy okazji mniej wygodne, bo każe przyjrzeć się nie temu, co robiliśmy przez dwa tygodnie urlopu, ale temu, jak funkcjonujemy przez pozostałą część roku.

Chcę pokazać właśnie takie wyjaśnienie. Jest trochę mniej pocieszające, ale prowadzi do konkretnego działania, a nie do postanowienia: „w przyszłym roku wypocznę porządniej”.

Efekt, który szybko znika

Zacznijmy od tego, co wiadomo z badań, bo wynik jest ciekawy i dość mocno rozmija się z naszym intuicyjnym myśleniem o odpoczynku. W badaniach, w których sprawdzano samopoczucie tych samych osób przed urlopem, podczas niego oraz po powrocie, powtarzał się podobny wzorzec. Urlop działał. Ludzie czuli się po nim lepiej, a poprawa nie sprowadzała się wyłącznie do deklaracji, że „było fajnie”. Gorsza wiadomość jest taka, że ten efekt po powrocie szybko słabł. W części analiz już po około tygodniu różnica między samopoczuciem sprzed urlopu a stanem po powrocie przestawała być wyraźna.

Jeszcze ciekawsze jest to, że nie znaleziono prostej zależności: im dłuższy urlop, tym większa i trwalsza regeneracja. Trzy tygodnie wolnego nie gwarantowały większego efektu niż dwa.

To trochę psuje popularny model, według którego przez cały rok stopniowo się rozładowujemy, a potem jedziemy na urlop, podpinamy się do ładowarki i wracamy z baterią na sto procent. Człowiek niestety nie jest powerbankiem.

Dwie ścieżki reakcji stresowej

Żeby zrozumieć, dlaczego efekt urlopu potrafi zniknąć tak szybko, trzeba rozdzielić kilka rzeczy, które w codziennym języku wrzucamy do jednego worka z napisem „stres”. Organizm uruchamia między innymi dwa duże systemy odpowiedzi stresowej. Współpracują ze sobą, ale działają w innym tempie.

Pierwsza jest szybka reakcja układu współczulnego. W ciągu sekund uwalniane są adrenalina i noradrenalina, rośnie tętno i ciśnienie, mięśnie przygotowują się do działania, a uwaga skupia się na tym, co mózg właśnie uznał za zagrożenie. To tę część stresu najłatwiej poczuć. Trudna rozmowa, mail zaczynający się od „musimy pilnie porozmawiać”, awaria systemu przed prezentacją, konflikt albo nagłe poczucie zagrożenia. Ciało błyskawicznie daje znać, że rozpoczęła się mobilizacja.

Drugi system działa wolniej. To oś podwzgórze-przysadka-nadnercza, nazywana osią HPA. Jej działanie rozwija się w minutach i godzinach, a jednym z efektów jest wydzielanie kortyzolu. Kortyzol zrobił w internecie fatalną karierę. Czasem można odnieść wrażenie, że jest toksycznym odpadem wytwarzanym przez zestresowanych ludzi i należałoby go czym prędzej usunąć z organizmu. Tymczasem bez kortyzolu nie da się normalnie funkcjonować. Pomaga mobilizować energię, uczestniczy w regulacji odporności, wpływa na metabolizm i pamięć.

Problemem nie jest sam kortyzol. Problem pojawia się wtedy, kiedy cały system reagowania na obciążenie jest uruchamiany zbyt często, działa zbyt długo albo nie dostaje wystarczająco dużo czasu na powrót do spokojniejszego poziomu.

I tu zaczyna się część szczególnie interesująca w kontekście urlopu.

Organizm reaguje bowiem nie tylko na to, co właśnie się wydarza. Reaguje również na to, czego się spodziewamy, co przewidujemy, czego się obawiamy i czego nie potrafimy domknąć. Trudna rozmowa może zakończyć się o piętnastej, ale jeżeli o dwudziestej drugiej nadal prowadzimy jej kolejną wersję we własnej głowie, dla naszego systemu stresowego temat niekoniecznie został zakończony.

Urlop wyłącza bodziec. Nie zawsze wyłącza sytuację.

To samo widać po masażu

Jeżeli brzmi to abstrakcyjnie, można ten mechanizm zobaczyć w znacznie prostszym doświadczeniu.

Idziemy na masaż. W jego trakcie i przez kilka godzin po nim czujemy się wyraźnie lepiej. Napięcie w karku puszcza, oddech się uspokaja, świat robi się o ton łagodniejszy. Następnego dnia często nadal jest całkiem dobrze. Dwa dni później kark wraca tam, gdzie był. Znowu jest spięty. Łatwo wtedy powiedzieć, że masaż nie zadziałał albo trzeba znaleźć lepszego masażystę.

Tymczasem masaż zadziałał dokładnie tak, jak mógł. Obniżył napięcie, pozwolił organizmowi na chwilę zejść z obrotów i zrobił to, czego od niego oczekiwaliśmy. Nie miał natomiast możliwości zmienić środowiska, które przez pozostałe dni tygodnia to napięcie produkuje.

Podobnie jest z technikami oddechowymi, które tak chętnie pojawiają się na szkoleniach dotyczących stresu. Oddech może obniżać pobudzenie i dlatego rzeczywiście przynosi ulgę. Nie negocjuje jednak zakresu odpowiedzialności z przełożonym, nie zmniejsza raty kredytu, nie kończy konfliktu i nie odbywa za nas rozmowy, którą odkładamy od pół roku. Jest narzędziem regulacji reakcji. Nie jest narzędziem do usuwania wszystkich źródeł stresu.

Urlop można potraktować podobnie. Jest znacznie większą przerwą, która daje organizmowi więcej czasu na regenerację, sen, ruch, zmianę rytmu i psychologiczne odcięcie od codziennych spraw. Nadal jednak po dwóch tygodniach zazwyczaj wracamy do środowiska, z którego wyjechaliśmy.

Organizm prowadzi własny rachunek

Tutaj przydaje się pojęcie obciążenia allostatycznego. Allostaza oznacza zdolność organizmu do utrzymywania względnej równowagi poprzez zmianę. Kiedy sytuacja tego wymaga, tętno rośnie, zmienia się ciśnienie krwi, organizm mobilizuje energię. Po zakończeniu wysiłku parametry stopniowo wracają do spokojniejszego poziomu.

Można to porównać do biegania po leśnej pętli. Trasa prowadzi raz w górę, raz w dół, czasem trzeba przeskoczyć korzeń, ominąć błoto albo przyspieszyć na prostym odcinku. Organizm wykonuje pracę. Serce bije szybciej, mięśnie są napięte, oddech przyspiesza. Po zakończeniu biegu zatrzymujemy się, odpoczywamy i system stopniowo schodzi z obrotów.

Teraz wystarczy zmienić jeden element. Po ukończeniu pętli nie wolno się zatrzymać. Trzeba od razu pobiec następną. Potem jeszcze jedną. Kolejnego dnia od początku. Problemem przestaje być pojedynczy wysiłek. Problemem staje się brak wystarczającej regeneracji pomiędzy kolejnymi wysiłkami.

Na tym właśnie polega obciążenie allostatyczne. Organizm potrafi bardzo dobrze reagować na wymagania. Płaci jednak cenę, kiedy mobilizacja powtarza się zbyt często albo nie ma kiedy wygasnąć.

W pracy wygląda to czasem banalnie. Spotkanie kończy się o czternastej, ale rozmowa trwa w głowie do wieczora. Wieczorem sprawdzamy jeszcze mail. W nocy budzimy się i przypominamy sobie, że czegoś nie zrobiliśmy. W sobotę pojawia się jedna myśl o poniedziałku, potem druga, a w niedzielę po południu organizm właściwie wie już, że weekend się skończył. Laptop jest zamknięty. Biuro działa dalej, tylko przeniosło się kilka centymetrów za czoło.

Dużą część kosztu trudnego zdarzenia może więc generować to, co robimy z nim później w głowie. Godzinna trudna rozmowa może kosztować mniej niż trzy dni jej odtwarzania, analizowania i przygotowywania kolejnej wersji tego, co należało powiedzieć.

Nie zawsze chodzi o pracę

Odruchowo zakładamy, że skoro mówimy o urlopie, przyczyną zmęczenia musi być praca. Często rzeczywiście tak jest, ale nie zawsze. Urlop jest przecież przerwą nie tylko od pracy. Czasem jest przerwą od całego codziennego układu.

Na dwa tygodnie wyprowadzamy się z mieszkania, w którym od miesięcy trwa cichy konflikt. Nie ma rachunków leżących na stole, rozmowy o racie kredytu, rodzica wymagającego regularnej opieki, partnera, z którym odkładamy jeden temat od pół roku. Nie ma też wielu drobnych spraw, które pojedynczo są łatwe do zniesienia, ale razem tworzą stałe tło napięcia. Wyjeżdżając, odłączamy się od całego zestawu naraz. Także od tej jego części, której nigdy nie nazwaliśmy stresem, bo przecież „tak po prostu wygląda życie”.

Dlatego czasem można wrócić z urlopu wypoczętym mimo pracy, na którą regularnie się narzeka, a czasem wrócić zmęczonym mimo pracy, którą się lubi.

Szczególnie często powtarzają się przy tym pewne układy.

Pierwszy to odpowiedzialność bez odpowiedniego wpływu. Dużo od nas zależy, ale mamy niewiele możliwości decydowania.

Drugi to wysiłek bez wzajemności. Dajemy dużo czasu, energii albo odpowiedzialności i przez dłuższy czas niewiele dostajemy w zamian, czy to pieniędzy, uznania, bezpieczeństwa, czy zwyczajnego poczucia, że ten wysiłek ma sens.

Trzeci to brak domknięcia. Sprawa się nie kończy. Nie da się jej wykreślić z listy, więc pozostaje z nami w tle.

Takie układy bardzo łatwo znaleźć w pracy. Równie dobrze można znaleźć je w domu, przy opiece nad bliską osobą, w finansach albo w związku.

I właśnie dlatego po dwóch tygodniach urlopu można wrócić bardzo szybko do poprzedniego stanu. Zniknęły na chwilę bodźce, spadło napięcie, było więcej snu i mniej codziennych spraw. Potem wracamy do tego samego zakresu odpowiedzialności, tej samej nierównowagi i tych samych niedomkniętych tematów. Jeżeli nic w tym układzie się nie zmieniło, organizm bardzo szybko przypomina sobie dawny rytm.

Regeneracja potrzebuje rytmu

Z badań nad urlopem nie wynika prosta matematyczna zasada, że cztery krótkie wyjazdy są zawsze lepsze od jednego długiego. Takiego wniosku nie da się uczciwie postawić. Wynika z nich jednak coś praktycznie ciekawego. Dłuższy pojedynczy urlop nie musi dawać proporcjonalnie większego efektu, a poprawa samopoczucia po powrocie potrafi szybko zanikać. Z punktu widzenia regeneracji bardziej sensowne wydaje się więc rozłożenie odpoczynku w ciągu roku niż postawienie wszystkiego na jeden wielki urlop w sierpniu.

Sam wolę myśleć o kilku krótszych przerwach niż o jednym serwisie generalnym wykonywanym raz do roku. Dzień lub dwa wolnego doklejone do weekendu, kilka dni poza zwykłym rytmem, czasami zwyczajny dzień bez planu mogą regularnie przerywać ciąg obciążenia. Ta sama zasada działa w mniejszej skali. Sen, wieczór bez dalszego obrabiania zawodowych problemów, weekend, w którym naprawdę kończy się tydzień pracy, pomagają częściej domykać cykl wysiłku i regeneracji.

Odkładanie całej regeneracji na dwa tygodnie lata przypomina trochę próbę wyspania się w niedzielę na cały następny miesiąc.

A co z city breakiem?

W tym miejscu pojawia się oczywiste pytanie. Jeżeli krótsze przerwy mają sens, to co z city breakiem, który często wygląda jak przeciwieństwo wypoczynku? Pobudka o czwartej rano. Samolot. Plecak. Dwadzieścia tysięcy kroków dziennie. Muzeum, uliczki, restauracja, następnego dnia od początku. W niedzielę wieczorem powrót, w poniedziałek praca. Czy to w ogóle może być regenerujące?

Może, choć niekoniecznie dlatego, że odpoczywa wtedy ciało. Ciało bywa po takim weekendzie całkiem konkretnie zmęczone. Odpocząć może za to głowa.

Nowe miejsce zajmuje uwagę. Trzeba znaleźć drogę, zobaczyć coś nieznanego, zdecydować, gdzie pójść, zjeść coś innego, obserwować ludzi. Codzienna pętla myśli zostaje na chwilę przerwana. Dla regeneracji może więc liczyć się bardziej psychologiczne odcięcie od zwykłych spraw niż samo leżenie.

Jest jeden warunek.

City break przestaje działać jak przerwa, kiedy zamienia się w projekt do dowiezienia. Lista obowiązkowych punktów. Presja, żeby wszystko zobaczyć. Rezerwacja co dwie godziny. Poczucie, że skoro bilety kosztowały tyle pieniędzy, to teraz trzeba wycisnąć z miasta maksimum. Z dziesięciu zaplanowanych punktów zobaczyliśmy osiem, więc zamiast satysfakcji pojawia się lekki niesmak. Bardzo sprawnie odtworzyliśmy wtedy dokładnie ten system, od którego chcieliśmy odpocząć: dużo wymagań, napięty harmonogram i poczucie, że plan musi zostać zrealizowany. Różnica między krótkim resetem a kolejnym obciążeniem nie musi więc leżeć w liczbie zrobionych kroków. Może leżeć w tym, czy nadal mamy wpływ na własny czas i czy wolno nam o czternastej stwierdzić, że zamiast trzeciego muzeum siadamy na dwie godziny w kawiarni. Bez wyrzutów sumienia i bez KPI z liczby zobaczonych zabytków.

Co mówi szybki powrót zmęczenia

Jeżeli efekt urlopu znika po kilku dniach, można potraktować to jako informację o codziennym życiu, a nie jako dowód, że źle odpoczywaliśmy. Szybko znikający efekt urlopu mówi czasem więcej o pozostałych pięćdziesięciu tygodniach roku niż o tych dwóch tygodniach wolnego. Wtedy pytanie po powrocie przestaje brzmieć: „Jak mam lepiej odpoczywać?”.

Ciekawsze są inne pytania: Gdzie mam dużo odpowiedzialności, ale niewiele wpływu? Gdzie od dłuższego czasu wkładam znacznie więcej, niż dostaję w zamian? Jaka sprawa od miesięcy się za mną ciągnie i nigdy nie zostaje naprawdę zakończona?

Te pytania można zadać osobno wobec pracy i osobno wobec życia prywatnego. Odpowiedzi nie zawsze są zgodne z pierwszą intuicją. Bywa, że przez rok oskarżamy pracę o zmęczenie produkowane w domu dwa pokoje dalej. Bywa również odwrotnie. Wydaje nam się, że jesteśmy po prostu przemęczeni życiem, podczas gdy głównym generatorem napięcia jest układ zawodowy, na który zbyt długo się zgadzamy.

Nazwanie źródła nie oznacza jeszcze, że można je jutro usunąć. Kredyt nie znika po jednym odkryciu, chory rodzic nie odzyskuje zdrowia, a struktura firmy nie zmienia się dlatego, że pracownik właśnie zrozumiał model allostazy. Zmienia się jednak adres problemu.

Przy jednej sprawie potrzebna będzie wreszcie odbyta rozmowa. Przy innej renegocjacja zakresu odpowiedzialności. Czasem zmiana sposobu organizacji pracy. Czasem poważniejsza decyzja dotycząca relacji albo pracy. Bywają też sytuacje, których nie można szybko zmienić i wtedy pozostaje świadome budowanie częstszej regeneracji wokół nich. Dopóki jednak jedynym adresem problemu pozostaje urlop, co roku wyjeżdżamy odpocząć od dokładnie tego samego życia, a potem do niego wracamy.

Jest jeszcze granica tego rozumowania. Jeżeli nawet dłuższe odcięcie od codzienności nie przynosi żadnej poprawy, zmęczenie utrzymuje się stale, znika przyjemność z rzeczy, które wcześniej cieszyły, wyraźnie zmienia się sen lub apetyt albo pojawia się silne poczucie beznadziei, nie traktowałbym tego już jako tematu do rozwiązania kolejnym weekendem. W takim przypadku rozsądniejszym adresem będzie lekarz albo psychoterapeuta.

Rozwój osobisty, Sukces

Trzy poziomy jednego nawyku

admin

26 sierpnia, 2026

Brak komentarzy

Prawie każdy proces, w którym pojawia się temat wdrożenia nawyku, dochodzi w pewnym momencie do podobnej sytuacji. Klient przychodzi na sesję i mówi, że w tym tygodniu nie wyszło. Wypadł wyjazd, dziecko się rozchorowało, w pracy pojawiły się trzy intensywne dni po dwanaście godzin. Plan się rozsypał. Kiedy pytam, co zamierza z tym zrobić, zwykle słyszę, że zacznie jeszcze raz od poniedziałku. Czasem temat znika bez zapowiedzi i na kolejnej sesji już do niego nie wracamy.

Przez lata doświadczeń coraz rzadziej patrzę na takie sytuacje jak na problem z dyscypliną. Znacznie częściej widzę tu problem w samej konstrukcji planu. To, co ktoś nazywa nawykiem, bywa postanowieniem z przypisaną konkretną poprzeczką. Obie rzeczy łatwo pomylić, ponieważ w codziennym języku wrzucamy je do jednego worka. Potem wystarczy jeden gorszy tydzień, żeby całość zaczęła się sypać.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - elastyczne nawyki - skuteczna zmiana

Nawyk jako rytm powtarzania

Dla mnie nawyk jest przede wszystkim rytmem. Wraca w określonym czasie i dzięki temu może się utrwalić. Postanowienie mówi natomiast, ile ma zostać zrobione. Kiedy ktoś mówi: „chcę biegać trzy razy w tygodniu po pięć kilometrów”, w jednym zdaniu łączy częstotliwość z wynikiem. Od tej chwili pięć kilometrów staje się warunkiem zaliczenia biegania.

Problem pojawia się w dniu, w którym pięć kilometrów jest poza zasięgiem. Człowiek ma mniej czasu, gorzej spał, wrócił późno z pracy albo zwyczajnie nie ma siły. Skoro nie da rady przebiec zaplanowanego dystansu, trening zostaje odwołany. W pamięci zostaje to zapisane jako kolejna informacja: „znowu nie dałem rady”.

Pojedynczy opuszczony trening nie robi większej różnicy dla kondycji. Znacznie więcej dzieje się w głowie. Po pierwszej przerwie trzeba ponownie ruszyć. Po kolejnej powrót wymaga już większego wysiłku, a po kilku takich sytuacjach łatwo dojść do wniosku, że bieganie, nauka języka albo regularne czytanie najwyraźniej „nie jest dla mnie”. Plan, który miał pomagać, zaczyna dostarczać dowodów przeciwko jego właścicielowi.

Dlatego przy pracy nad nawykami rzadko zaczynam od wzmacniania motywacji. Najpierw oglądam sam plan. Czasem wystarczy zmienić jego konstrukcję, żeby dzień z mniejszą ilością energii przestał oznaczać porażkę.

Skąd biorę tę konstrukcję

Podejście, z którego korzystam, pochodzi z koncepcji elastycznych nawyków Stephena Guise’a, autora książki „Elastyczne nawyki. Jak kształtować dobre nawyki w życiu pełnym zmian”. Muszę tu uczciwie przyznać, że mam do tej publikacji mieszany stosunek. Sam pomysł okazał się dla mnie bardzo użyteczny w pracy, natomiast sposób jego opisania jest miejscami ciężki i mocno obudowany dodatkowymi komplikującymi wyjaśnieniami. Szczególnie irytujące były dla mnie sprzedażowe wstawki promujące internetowy sklep autora.

Zamiast przenosić całą koncepcję jeden do jednego, zacząłem korzystać z jej części, która dobrze sprawdza się podczas pracy z konkretnym człowiekiem i konkretnym celem. Guise proponuje trzy poziomy realizacji: mini, plus i elita. W pracy z klientami używam nazw minimum, standard i maksimum. Są dla mnie bardziej neutralne. Czasem ktoś wybiera dla trzeciego poziomu nazwę „premium” i to również działa. Nazwa ma być naturalna dla osoby, która później będzie z tego systemu korzystać.

Minimum, standard i maksimum

Najwięcej czasu poświęcam zwykle poziomowi minimum, bo właśnie tutaj najłatwiej przesadzić. Minimum nie służy budowaniu wyniku. Jego zadaniem jest utrzymanie rytmu w dniu, w którym plan trafia na kiepskie warunki. Powinno dać się je wykonać po słabo przespanej nocy, w podróży albo po bardzo długim dniu pracy.

Kiedy ktoś proponuje jako minimum dwadzieścia minut ćwiczeń, od razu sprawdzam, czy przypadkiem nie stworzył sobie drugiego standardu, tyle że trochę łagodniejszego. Minimum powinno być naprawdę małe. Czasem jego wielkość wywołuje lekkie zażenowanie i pojawia się pytanie: „Serio? Tyle ma wystarczyć?”. Właśnie wtedy jesteśmy blisko właściwego poziomu.

Standard odpowiada temu, co wcześniej było po prostu planem. To normalny trening, zaplanowana liczba stron książki, określony czas nauki albo inna aktywność w wymiarze, który prowadzi do oczekiwanego postępu. Różnica polega na tym, że standard przestaje być jedyną wersją zaliczonego dnia.

Maksimum wykorzystuje dni, w których pojawia się więcej energii, czasu albo zwyczajnej ochoty. Pozwala wtedy zrobić więcej w ramach wcześniej ustalonego systemu. Dzięki temu jeden wyjątkowo dobry dzień nie zmienia automatycznie oczekiwań na kolejne dni. Człowiek może zrobić więcej i następnego dnia spokojnie wrócić do standardu, bez poczucia, że właśnie podniósł sobie poprzeczkę na stałe.

Poziomy ustalam z klientem pod konkretną sytuację. Minimum osoby regularnie trenującej będzie inne niż minimum kogoś, kto wraca do aktywności po dwóch latach. Podobnie będzie z nauką, pracą czy zmianą sposobu odżywiania. Te liczby mają pasować do człowieka, który będzie z nimi żył, a nie do tabeli z podręcznika.

Dwa przykłady z pracy

Jeden z klientów przyszedł z dość ogólnym celem: chciał lepiej zadbać o zdrowie. Zaczęliśmy więc sprawdzać, co w praktyce miałoby to dla niego oznaczać i jakie konkretne zachowania chciał zmienić. Jednym z nich był ruch.

Klient lubił biegać po lesie, gdzie miał swoją znaną trasę układającą się w pętlę. Ścieżki prowadziły przez kilka odcinków lasu i wracały w okolice punktu startu. Standardem były dwie takie pętle. To był normalny trening, który chciał wykonywać wtedy, kiedy dzień przebiegał w miarę zwyczajnie.

Minimum ustawiliśmy znacznie niżej. W gorszy dzień miał założyć buty, wyjść z domu, wejść na początek swojej leśnej trasy i przebiec naprawdę krótki fragment. Mógł zawrócić po paru minutach. Taki bieg niewiele wnosił do treningu kondycyjnego, ale utrzymywał samą czynność. W głowie klienta zostawała za to informacja: „tego dnia również wyszedłem pobiegać”.

Maksimum pojawiało się wtedy, kiedy po dwóch pętlach czuł, że ma ochotę pobiec dalej. Dokładał trzecią, czasem kolejną. Następny trening nadal zaczynał się jednak od standardu dwóch pętli. Dobry dzień pozostawał dobrym dniem, bez automatycznej zmiany całego planu.

W tym samym procesie pracowaliśmy nad jedzeniem. Zamiast budować skomplikowany model diety, mierzyliśmy obecność warzyw w posiłkach. W standardowym dniu miały pojawić się w jednym głównym albo dwóch dowolnych posiłkach i zajmować w nich wyraźną część. Wersja minimum sprowadzała się czasem do marchewki, pomidora czy innego warzywa zjedzonego w ciągu dnia. Jeden taki produkt oczywiście nie zmieniał sposobu odżywiania. Pomagał natomiast utrzymać ten sposób działania.

Drugi przykład pochodzi z zupełnie innego obszaru. Pracowałem z klientem zatrudnionym zdalnie, który stracił motywację do pracy i mówił wprost, że jej nie znosi. Organizacja stanowiska pozwalała mu przez dłuższy czas pracować znacznie mniej bez natychmiastowych konsekwencji. Coraz częściej odkładał zadania, a jednocześnie był blisko złożenia wypowiedzenia.

Najpierw sprawdziliśmy, które czynności da się zautomatyzować albo uprościć. Po zmianach okazało się, że do osiągania oczekiwanych rezultatów nie potrzebuje ośmiu godzin rzeczywistej pracy. Następnie opisaliśmy dzień za pomocą trzech poziomów. Standard wynosił pięć godzin rzeczywistej, skoncentrowanej pracy. W dni z większą energią pracował osiem godzin, czasem dłużej. Minimum ustaliliśmy na dwie godziny.

Po pewnym czasie zmniejszył się opór związany z samym siadaniem do pracy. Wcześniej spora część energii szła na odkładanie, negocjowanie ze sobą i myślenie o tym, jak bardzo nie chce zaczynać. Przy dwóch godzinach minimum rozpoczęcie pracy stało się prostsze, bo nie oznaczało automatycznie całego dnia przed komputerem.

Dzięki temu klient spojrzał też spokojniej na swoją sytuację zawodową. Praca nadal nie była zajęciem, które dawało mu szczególną satysfakcję, ale finansowała przygotowanie do zmiany kariery oraz hobby, na którym mu zależało. Regularna pensja stała się elementem jego planu na kolejny etap, a nie wyłącznie powodem frustracji. W lepsze dni sam nadrabiał część godzin, bo widział w tym dla siebie sens. Odkrył też, że praca porządkuje mu dzień i że rejestrowanie wykonanych zadań daje mu poczucie postępu.

Całość była ustawiona tak, żeby wykonywał swoją część pracy i osiągał wymagane rezultaty. Nie była to metoda obchodzenia obowiązków wobec pracodawcy. Zmienił się sposób organizowania energii i czasu, a klient ostatecznie nie odszedł pod wpływem jednego szczególnie słabego okresu.

Zaliczone jest zaliczone

W tej konstrukcji wszystkie trzy poziomy oznaczają wykonanie nawyku. Minimum nie jest gorszą wersją standardu ani nagrodą pocieszenia za dzień, w którym nie udało się zrobić więcej. Jest jednym z wcześniej ustalonych sposobów realizacji tego samego nawyku.

Dlatego stosuję prostą zasadę: zaliczone jest zaliczone. Jeżeli danego dnia wykonane zostało minimum, nawyk został wykonany. Nie ma potrzeby później tego nadrabiać ani uznawać, że dzień był mniej udany. Poziomy zostały stworzone właśnie po to, żeby sposób realizacji nawyku można było dopasować do aktualnych możliwości.

Minimum jest dolną granicą systemu. Jeżeli regularnie okazuje się zbyt trudne do wykonania, oznacza to zwykle, że zostało ustawione za wysoko. Wtedy razem z klientem je zmniejszamy. Z kolei jeżeli przez dłuższy czas standard staje się bardzo łatwy, można zastanowić się nad jego zmianą. Nie robiłbym tego jednak po kilku lepszych dniach.

Poziomy mogą się z czasem zmieniać, ale częste ich poprawianie także nie pomaga. W swojej praktyce wracam do nich zwykle raz na kwartał. Miesiąc łatwo zaburzyć urlopem, trudniejszym okresem w pracy albo przeciwnie, kilkoma wyjątkowo dobrymi tygodniami. Po trzech miesiącach widać już lepiej, czy standard faktycznie stał się zbyt łatwy, czy trafił się po prostu dobry fragment roku.

W codziennym działaniu zmienia się dzięki temu pytanie. Zamiast zastanawiać się rano: „czy dzisiaj to zrobię?”, można określić: „na jakim poziomie zrobię to dzisiaj?”. Pierwsze pytanie dopuszcza głównie odpowiedź tak albo nie. Drugie pozwala dostosować wielkość działania do tego, jak wygląda dany dzień, bez wyrzucania całej czynności z planu.

Kiedy ten system się rozjeżdża

Elastyczne poziomy nie rozwiązują każdego problemu z nawykami. W mojej pracy widzę sytuacje, w których trzeba wrócić do samego celu zamiast dalej regulować poziomy.

Pierwsza pojawia się wtedy, kiedy przez wiele tygodni ktoś niemal cały czas wybiera minimum. Po kwartale takiej pracy zaczynam sprawdzać, czy ten nawyk rzeczywiście jest jego. Czasem za celem stoi oczekiwanie partnera, szefa, moda albo coś przeczytanego w poradniku. W trakcie rozmowy może się okazać, że człowiek od miesięcy próbuje nauczyć się regularnie robić coś, czego zwyczajnie nie chce robić. Wtedy usunięcie nawyku z planu bywa rozsądnym wynikiem pracy.

Drugi przypadek dotyczy sytuacji, w której minimum staje się domyślnym poziomem na kolejne tygodnie. Jeżeli standard pojawia się rzadko, sprawdzamy wtedy, z czego to wynika. Czasem problem leży w samym celu, czasem w poziomie energii, a czasem w tym, że decyzja o zmianie była słabsza, niż początkowo się wydawało.

Koncepcję Guise’a wykorzystuję dlatego, że dobrze znosi codzienność. Dobre plany powstają często w dniach, w których mamy energię, czas i poczucie, że tym razem wszystko zrobimy jak trzeba. Nawyk musi jednak przeżyć również słabszy dzień po kiepskiej nocy, awarię samochodu, dodatkowe spotkanie w pracy i taki moment, w którym po prostu nic się człowiekowi nie chce.

W takich dniach przydaje się poziom, który ambicja początkowo uważa za śmiesznie niski. Kilka minut biegu po początku leśnej pętli nadal jest wyjściem na bieganie. Jedna strona nadal jest czytaniem. Pięć minut ćwiczeń nadal utrzymuje miejsce dla ćwiczeń w planie dnia. Następnego dnia można wrócić do standardu bez uroczystego „zaczynam od nowa od poniedziałku”.

Biznes, Kariera, Sukces

Wysłałem, czyli zrobiłem

admin

20 sierpnia, 2026

Brak komentarzy

Restauracja, zamówienie przyjęte, kelner znika gdzieś pomiędzy stolikami a kuchnią. Mija dwadzieścia minut, potem czterdzieści, więc w końcu zadajesz pytanie o los zamówionego dania. Kelner z pełnym spokojem odpowiada, że przecież przekazał zamówienie do kuchni. Formalnie wszystko się zgadza. Zamówienie przyjął, zapisał i przekazał dalej. Tyle że Ty przyszedłeś tutaj zjeść, a informacja o poprawnym przekazaniu zamówienia ma dla Ciebie dość ograniczoną wartość, żeby nie powiedzieć, iż żadną.

Kelner z tej historii wcale nie musi być leniwy, niekompetentny albo złośliwy. Chodzi o to, że inaczej zdefiniował moment zakończenia własnego zadania. W jego rozumieniu praca skończyła się wtedy, kiedy kartka z zamówieniem trafiła do kuchni. Od tego momentu sprawa znalazła się w cudzych rękach, a wraz z nią gdzieś zniknęło jego poczucie odpowiedzialności za to, czy jedzenie rzeczywiście pojawi się na Twoim stole.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - AI - definition of done - domykanie spraw

Ten sam mechanizm obserwuję w firmach od lat. Ktoś wysyła wniosek, zgłasza problem w systemie, przekazuje pytanie dostawcy albo pisze wiadomość do innego działu. Potem mija tydzień, czasami dwa, partner biznesowy czeka, klient zaczyna się niecierpliwić, a na pytanie o stan sprawy pada odpowiedź: „wysłałem”. Zdanie jest prawdziwe. Tylko że opisuje wykonaną czynność, a nie osiągnięty rezultat.

Cisza nie jest odpowiedzią

W tym miejscu zaczyna się coś, co zawsze mnie zastanawiało. Brak reakcji drugiej strony bywa traktowany jak informacja neutralna. Skoro nikt nie odpowiedział, to zapewne sprawa gdzieś się toczy. Może jest w kolejce, może ktoś się nią właśnie zajmuje, może system pracuje. Samo słowo „może” ma tutaj wyjątkowo wygodną właściwość, ponieważ pozwala przez kilka kolejnych dni niczego nie robić.

Tymczasem cisza może oznaczać bardzo różne rzeczy. Zgłoszenie mogło trafić do kolejki, której nikt regularnie nie przegląda. Osoba odpowiedzialna mogła zmienić stanowisko. Wiadomość mogła zostać przeoczona. W firmie mógł zmienić się proces albo narzędzie. Możliwe jest też najprostsze wyjaśnienie: druga strona ma własne priorytety i bez przypomnienia sprawa będzie sobie spokojnie leżała tam, gdzie została odłożona.

Mam więc problem z określaniem takich sytuacji mianem braku sumienności. Wiele osób, które zostawiają temat po wysłaniu wiadomości, bardzo sumiennie wykonało wszystko, co uznawały za swoje zadanie. Różnica pojawia się w definicji końca. Jedna osoba uważa, że zadaniem było wysłanie wniosku. Druga zakłada, że zadaniem było uzyskanie dostępu, decyzji, odpowiedzi albo konkretnego dokumentu. Obie mogą pracować równie rzetelnie, tylko biegną do dwóch różnych linii mety.

Przez lata zarządzałem ludźmi i chyba właśnie dlatego mam na ten temat dość mocno wyrobione zdanie. Menedżer wcześniej czy później uczy się, że niedomknięte sprawy mają zadziwiającą zdolność powracania. Wracają jako reklamacja, opóźnienie, zdenerwowany klient albo partner, który od kilku tygodni czeka na coś, co według wewnętrznego systemu firmy już dawno zostało „obsłużone”. Z perspektywy menedżera widać cały ciąg zdarzeń. Pracownik wykonujący jeden fragment procesu często widzi własny fragment i zgodnie z nim ocenia, czy zadanie zostało wykonane. Do tego przez wiele lat dokładaliśmy kolejne systemy, workflow, statusy, automatyczne powiadomienia i obiegi dokumentów. Każde z tych rozwiązań miało zdejmować z ludzi część pamiętania o procesie i bardzo dobrze, bo właśnie do tego służą narzędzia. Skutkiem ubocznym mogło jednak stać się przekonanie, że sprawa znajdująca się w systemie jest już sprawą zaopiekowaną. System potrafi świetnie zapamiętać zgłoszenie. Odpowiedzialność za rezultat wymaga jednak jeszcze ustalenia, kto ma zareagować, kiedy proces przestaje działać zgodnie z założeniem.

Czy to jest kwestia pokolenia?

W takich rozmowach wyjątkowo łatwo skręcić w stronę teorii pokoleniowej. Młodzi są inni, krócej utrzymują uwagę, wychowali się w świecie natychmiastowej odpowiedzi i dlatego po wysłaniu wiadomości przestają interesować się dalszym losem sprawy. Sam czasami łapię się na tym sposobie myślenia, bo jest wygodny. Daje prostą przyczynę i łatwo wskazuje winnego.

Tyle że badania nie potwierdzają, że różnice między pokoleniami są aż tak duże, jak zwykliśmy sądzić. Metaanaliza Daniela Ravida, Davida Costanzy i Madison Romero wykazała niewiele wyraźnych różnic między pokoleniami w postawach i zachowaniach związanych z pracą. Łatwo więc powiedzieć, że „młodzi są inni”. Znacznie trudniej wykazać, że rzeczywiście pracują inaczej tylko dlatego, że należą do innego pokolenia.

Znacznie ciekawsze są dane dotyczące jasności oczekiwań wobec pracowników. W pomiarze Gallupa z początku 2020 roku 56 procent amerykańskich pracowników zdecydowanie zgadzało się ze stwierdzeniem, że wie, czego oczekuje się od nich w pracy. W większości kolejnych pomiarów wynik utrzymywał się poniżej 50 procent, a w maju 2025 roku wynosił 47 procent.

To prowadzi mnie do następującej hipotezy. Problem z domykaniem spraw może mieć mniej wspólnego z wiekiem pracownika, a więcej z tym, jak precyzyjnie została opisana jego odpowiedzialność. Jeżeli w firmie przez lata funkcjonowało niepisane założenie, że po tygodniu braku odpowiedzi trzeba zadzwonić, przypomnieć się albo eskalować, ktoś musiał się tego zachowania nauczyć. Takie rzeczy rzadko znajdują się w procedurach. Są przekazywane w rozmowie, obserwacji pracy bardziej doświadczonych osób i w informacji zwrotnej od przełożonego. Tymczasem dziś często pracujemy zdalnie, zamiast szkoleń stanowiskowych za starszym kolegą lub koleżanką mamy szkolenia on-line z linkami do procedur.

Jest jeszcze jeden mechanizm, który spotykam w rozmowach coachingowych. Część osób doskonale widzi, że sprawa stoi, ale ma opór przed ponownym kontaktem. Przypomnienie kojarzy im się z naciskaniem, roszczeniowością albo zawracaniem komuś głowy. Zwłaszcza wtedy, gdy po drugiej stronie znajduje się ktoś wyżej w hierarchii albo pracownik działu, z którym relacje od dawna są napięte. Z zewnątrz widać brak działania. Od środka może to być zwykła obawa przed byciem niewygodnym.

Koszt po stronie menedżera

Dla menedżera ten sposób pracy jest męczący z bardzo konkretnego powodu. Sprawy przekazane pracownikowi nadal zajmują miejsce w jego własnej głowie. Nie może uznać ich za zaopiekowane, bo doświadczenie podpowiada mu, że za kilka dni sam będzie musiał sprawdzić status, przypomnieć o kolejnym kroku albo zapytać, czy druga strona w ogóle odpowiedziała.

W pewnym momencie pojawia się dość dziwny układ. Formalnie odpowiedzialność została delegowana, ale mentalnie nadal jest u przełożonego. Menedżer pamięta za pracownika, pilnuje za pracownika i sam wyłapuje moment, w którym trzeba podjąć kolejne działanie. Pracownik wykonuje kolejne polecenia poprawnie, więc trudno zarzucić mu niewykonywanie obowiązków. Jednocześnie przełożony nie odzyskuje czasu ani przestrzeni w głowie, które miały pojawić się dzięki delegowaniu.

Zaufanie zawodowe mocno łączę z przewidywalnością. Kiedy przekazuję komuś sprawę, chcę wiedzieć, że ta osoba będzie potrafiła wrócić do mnie wtedy, gdy zabraknie odpowiedzi, pojawi się przeszkoda albo dotychczasowy sposób działania przestanie prowadzić do celu. Nie oczekuję, że wszystko rozwiąże samodzielnie. Oczekuję natomiast, że temat nie zniknie jej z radaru tylko dlatego, że ostatnia wykonana czynność nosiła nazwę „wysłanie wiadomości”.

Menedżerowie czasami reagują na to w sposób, który również rozumiem: skoro pracownik ma być samodzielny, przełożony przestaje przypominać i czeka, aż tamten sam zauważy problem. Taki eksperyment ma sens pod jednym warunkiem. Pracownik wcześniej usłyszał, co oznacza samodzielność i w którym momencie zadanie uznaje się za zakończone. Bez tego łatwo zamienić zarządzanie w test z czytania w myślach.

Zadanie kończy się na efekcie

Zmiana zaczyna się już przy samym sposobie zlecania pracy. „Złóż wniosek o dostęp” oraz „doprowadź do tego, żeby dostęp działał” opisują podobną czynność początkową, ale zupełnie inaczej ustawiają odpowiedzialność. W drugim przypadku wysłanie wniosku jest jednym z etapów. Jeżeli po kilku dniach nic się nie dzieje, zadanie nadal pozostaje otwarte.

Pomaga też jednoznaczne wskazanie właściciela sprawy. Właściciel nie musi sam wykonywać wszystkich czynności. Część pracy może znajdować się u dostawcy, w administracji, IT albo u partnera zewnętrznego. Własność oznacza tutaj pamiętanie o celu i reagowanie, kiedy przepływ pracy się zatrzymuje.

Bardzo przyziemnym rozwiązaniem jest również ustalanie terminu kolejnego sprawdzenia już w chwili wysłania zgłoszenia. Jeżeli odpowiedź zwykle przychodzi w ciągu pięciu dni roboczych, w kalendarzu od razu może pojawić się data kontroli. Wtedy monitorowanie przestaje zależeć od pamięci i dobrej woli. Jest zwyczajnym elementem procesu, równie normalnym jak wysłanie samego wniosku.

Podobnie wygląda eskalacja. Pracownik, który przychodzi po pomoc z informacją, co wydarzyło się do tej pory, kiedy kontaktował się z drugą stroną, gdzie utknęła sprawa i jakiej decyzji potrzebuje, nie przerzuca problemu na menedżera. Nadal prowadzi temat. Korzysta jedynie z uprawnień albo doświadczenia osoby, która może pomóc odblokować następny etap. To zupełnie inna sytuacja niż wiadomość: „oni nadal nie odpisali, co mam zrobić?”.

Granica zastępowalności

Jeszcze kilka lat temu można było zakończyć ten tekst prostym stwierdzeniem, że człowiek potrafi zauważyć ciszę, a system jedynie wykonuje zaprogramowane czynności. Dzisiaj w wielu środowiskach pracy jest to już nieaktualne. Systemy agentowe mogą monitorować proces, reagować na brak odpowiedzi, korzystać z narzędzi, wykonywać kolejne kroki i prowadzić wieloetapowe zadania bez ciągłego sterowania przez człowieka. Coraz większą część owego „pilnowania sprawy” także można więc oddać technologii.

To przesuwa granicę w inne miejsce. Samo przypomnienie po siedmiu dniach nie jest już szczególnie ludzką kompetencją. System zrobi to bez zmęczenia i zapewne bardziej regularnie. Człowiek pozostaje potrzebny tam, gdzie trzeba rozpoznać zmianę kontekstu, ocenić konsekwencje, zdecydować o odstąpieniu od procedury albo wziąć odpowiedzialność za decyzję, której nie da się sprowadzić do kolejnego kroku w dobrze opisanym procesie.

Z tego powodu domykanie spraw traktuję dzisiaj szerzej niż pilnowanie terminów. Jest to sposób myślenia, w którym uwaga pozostaje przy rezultacie. Czynności mogą wykonywać ludzie, systemy albo agenci AI. Ktoś nadal musi wiedzieć, po co cały proces został uruchomiony, sprawdzać, czy prowadzi tam, gdzie miał prowadzić, i reagować, kiedy formalnie wszystko jest wykonane, a rezultat nadal nie istnieje.

I właśnie dlatego zdanie „wysłałem, czyli zrobiłem” tak bardzo mnie uwiera. Być może rzeczywiście zostało zrobione wszystko, co znajdowało się w instrukcji. Tylko klient nadal czeka, dostęp nadal nie działa, partner nie dostał odpowiedzi, a zamówiona zupa wciąż stoi gdzieś w kuchni.

W takim momencie odpowiedź na pytanie o status sprawy jest dość prosta. Wysłane. Jeszcze nie zrobione.

Źródła

Daniel M. Ravid, David P. Costanza, Madison R. Romero, „Generational differences at work? A meta-analysis and qualitative investigation”, Journal of Organizational Behavior, 2025.

Gallup, „Global Indicator: Employee Engagement”, dane dotyczące jasności oczekiwań wobec pracowników w USA.

« Poprzedni