Rafał Markiewicz

Blog

Rozwój osobisty, Stres, Sukces

Urlop był udany. Więc dlaczego tydzień później znowu mam dość?

admin
3 września, 2026
Brak komentarzy

Wrzesień to dobry moment na to pytanie, bo zadaje je sobie w tym miesiącu spora część pracujących osób. Wracamy po dwóch albo trzech tygodniach wolnego, przez pierwsze dni naprawdę czujemy różnicę, a potem gdzieś w okolicach drugiej środy po powrocie orientujemy się, że jesteśmy dokładnie tam, gdzie w czerwcu. Ta sama ciężka głowa rano, ta sama trudność z zabraniem się za rzeczy wymagające myślenia, ta sama irytacja przy drobiazgach.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - stres - kortyzol - oś HPA - allostaza - zmęczenie po urlopie

Standardowa diagnoza brzmi: źle wypoczywałeś. Za dużo zwiedzania, za mało snu, telefon w kieszeni na plaży. Czasem to prawda i wtedy warto ją przyjąć. W wielu przypadkach wyjaśnienie jest jednak inne, a przy okazji mniej wygodne, bo każe przyjrzeć się nie temu, co robiliśmy przez dwa tygodnie urlopu, ale temu, jak funkcjonujemy przez pozostałą część roku.

Chcę pokazać właśnie takie wyjaśnienie. Jest trochę mniej pocieszające, ale prowadzi do konkretnego działania, a nie do postanowienia: „w przyszłym roku wypocznę porządniej”.

Efekt, który szybko znika

Zacznijmy od tego, co wiadomo z badań, bo wynik jest ciekawy i dość mocno rozmija się z naszym intuicyjnym myśleniem o odpoczynku. W badaniach, w których sprawdzano samopoczucie tych samych osób przed urlopem, podczas niego oraz po powrocie, powtarzał się podobny wzorzec. Urlop działał. Ludzie czuli się po nim lepiej, a poprawa nie sprowadzała się wyłącznie do deklaracji, że „było fajnie”. Gorsza wiadomość jest taka, że ten efekt po powrocie szybko słabł. W części analiz już po około tygodniu różnica między samopoczuciem sprzed urlopu a stanem po powrocie przestawała być wyraźna.

Jeszcze ciekawsze jest to, że nie znaleziono prostej zależności: im dłuższy urlop, tym większa i trwalsza regeneracja. Trzy tygodnie wolnego nie gwarantowały większego efektu niż dwa.

To trochę psuje popularny model, według którego przez cały rok stopniowo się rozładowujemy, a potem jedziemy na urlop, podpinamy się do ładowarki i wracamy z baterią na sto procent. Człowiek niestety nie jest powerbankiem.

Dwie ścieżki reakcji stresowej

Żeby zrozumieć, dlaczego efekt urlopu potrafi zniknąć tak szybko, trzeba rozdzielić kilka rzeczy, które w codziennym języku wrzucamy do jednego worka z napisem „stres”. Organizm uruchamia między innymi dwa duże systemy odpowiedzi stresowej. Współpracują ze sobą, ale działają w innym tempie.

Pierwsza jest szybka reakcja układu współczulnego. W ciągu sekund uwalniane są adrenalina i noradrenalina, rośnie tętno i ciśnienie, mięśnie przygotowują się do działania, a uwaga skupia się na tym, co mózg właśnie uznał za zagrożenie. To tę część stresu najłatwiej poczuć. Trudna rozmowa, mail zaczynający się od „musimy pilnie porozmawiać”, awaria systemu przed prezentacją, konflikt albo nagłe poczucie zagrożenia. Ciało błyskawicznie daje znać, że rozpoczęła się mobilizacja.

Drugi system działa wolniej. To oś podwzgórze-przysadka-nadnercza, nazywana osią HPA. Jej działanie rozwija się w minutach i godzinach, a jednym z efektów jest wydzielanie kortyzolu. Kortyzol zrobił w internecie fatalną karierę. Czasem można odnieść wrażenie, że jest toksycznym odpadem wytwarzanym przez zestresowanych ludzi i należałoby go czym prędzej usunąć z organizmu. Tymczasem bez kortyzolu nie da się normalnie funkcjonować. Pomaga mobilizować energię, uczestniczy w regulacji odporności, wpływa na metabolizm i pamięć.

Problemem nie jest sam kortyzol. Problem pojawia się wtedy, kiedy cały system reagowania na obciążenie jest uruchamiany zbyt często, działa zbyt długo albo nie dostaje wystarczająco dużo czasu na powrót do spokojniejszego poziomu.

I tu zaczyna się część szczególnie interesująca w kontekście urlopu.

Organizm reaguje bowiem nie tylko na to, co właśnie się wydarza. Reaguje również na to, czego się spodziewamy, co przewidujemy, czego się obawiamy i czego nie potrafimy domknąć. Trudna rozmowa może zakończyć się o piętnastej, ale jeżeli o dwudziestej drugiej nadal prowadzimy jej kolejną wersję we własnej głowie, dla naszego systemu stresowego temat niekoniecznie został zakończony.

Urlop wyłącza bodziec. Nie zawsze wyłącza sytuację.

To samo widać po masażu

Jeżeli brzmi to abstrakcyjnie, można ten mechanizm zobaczyć w znacznie prostszym doświadczeniu.

Idziemy na masaż. W jego trakcie i przez kilka godzin po nim czujemy się wyraźnie lepiej. Napięcie w karku puszcza, oddech się uspokaja, świat robi się o ton łagodniejszy. Następnego dnia często nadal jest całkiem dobrze. Dwa dni później kark wraca tam, gdzie był. Znowu jest spięty. Łatwo wtedy powiedzieć, że masaż nie zadziałał albo trzeba znaleźć lepszego masażystę.

Tymczasem masaż zadziałał dokładnie tak, jak mógł. Obniżył napięcie, pozwolił organizmowi na chwilę zejść z obrotów i zrobił to, czego od niego oczekiwaliśmy. Nie miał natomiast możliwości zmienić środowiska, które przez pozostałe dni tygodnia to napięcie produkuje.

Podobnie jest z technikami oddechowymi, które tak chętnie pojawiają się na szkoleniach dotyczących stresu. Oddech może obniżać pobudzenie i dlatego rzeczywiście przynosi ulgę. Nie negocjuje jednak zakresu odpowiedzialności z przełożonym, nie zmniejsza raty kredytu, nie kończy konfliktu i nie odbywa za nas rozmowy, którą odkładamy od pół roku. Jest narzędziem regulacji reakcji. Nie jest narzędziem do usuwania wszystkich źródeł stresu.

Urlop można potraktować podobnie. Jest znacznie większą przerwą, która daje organizmowi więcej czasu na regenerację, sen, ruch, zmianę rytmu i psychologiczne odcięcie od codziennych spraw. Nadal jednak po dwóch tygodniach zazwyczaj wracamy do środowiska, z którego wyjechaliśmy.

Organizm prowadzi własny rachunek

Tutaj przydaje się pojęcie obciążenia allostatycznego. Allostaza oznacza zdolność organizmu do utrzymywania względnej równowagi poprzez zmianę. Kiedy sytuacja tego wymaga, tętno rośnie, zmienia się ciśnienie krwi, organizm mobilizuje energię. Po zakończeniu wysiłku parametry stopniowo wracają do spokojniejszego poziomu.

Można to porównać do biegania po leśnej pętli. Trasa prowadzi raz w górę, raz w dół, czasem trzeba przeskoczyć korzeń, ominąć błoto albo przyspieszyć na prostym odcinku. Organizm wykonuje pracę. Serce bije szybciej, mięśnie są napięte, oddech przyspiesza. Po zakończeniu biegu zatrzymujemy się, odpoczywamy i system stopniowo schodzi z obrotów.

Teraz wystarczy zmienić jeden element. Po ukończeniu pętli nie wolno się zatrzymać. Trzeba od razu pobiec następną. Potem jeszcze jedną. Kolejnego dnia od początku. Problemem przestaje być pojedynczy wysiłek. Problemem staje się brak wystarczającej regeneracji pomiędzy kolejnymi wysiłkami.

Na tym właśnie polega obciążenie allostatyczne. Organizm potrafi bardzo dobrze reagować na wymagania. Płaci jednak cenę, kiedy mobilizacja powtarza się zbyt często albo nie ma kiedy wygasnąć.

W pracy wygląda to czasem banalnie. Spotkanie kończy się o czternastej, ale rozmowa trwa w głowie do wieczora. Wieczorem sprawdzamy jeszcze mail. W nocy budzimy się i przypominamy sobie, że czegoś nie zrobiliśmy. W sobotę pojawia się jedna myśl o poniedziałku, potem druga, a w niedzielę po południu organizm właściwie wie już, że weekend się skończył. Laptop jest zamknięty. Biuro działa dalej, tylko przeniosło się kilka centymetrów za czoło.

Dużą część kosztu trudnego zdarzenia może więc generować to, co robimy z nim później w głowie. Godzinna trudna rozmowa może kosztować mniej niż trzy dni jej odtwarzania, analizowania i przygotowywania kolejnej wersji tego, co należało powiedzieć.

Nie zawsze chodzi o pracę

Odruchowo zakładamy, że skoro mówimy o urlopie, przyczyną zmęczenia musi być praca. Często rzeczywiście tak jest, ale nie zawsze. Urlop jest przecież przerwą nie tylko od pracy. Czasem jest przerwą od całego codziennego układu.

Na dwa tygodnie wyprowadzamy się z mieszkania, w którym od miesięcy trwa cichy konflikt. Nie ma rachunków leżących na stole, rozmowy o racie kredytu, rodzica wymagającego regularnej opieki, partnera, z którym odkładamy jeden temat od pół roku. Nie ma też wielu drobnych spraw, które pojedynczo są łatwe do zniesienia, ale razem tworzą stałe tło napięcia. Wyjeżdżając, odłączamy się od całego zestawu naraz. Także od tej jego części, której nigdy nie nazwaliśmy stresem, bo przecież „tak po prostu wygląda życie”.

Dlatego czasem można wrócić z urlopu wypoczętym mimo pracy, na którą regularnie się narzeka, a czasem wrócić zmęczonym mimo pracy, którą się lubi.

Szczególnie często powtarzają się przy tym pewne układy.

Pierwszy to odpowiedzialność bez odpowiedniego wpływu. Dużo od nas zależy, ale mamy niewiele możliwości decydowania.

Drugi to wysiłek bez wzajemności. Dajemy dużo czasu, energii albo odpowiedzialności i przez dłuższy czas niewiele dostajemy w zamian, czy to pieniędzy, uznania, bezpieczeństwa, czy zwyczajnego poczucia, że ten wysiłek ma sens.

Trzeci to brak domknięcia. Sprawa się nie kończy. Nie da się jej wykreślić z listy, więc pozostaje z nami w tle.

Takie układy bardzo łatwo znaleźć w pracy. Równie dobrze można znaleźć je w domu, przy opiece nad bliską osobą, w finansach albo w związku.

I właśnie dlatego po dwóch tygodniach urlopu można wrócić bardzo szybko do poprzedniego stanu. Zniknęły na chwilę bodźce, spadło napięcie, było więcej snu i mniej codziennych spraw. Potem wracamy do tego samego zakresu odpowiedzialności, tej samej nierównowagi i tych samych niedomkniętych tematów. Jeżeli nic w tym układzie się nie zmieniło, organizm bardzo szybko przypomina sobie dawny rytm.

Regeneracja potrzebuje rytmu

Z badań nad urlopem nie wynika prosta matematyczna zasada, że cztery krótkie wyjazdy są zawsze lepsze od jednego długiego. Takiego wniosku nie da się uczciwie postawić. Wynika z nich jednak coś praktycznie ciekawego. Dłuższy pojedynczy urlop nie musi dawać proporcjonalnie większego efektu, a poprawa samopoczucia po powrocie potrafi szybko zanikać. Z punktu widzenia regeneracji bardziej sensowne wydaje się więc rozłożenie odpoczynku w ciągu roku niż postawienie wszystkiego na jeden wielki urlop w sierpniu.

Sam wolę myśleć o kilku krótszych przerwach niż o jednym serwisie generalnym wykonywanym raz do roku. Dzień lub dwa wolnego doklejone do weekendu, kilka dni poza zwykłym rytmem, czasami zwyczajny dzień bez planu mogą regularnie przerywać ciąg obciążenia. Ta sama zasada działa w mniejszej skali. Sen, wieczór bez dalszego obrabiania zawodowych problemów, weekend, w którym naprawdę kończy się tydzień pracy, pomagają częściej domykać cykl wysiłku i regeneracji.

Odkładanie całej regeneracji na dwa tygodnie lata przypomina trochę próbę wyspania się w niedzielę na cały następny miesiąc.

A co z city breakiem?

W tym miejscu pojawia się oczywiste pytanie. Jeżeli krótsze przerwy mają sens, to co z city breakiem, który często wygląda jak przeciwieństwo wypoczynku? Pobudka o czwartej rano. Samolot. Plecak. Dwadzieścia tysięcy kroków dziennie. Muzeum, uliczki, restauracja, następnego dnia od początku. W niedzielę wieczorem powrót, w poniedziałek praca. Czy to w ogóle może być regenerujące?

Może, choć niekoniecznie dlatego, że odpoczywa wtedy ciało. Ciało bywa po takim weekendzie całkiem konkretnie zmęczone. Odpocząć może za to głowa.

Nowe miejsce zajmuje uwagę. Trzeba znaleźć drogę, zobaczyć coś nieznanego, zdecydować, gdzie pójść, zjeść coś innego, obserwować ludzi. Codzienna pętla myśli zostaje na chwilę przerwana. Dla regeneracji może więc liczyć się bardziej psychologiczne odcięcie od zwykłych spraw niż samo leżenie.

Jest jeden warunek.

City break przestaje działać jak przerwa, kiedy zamienia się w projekt do dowiezienia. Lista obowiązkowych punktów. Presja, żeby wszystko zobaczyć. Rezerwacja co dwie godziny. Poczucie, że skoro bilety kosztowały tyle pieniędzy, to teraz trzeba wycisnąć z miasta maksimum. Z dziesięciu zaplanowanych punktów zobaczyliśmy osiem, więc zamiast satysfakcji pojawia się lekki niesmak. Bardzo sprawnie odtworzyliśmy wtedy dokładnie ten system, od którego chcieliśmy odpocząć: dużo wymagań, napięty harmonogram i poczucie, że plan musi zostać zrealizowany. Różnica między krótkim resetem a kolejnym obciążeniem nie musi więc leżeć w liczbie zrobionych kroków. Może leżeć w tym, czy nadal mamy wpływ na własny czas i czy wolno nam o czternastej stwierdzić, że zamiast trzeciego muzeum siadamy na dwie godziny w kawiarni. Bez wyrzutów sumienia i bez KPI z liczby zobaczonych zabytków.

Co mówi szybki powrót zmęczenia

Jeżeli efekt urlopu znika po kilku dniach, można potraktować to jako informację o codziennym życiu, a nie jako dowód, że źle odpoczywaliśmy. Szybko znikający efekt urlopu mówi czasem więcej o pozostałych pięćdziesięciu tygodniach roku niż o tych dwóch tygodniach wolnego. Wtedy pytanie po powrocie przestaje brzmieć: „Jak mam lepiej odpoczywać?”.

Ciekawsze są inne pytania: Gdzie mam dużo odpowiedzialności, ale niewiele wpływu? Gdzie od dłuższego czasu wkładam znacznie więcej, niż dostaję w zamian? Jaka sprawa od miesięcy się za mną ciągnie i nigdy nie zostaje naprawdę zakończona?

Te pytania można zadać osobno wobec pracy i osobno wobec życia prywatnego. Odpowiedzi nie zawsze są zgodne z pierwszą intuicją. Bywa, że przez rok oskarżamy pracę o zmęczenie produkowane w domu dwa pokoje dalej. Bywa również odwrotnie. Wydaje nam się, że jesteśmy po prostu przemęczeni życiem, podczas gdy głównym generatorem napięcia jest układ zawodowy, na który zbyt długo się zgadzamy.

Nazwanie źródła nie oznacza jeszcze, że można je jutro usunąć. Kredyt nie znika po jednym odkryciu, chory rodzic nie odzyskuje zdrowia, a struktura firmy nie zmienia się dlatego, że pracownik właśnie zrozumiał model allostazy. Zmienia się jednak adres problemu.

Przy jednej sprawie potrzebna będzie wreszcie odbyta rozmowa. Przy innej renegocjacja zakresu odpowiedzialności. Czasem zmiana sposobu organizacji pracy. Czasem poważniejsza decyzja dotycząca relacji albo pracy. Bywają też sytuacje, których nie można szybko zmienić i wtedy pozostaje świadome budowanie częstszej regeneracji wokół nich. Dopóki jednak jedynym adresem problemu pozostaje urlop, co roku wyjeżdżamy odpocząć od dokładnie tego samego życia, a potem do niego wracamy.

Jest jeszcze granica tego rozumowania. Jeżeli nawet dłuższe odcięcie od codzienności nie przynosi żadnej poprawy, zmęczenie utrzymuje się stale, znika przyjemność z rzeczy, które wcześniej cieszyły, wyraźnie zmienia się sen lub apetyt albo pojawia się silne poczucie beznadziei, nie traktowałbym tego już jako tematu do rozwiązania kolejnym weekendem. W takim przypadku rozsądniejszym adresem będzie lekarz albo psychoterapeuta.

Rozwój osobisty, Sukces

Trzy poziomy jednego nawyku

admin
26 sierpnia, 2026
Brak komentarzy

Prawie każdy proces, w którym pojawia się temat wdrożenia nawyku, dochodzi w pewnym momencie do podobnej sytuacji. Klient przychodzi na sesję i mówi, że w tym tygodniu nie wyszło. Wypadł wyjazd, dziecko się rozchorowało, w pracy pojawiły się trzy intensywne dni po dwanaście godzin. Plan się rozsypał. Kiedy pytam, co zamierza z tym zrobić, zwykle słyszę, że zacznie jeszcze raz od poniedziałku. Czasem temat znika bez zapowiedzi i na kolejnej sesji już do niego nie wracamy.

Przez lata doświadczeń coraz rzadziej patrzę na takie sytuacje jak na problem z dyscypliną. Znacznie częściej widzę tu problem w samej konstrukcji planu. To, co ktoś nazywa nawykiem, bywa postanowieniem z przypisaną konkretną poprzeczką. Obie rzeczy łatwo pomylić, ponieważ w codziennym języku wrzucamy je do jednego worka. Potem wystarczy jeden gorszy tydzień, żeby całość zaczęła się sypać.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - elastyczne nawyki - skuteczna zmiana

Nawyk jako rytm powtarzania

Dla mnie nawyk jest przede wszystkim rytmem. Wraca w określonym czasie i dzięki temu może się utrwalić. Postanowienie mówi natomiast, ile ma zostać zrobione. Kiedy ktoś mówi: „chcę biegać trzy razy w tygodniu po pięć kilometrów”, w jednym zdaniu łączy częstotliwość z wynikiem. Od tej chwili pięć kilometrów staje się warunkiem zaliczenia biegania.

Problem pojawia się w dniu, w którym pięć kilometrów jest poza zasięgiem. Człowiek ma mniej czasu, gorzej spał, wrócił późno z pracy albo zwyczajnie nie ma siły. Skoro nie da rady przebiec zaplanowanego dystansu, trening zostaje odwołany. W pamięci zostaje to zapisane jako kolejna informacja: „znowu nie dałem rady”.

Pojedynczy opuszczony trening nie robi większej różnicy dla kondycji. Znacznie więcej dzieje się w głowie. Po pierwszej przerwie trzeba ponownie ruszyć. Po kolejnej powrót wymaga już większego wysiłku, a po kilku takich sytuacjach łatwo dojść do wniosku, że bieganie, nauka języka albo regularne czytanie najwyraźniej „nie jest dla mnie”. Plan, który miał pomagać, zaczyna dostarczać dowodów przeciwko jego właścicielowi.

Dlatego przy pracy nad nawykami rzadko zaczynam od wzmacniania motywacji. Najpierw oglądam sam plan. Czasem wystarczy zmienić jego konstrukcję, żeby dzień z mniejszą ilością energii przestał oznaczać porażkę.

Skąd biorę tę konstrukcję

Podejście, z którego korzystam, pochodzi z koncepcji elastycznych nawyków Stephena Guise’a, autora książki „Elastyczne nawyki. Jak kształtować dobre nawyki w życiu pełnym zmian”. Muszę tu uczciwie przyznać, że mam do tej publikacji mieszany stosunek. Sam pomysł okazał się dla mnie bardzo użyteczny w pracy, natomiast sposób jego opisania jest miejscami ciężki i mocno obudowany dodatkowymi komplikującymi wyjaśnieniami. Szczególnie irytujące były dla mnie  sprzedażowe wstawki promujące internetowy sklep autora.

Zamiast przenosić całą koncepcję jeden do jednego, zacząłem korzystać z jej części, która dobrze sprawdza się podczas pracy z konkretnym człowiekiem i konkretnym celem. Guise proponuje trzy poziomy realizacji: mini, plus i elita. W pracy z klientami używam nazw minimum, standard i maksimum. Są dla mnie bardziej neutralne. Czasem ktoś wybiera dla trzeciego poziomu nazwę „premium” i to również działa. Nazwa ma być naturalna dla osoby, która później będzie z tego systemu korzystać.

Minimum, standard i maksimum

Najwięcej czasu poświęcam zwykle poziomowi minimum, bo właśnie tutaj najłatwiej przesadzić. Minimum nie służy budowaniu wyniku. Jego zadaniem jest utrzymanie rytmu w dniu, w którym plan trafia na kiepskie warunki. Powinno dać się je wykonać po słabo przespanej nocy, w podróży albo po bardzo długim dniu pracy.

Kiedy ktoś proponuje jako minimum dwadzieścia minut ćwiczeń, od razu sprawdzam, czy przypadkiem nie stworzył sobie drugiego standardu, tyle że trochę łagodniejszego. Minimum powinno być naprawdę małe. Czasem jego wielkość wywołuje lekkie zażenowanie i pojawia się pytanie: „Serio? Tyle ma wystarczyć?”. Właśnie wtedy jesteśmy blisko właściwego poziomu.

Standard odpowiada temu, co wcześniej było po prostu planem. To normalny trening, zaplanowana liczba stron książki, określony czas nauki albo inna aktywność w wymiarze, który prowadzi do oczekiwanego postępu. Różnica polega na tym, że standard przestaje być jedyną wersją zaliczonego dnia.

Maksimum wykorzystuje dni, w których pojawia się więcej energii, czasu albo zwyczajnej ochoty. Pozwala wtedy zrobić więcej w ramach wcześniej ustalonego systemu. Dzięki temu jeden wyjątkowo dobry dzień nie zmienia automatycznie oczekiwań na kolejne dni. Człowiek może zrobić więcej i następnego dnia spokojnie wrócić do standardu, bez poczucia, że właśnie podniósł sobie poprzeczkę na stałe.

Poziomy ustalam z klientem pod konkretną sytuację. Minimum osoby regularnie trenującej będzie inne niż minimum kogoś, kto wraca do aktywności po dwóch latach. Podobnie będzie z nauką, pracą czy zmianą sposobu odżywiania. Te liczby mają pasować do człowieka, który będzie z nimi żył, a nie do tabeli z podręcznika.

Dwa przykłady z pracy

Jeden z klientów przyszedł z dość ogólnym celem: chciał lepiej zadbać o zdrowie. Zaczęliśmy więc sprawdzać, co w praktyce miałoby to dla niego oznaczać i jakie konkretne zachowania chciał zmienić. Jednym z nich był ruch.

Klient lubił biegać po lesie, gdzie miał swoją znaną trasę układającą się w pętlę. Ścieżki prowadziły przez kilka odcinków lasu i wracały w okolice punktu startu. Standardem były dwie takie pętle. To był normalny trening, który chciał wykonywać wtedy, kiedy dzień przebiegał w miarę zwyczajnie.

Minimum ustawiliśmy znacznie niżej. W gorszy dzień miał założyć buty, wyjść z domu, wejść na początek swojej leśnej trasy i przebiec naprawdę krótki fragment. Mógł zawrócić po paru minutach. Taki bieg niewiele wnosił do treningu kondycyjnego, ale utrzymywał samą czynność. W głowie klienta zostawała za to informacja: „tego dnia również wyszedłem pobiegać”.

Maksimum pojawiało się wtedy, kiedy po dwóch pętlach czuł, że ma ochotę pobiec dalej. Dokładał trzecią, czasem kolejną. Następny trening nadal zaczynał się jednak od standardu dwóch pętli. Dobry dzień pozostawał dobrym dniem, bez automatycznej zmiany całego planu.

W tym samym procesie pracowaliśmy nad jedzeniem. Zamiast budować skomplikowany model diety, mierzyliśmy obecność warzyw w posiłkach. W standardowym dniu miały pojawić się w jednym głównym albo dwóch dowolnych posiłkach i zajmować w nich wyraźną część. Wersja minimum sprowadzała się czasem do marchewki, pomidora czy innego warzywa zjedzonego w ciągu dnia. Jeden taki produkt oczywiście nie zmieniał sposobu odżywiania. Pomagał natomiast utrzymać ten sposób działania.

Drugi przykład pochodzi z zupełnie innego obszaru. Pracowałem z klientem zatrudnionym zdalnie, który stracił motywację do pracy i mówił wprost, że jej nie znosi. Organizacja stanowiska pozwalała mu przez dłuższy czas pracować znacznie mniej bez natychmiastowych konsekwencji. Coraz częściej odkładał zadania, a jednocześnie był blisko złożenia wypowiedzenia.

Najpierw sprawdziliśmy, które czynności da się zautomatyzować albo uprościć. Po zmianach okazało się, że do osiągania oczekiwanych rezultatów nie potrzebuje ośmiu godzin rzeczywistej pracy. Następnie opisaliśmy dzień za pomocą trzech poziomów. Standard wynosił pięć godzin rzeczywistej, skoncentrowanej pracy. W dni z większą energią pracował osiem godzin, czasem dłużej. Minimum ustaliliśmy na dwie godziny.

Po pewnym czasie zmniejszył się opór związany z samym siadaniem do pracy. Wcześniej spora część energii szła na odkładanie, negocjowanie ze sobą i myślenie o tym, jak bardzo nie chce zaczynać. Przy dwóch godzinach minimum rozpoczęcie pracy stało się prostsze, bo nie oznaczało automatycznie całego dnia przed komputerem.

Dzięki temu klient spojrzał też spokojniej na swoją sytuację zawodową. Praca nadal nie była zajęciem, które dawało mu szczególną satysfakcję, ale finansowała przygotowanie do zmiany kariery oraz hobby, na którym mu zależało. Regularna pensja stała się elementem jego planu na kolejny etap, a nie wyłącznie powodem frustracji. W lepsze dni sam nadrabiał część godzin, bo widział w tym dla siebie sens. Odkrył też, że praca porządkuje mu dzień i że rejestrowanie wykonanych zadań daje mu poczucie postępu.

Całość była ustawiona tak, żeby wykonywał swoją część pracy i osiągał wymagane rezultaty. Nie była to metoda obchodzenia obowiązków wobec pracodawcy. Zmienił się sposób organizowania energii i czasu, a klient ostatecznie nie odszedł pod wpływem jednego szczególnie słabego okresu.

Zaliczone jest zaliczone

W tej konstrukcji wszystkie trzy poziomy oznaczają wykonanie nawyku. Minimum nie jest gorszą wersją standardu ani nagrodą pocieszenia za dzień, w którym nie udało się zrobić więcej. Jest jednym z wcześniej ustalonych sposobów realizacji tego samego nawyku.

Dlatego stosuję prostą zasadę: zaliczone jest zaliczone. Jeżeli danego dnia wykonane zostało minimum, nawyk został wykonany. Nie ma potrzeby później tego nadrabiać ani uznawać, że dzień był mniej udany. Poziomy zostały stworzone właśnie po to, żeby sposób realizacji nawyku można było dopasować do aktualnych możliwości.

Minimum jest dolną granicą systemu. Jeżeli regularnie okazuje się zbyt trudne do wykonania, oznacza to zwykle, że zostało ustawione za wysoko. Wtedy razem z klientem je zmniejszamy. Z kolei jeżeli przez dłuższy czas standard staje się bardzo łatwy, można zastanowić się nad jego zmianą. Nie robiłbym tego jednak po kilku lepszych dniach.

Poziomy mogą się z czasem zmieniać, ale częste ich poprawianie także nie pomaga. W swojej praktyce wracam do nich zwykle raz na kwartał. Miesiąc łatwo zaburzyć urlopem, trudniejszym okresem w pracy albo przeciwnie, kilkoma wyjątkowo dobrymi tygodniami. Po trzech miesiącach widać już lepiej, czy standard faktycznie stał się zbyt łatwy, czy trafił się po prostu dobry fragment roku.

W codziennym działaniu zmienia się dzięki temu pytanie. Zamiast zastanawiać się rano: „czy dzisiaj to zrobię?”, można określić: „na jakim poziomie zrobię to dzisiaj?”. Pierwsze pytanie dopuszcza głównie odpowiedź tak albo nie. Drugie pozwala dostosować wielkość działania do tego, jak wygląda dany dzień, bez wyrzucania całej czynności z planu.

Kiedy ten system się rozjeżdża

Elastyczne poziomy nie rozwiązują każdego problemu z nawykami. W mojej pracy widzę sytuacje, w których trzeba wrócić do samego celu zamiast dalej regulować poziomy.

Pierwsza pojawia się wtedy, kiedy przez wiele tygodni ktoś niemal cały czas wybiera minimum. Po kwartale takiej pracy zaczynam sprawdzać, czy ten nawyk rzeczywiście jest jego. Czasem za celem stoi oczekiwanie partnera, szefa, moda albo coś przeczytanego w poradniku. W trakcie rozmowy może się okazać, że człowiek od miesięcy próbuje nauczyć się regularnie robić coś, czego zwyczajnie nie chce robić. Wtedy usunięcie nawyku z planu bywa rozsądnym wynikiem pracy.

Drugi przypadek dotyczy sytuacji, w której minimum staje się domyślnym poziomem na kolejne tygodnie. Jeżeli standard pojawia się rzadko, sprawdzamy wtedy, z czego to wynika. Czasem problem leży w samym celu, czasem w poziomie energii, a czasem w tym, że decyzja o zmianie była słabsza, niż początkowo się wydawało.

Koncepcję Guise’a wykorzystuję dlatego, że dobrze znosi codzienność. Dobre plany powstają często w dniach, w których mamy energię, czas i poczucie, że tym razem wszystko zrobimy jak trzeba. Nawyk musi jednak przeżyć również słabszy dzień po kiepskiej nocy, awarię samochodu, dodatkowe spotkanie w pracy i taki moment, w którym po prostu nic się człowiekowi nie chce.

W takich dniach przydaje się poziom, który ambicja początkowo uważa za śmiesznie niski. Kilka minut biegu po początku leśnej pętli nadal jest wyjściem na bieganie. Jedna strona nadal jest czytaniem. Pięć minut ćwiczeń nadal utrzymuje miejsce dla ćwiczeń w planie dnia. Następnego dnia można wrócić do standardu bez uroczystego „zaczynam od nowa od poniedziałku”.

Biznes, Kariera, Sukces

Wysłałem, czyli zrobiłem

admin
20 sierpnia, 2026
Brak komentarzy

Restauracja, zamówienie przyjęte, kelner znika gdzieś pomiędzy stolikami a kuchnią. Mija dwadzieścia minut, potem czterdzieści, więc w końcu zadajesz pytanie o los zamówionego dania. Kelner z pełnym spokojem odpowiada, że przecież przekazał zamówienie do kuchni. Formalnie wszystko się zgadza. Zamówienie przyjął, zapisał i przekazał dalej. Tyle że Ty przyszedłeś tutaj zjeść, a informacja o poprawnym przekazaniu zamówienia ma dla Ciebie dość ograniczoną wartość, żeby nie powiedzieć, iż żadną.

Kelner z tej historii wcale nie musi być leniwy, niekompetentny albo złośliwy. Chodzi o to, że inaczej zdefiniował moment zakończenia własnego zadania. W jego rozumieniu praca skończyła się wtedy, kiedy kartka z zamówieniem trafiła do kuchni. Od tego momentu sprawa znalazła się w cudzych rękach, a wraz z nią gdzieś zniknęło jego poczucie odpowiedzialności za to, czy jedzenie rzeczywiście pojawi się na Twoim stole.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - AI - definition of done - domykanie spraw

Ten sam mechanizm obserwuję w firmach od lat. Ktoś wysyła wniosek, zgłasza problem w systemie, przekazuje pytanie dostawcy albo pisze wiadomość do innego działu. Potem mija tydzień, czasami dwa, partner biznesowy czeka, klient zaczyna się niecierpliwić, a na pytanie o stan sprawy pada odpowiedź: „wysłałem”. Zdanie jest prawdziwe. Tylko że opisuje wykonaną czynność, a nie osiągnięty rezultat.

Cisza nie jest odpowiedzią

W tym miejscu zaczyna się coś, co zawsze mnie zastanawiało. Brak reakcji drugiej strony bywa traktowany jak informacja neutralna. Skoro nikt nie odpowiedział, to zapewne sprawa gdzieś się toczy. Może jest w kolejce, może ktoś się nią właśnie zajmuje, może system pracuje. Samo słowo „może” ma tutaj wyjątkowo wygodną właściwość, ponieważ pozwala przez kilka kolejnych dni niczego nie robić.

Tymczasem cisza może oznaczać bardzo różne rzeczy. Zgłoszenie mogło trafić do kolejki, której nikt regularnie nie przegląda. Osoba odpowiedzialna mogła zmienić stanowisko. Wiadomość mogła zostać przeoczona. W firmie mógł zmienić się proces albo narzędzie. Możliwe jest też najprostsze wyjaśnienie: druga strona ma własne priorytety i bez przypomnienia sprawa będzie sobie spokojnie leżała tam, gdzie została odłożona.

Mam więc problem z określaniem takich sytuacji mianem braku sumienności. Wiele osób, które zostawiają temat po wysłaniu wiadomości, bardzo sumiennie wykonało wszystko, co uznawały za swoje zadanie. Różnica pojawia się w definicji końca. Jedna osoba uważa, że zadaniem było wysłanie wniosku. Druga zakłada, że zadaniem było uzyskanie dostępu, decyzji, odpowiedzi albo konkretnego dokumentu. Obie mogą pracować równie rzetelnie, tylko biegną do dwóch różnych linii mety.

Przez lata zarządzałem ludźmi i chyba właśnie dlatego mam na ten temat dość mocno wyrobione zdanie. Menedżer wcześniej czy później uczy się, że niedomknięte sprawy mają zadziwiającą zdolność powracania. Wracają jako reklamacja, opóźnienie, zdenerwowany klient albo partner, który od kilku tygodni czeka na coś, co według wewnętrznego systemu firmy już dawno zostało „obsłużone”. Z perspektywy menedżera widać cały ciąg zdarzeń. Pracownik wykonujący jeden fragment procesu często widzi własny fragment i zgodnie z nim ocenia, czy zadanie zostało wykonane. Do tego przez wiele lat dokładaliśmy kolejne systemy, workflow, statusy, automatyczne powiadomienia i obiegi dokumentów. Każde z tych rozwiązań miało zdejmować z ludzi część pamiętania o procesie i bardzo dobrze, bo właśnie do tego służą narzędzia. Skutkiem ubocznym mogło jednak stać się przekonanie, że sprawa znajdująca się w systemie jest już sprawą zaopiekowaną. System potrafi świetnie zapamiętać zgłoszenie. Odpowiedzialność za rezultat wymaga jednak jeszcze ustalenia, kto ma zareagować, kiedy proces przestaje działać zgodnie z założeniem.

Czy to jest kwestia pokolenia?

W takich rozmowach wyjątkowo łatwo skręcić w stronę teorii pokoleniowej. Młodzi są inni, krócej utrzymują uwagę, wychowali się w świecie natychmiastowej odpowiedzi i dlatego po wysłaniu wiadomości przestają interesować się dalszym losem sprawy. Sam czasami łapię się na tym sposobie myślenia, bo jest wygodny. Daje prostą przyczynę i łatwo wskazuje winnego.

Tyle że badania nie potwierdzają, że różnice między pokoleniami są aż tak duże, jak zwykliśmy sądzić. Metaanaliza Daniela Ravida, Davida Costanzy i Madison Romero wykazała niewiele wyraźnych różnic między pokoleniami w postawach i zachowaniach związanych z pracą. Łatwo więc powiedzieć, że „młodzi są inni”. Znacznie trudniej wykazać, że rzeczywiście pracują inaczej tylko dlatego, że należą do innego pokolenia.

Znacznie ciekawsze są dane dotyczące jasności oczekiwań wobec pracowników. W pomiarze Gallupa z początku 2020 roku 56 procent amerykańskich pracowników zdecydowanie zgadzało się ze stwierdzeniem, że wie, czego oczekuje się od nich w pracy. W większości kolejnych pomiarów wynik utrzymywał się poniżej 50 procent, a w maju 2025 roku wynosił 47 procent.

To prowadzi mnie do następującej hipotezy. Problem z domykaniem spraw może mieć mniej wspólnego z wiekiem pracownika, a więcej z tym, jak precyzyjnie została opisana jego odpowiedzialność. Jeżeli w firmie przez lata funkcjonowało niepisane założenie, że po tygodniu braku odpowiedzi trzeba zadzwonić, przypomnieć się albo eskalować, ktoś musiał się tego zachowania nauczyć. Takie rzeczy rzadko znajdują się w procedurach. Są przekazywane w rozmowie, obserwacji pracy bardziej doświadczonych osób i w informacji zwrotnej od przełożonego. Tymczasem dziś często pracujemy zdalnie, zamiast szkoleń stanowiskowych za starszym kolegą lub koleżanką mamy szkolenia on-line z linkami do procedur.

Jest jeszcze jeden mechanizm, który spotykam w rozmowach coachingowych. Część osób doskonale widzi, że sprawa stoi, ale ma opór przed ponownym kontaktem. Przypomnienie kojarzy im się z naciskaniem, roszczeniowością albo zawracaniem komuś głowy. Zwłaszcza wtedy, gdy po drugiej stronie znajduje się ktoś wyżej w hierarchii albo pracownik działu, z którym relacje od dawna są napięte. Z zewnątrz widać brak działania. Od środka może to być zwykła obawa przed byciem niewygodnym.

Koszt po stronie menedżera

Dla menedżera ten sposób pracy jest męczący z bardzo konkretnego powodu. Sprawy przekazane pracownikowi nadal zajmują miejsce w jego własnej głowie. Nie może uznać ich za zaopiekowane, bo doświadczenie podpowiada mu, że za kilka dni sam będzie musiał sprawdzić status, przypomnieć o kolejnym kroku albo zapytać, czy druga strona w ogóle odpowiedziała.

W pewnym momencie pojawia się dość dziwny układ. Formalnie odpowiedzialność została delegowana, ale mentalnie nadal jest u przełożonego. Menedżer pamięta za pracownika, pilnuje za pracownika i sam wyłapuje moment, w którym trzeba podjąć kolejne działanie. Pracownik wykonuje kolejne polecenia poprawnie, więc trudno zarzucić mu niewykonywanie obowiązków. Jednocześnie przełożony nie odzyskuje czasu ani przestrzeni w głowie, które miały pojawić się dzięki delegowaniu.

Zaufanie zawodowe mocno łączę z przewidywalnością. Kiedy przekazuję komuś sprawę, chcę wiedzieć, że ta osoba będzie potrafiła wrócić do mnie wtedy, gdy zabraknie odpowiedzi, pojawi się przeszkoda albo dotychczasowy sposób działania przestanie prowadzić do celu. Nie oczekuję, że wszystko rozwiąże samodzielnie. Oczekuję natomiast, że temat nie zniknie jej z radaru tylko dlatego, że ostatnia wykonana czynność nosiła nazwę „wysłanie wiadomości”.

Menedżerowie czasami reagują na to w sposób, który również rozumiem: skoro pracownik ma być samodzielny, przełożony przestaje przypominać i czeka, aż tamten sam zauważy problem. Taki eksperyment ma sens pod jednym warunkiem. Pracownik wcześniej usłyszał, co oznacza samodzielność i w którym momencie zadanie uznaje się za zakończone. Bez tego łatwo zamienić zarządzanie w test z czytania w myślach.

Zadanie kończy się na efekcie

Zmiana zaczyna się już przy samym sposobie zlecania pracy. „Złóż wniosek o dostęp” oraz „doprowadź do tego, żeby dostęp działał” opisują podobną czynność początkową, ale zupełnie inaczej ustawiają odpowiedzialność. W drugim przypadku wysłanie wniosku jest jednym z etapów. Jeżeli po kilku dniach nic się nie dzieje, zadanie nadal pozostaje otwarte.

Pomaga też jednoznaczne wskazanie właściciela sprawy. Właściciel nie musi sam wykonywać wszystkich czynności. Część pracy może znajdować się u dostawcy, w administracji, IT albo u partnera zewnętrznego. Własność oznacza tutaj pamiętanie o celu i reagowanie, kiedy przepływ pracy się zatrzymuje.

Bardzo przyziemnym rozwiązaniem jest również ustalanie terminu kolejnego sprawdzenia już w chwili wysłania zgłoszenia. Jeżeli odpowiedź zwykle przychodzi w ciągu pięciu dni roboczych, w kalendarzu od razu może pojawić się data kontroli. Wtedy monitorowanie przestaje zależeć od pamięci i dobrej woli. Jest zwyczajnym elementem procesu, równie normalnym jak wysłanie samego wniosku.

Podobnie wygląda eskalacja. Pracownik, który przychodzi po pomoc z informacją, co wydarzyło się do tej pory, kiedy kontaktował się z drugą stroną, gdzie utknęła sprawa i jakiej decyzji potrzebuje, nie przerzuca problemu na menedżera. Nadal prowadzi temat. Korzysta jedynie z uprawnień albo doświadczenia osoby, która może pomóc odblokować następny etap. To zupełnie inna sytuacja niż wiadomość: „oni nadal nie odpisali, co mam zrobić?”.

Granica zastępowalności

Jeszcze kilka lat temu można było zakończyć ten tekst prostym stwierdzeniem, że człowiek potrafi zauważyć ciszę, a system jedynie wykonuje zaprogramowane czynności. Dzisiaj w wielu środowiskach pracy jest to już nieaktualne. Systemy agentowe mogą monitorować proces, reagować na brak odpowiedzi, korzystać z narzędzi, wykonywać kolejne kroki i prowadzić wieloetapowe zadania bez ciągłego sterowania przez człowieka. Coraz większą część owego „pilnowania sprawy” także można więc oddać technologii.

To przesuwa granicę w inne miejsce. Samo przypomnienie po siedmiu dniach nie jest już szczególnie ludzką kompetencją. System zrobi to bez zmęczenia i zapewne bardziej regularnie. Człowiek pozostaje potrzebny tam, gdzie trzeba rozpoznać zmianę kontekstu, ocenić konsekwencje, zdecydować o odstąpieniu od procedury albo wziąć odpowiedzialność za decyzję, której nie da się sprowadzić do kolejnego kroku w dobrze opisanym procesie.

Z tego powodu domykanie spraw traktuję dzisiaj szerzej niż pilnowanie terminów. Jest to sposób myślenia, w którym uwaga pozostaje przy rezultacie. Czynności mogą wykonywać ludzie, systemy albo agenci AI. Ktoś nadal musi wiedzieć, po co cały proces został uruchomiony, sprawdzać, czy prowadzi tam, gdzie miał prowadzić, i reagować, kiedy formalnie wszystko jest wykonane, a rezultat nadal nie istnieje.

I właśnie dlatego zdanie „wysłałem, czyli zrobiłem” tak bardzo mnie uwiera. Być może rzeczywiście zostało zrobione wszystko, co znajdowało się w instrukcji. Tylko klient nadal czeka, dostęp nadal nie działa, partner nie dostał odpowiedzi, a zamówiona zupa wciąż stoi gdzieś w kuchni.

W takim momencie odpowiedź na pytanie o status sprawy jest dość prosta. Wysłane. Jeszcze nie zrobione.

Źródła

Daniel M. Ravid, David P. Costanza, Madison R. Romero, „Generational differences at work? A meta-analysis and qualitative investigation”, Journal of Organizational Behavior, 2025.

Gallup, „Global Indicator: Employee Engagement”, dane dotyczące jasności oczekiwań wobec pracowników w USA.

Biznes, Kariera

AI nie musi wyprzeć ludzi 40+. Może odebrać młodości część jej dotychczasowej przewagi

admin
13 sierpnia, 2026
Brak komentarzy

Kiedy rozmawiam z ludźmi po czterdziestce o przyszłości zawodowej, coraz częściej słyszę podobny scenariusz. Firmy wolą młodszych, bo są tańsi, szybciej uczą się nowych technologii i łatwiej dostosowują się do zmian. Teraz dochodzi jeszcze sztuczna inteligencja, więc za kilka lat dla bardziej doświadczonych pracowników może już nie być miejsca.

Rozumiem, skąd bierze się taki sposób myślenia. Sam rynek pracy przez lata dostarczał wystarczająco dużo argumentów, żeby tak go postrzegać. Mam jednak coraz większe przekonanie, że opowieść o AI jako kolejnym gwoździu do zawodowej trumny starszych pracowników jest po prostu zbyt prosta.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - AI - pracownicy 40+ - kariera

Sztuczna inteligencja nie musi pogłębiać przewagi młodości. W części zawodów może zrobić coś zupełnie innego: odebrać młodszym pracownikom część przewag, które dotychczas były z młodością związane.

Jeżeli „maszyna” w kilkadziesiąt sekund przygotuje analizę, prezentację, propozycję maila, plan działania albo pierwszą wersję dokumentu, coraz mniejsze znaczenie ma to, kto potrafi zrobić te rzeczy szybciej. Ważniejsze staje się pytanie, kto potrafi rozpoznać, czy to, co stworzyła AI, rzeczywiście ma sens.

I właśnie tutaj doświadczenie wkracza do gry.

Może źle postawiliśmy pytanie

Wokół sztucznej inteligencji powstaje dziś sporo prostych opowieści. Jedna z nich mówi, że młodzi naturalnie odnajdą się w świecie AI, natomiast starsi pracownicy będą stopniowo wypychani z rynku, ponieważ nie nadążą za technologią.

Na pierwszy rzut oka brzmi to logicznie. Młodsza osoba prawdopodobnie szybciej zacznie korzystać z nowej aplikacji, łatwiej przetestuje kilka kolejnych narzędzi i raczej nie będzie przez trzy tygodnie zastanawiała się, czy sztuczna inteligencja przypadkiem nie oznacza końca cywilizacji. Dorastała w świecie, w którym kolejne technologie pojawiają się bez przerwy, więc traktuje je bardziej naturalnie.

Tyle że znajomość narzędzia i umiejętność podejmowania dobrych decyzji przy jego pomocy nie są tym samym.

Możesz bardzo sprawnie pracować z AI i nadal nie wiedzieć, czy rozwiązanie, które właśnie dostałeś, jest dobre. Możesz napisać świetny prompt, dostać znakomicie wyglądającą odpowiedź i nie zauważyć, że pomija ona najważniejszy element problemu. Możesz w pół godziny stworzyć prezentację strategiczną, która wygląda profesjonalnie, a jednocześnie prowadzi do rozwiązania całkowicie nierealnego w konkretnej organizacji.

Szybkość obsługi narzędzia jest kompetencją. Osąd jest czymś innym.

I właśnie dlatego prosty podział na młodych beneficjentów AI oraz starszych pracowników skazanych na stopniowe odchodzenie z rynku wydaje mi się coraz mniej przekonujący.

AI nie pyta o metrykę

Sztuczna inteligencja ma pewną dość demokratyczną cechę. Nie pyta, ile masz lat.

Nie interesuje jej, czy masz dwadzieścia pięć, czterdzieści pięć czy sześćdziesiąt lat. Jeżeli potrafisz z niej korzystać, daje Ci podobne możliwości zwiększenia tempa pracy, zdobywania informacji, tworzenia pierwszych wersji materiałów i analizowania danych.

I właśnie dlatego może działać również na korzyść bardziej doświadczonych pracowników.

Pięćdziesięciolatek, który nauczy się dobrze korzystać z AI, może w kilkanaście minut przygotować materiał, nad którym wcześniej siedział pół dnia. To nie tylko poprawia jego efektywność. To może również zlikwidować jedną z tradycyjnych przewag młodszego pracownika, czyli tempo wykonywania pracy.

Odzyskany czas może przeznaczyć na coś, czego „maszyna” nadal za niego nie zrobi: ocenę sytuacji, rozmowę z ludźmi, rozpoznanie ryzyka, podjęcie decyzji i przewidywanie jej konsekwencji.

Z drugiej strony dwudziestopięciolatek może być bardzo sprawny technologicznie, ale nadal mieć za mało doświadczeń za sobą, żeby dostrzegać niektóre wzorce. Nie dlatego, że jest mniej inteligentny albo mniej wartościowy. Po prostu pewnych rzeczy jeszcze nie przeżył.

Tego nie da się nadrobić kolejnym kursem online.

Przez lata młodość miała konkretne przewagi

Przez dużą część mojej drogi zawodowej rynek premiował przede wszystkim tempo. Trzeba było pisać, liczyć, analizować, przygotowywać prezentacje, zestawienia, dokumenty, procedury i kolejne wersje tych samych materiałów, aż czasami wszyscy zapominali, po co właściwie powstały.

W takim modelu młodszy pracownik często miał naturalną przewagę. Był tańszy, miał więcej energii, mniej zobowiązań poza pracą, łatwiej poświęcał wieczór albo weekend na poznanie nowego programu. Nie ma sensu się na to obrażać. Tak po prostu działała ekonomia wielu stanowisk.

Jeżeli znaczną częścią wartości pracownika była szybkość wytwarzania, przewagę miał ten, kto potrafił wytwarzać szybciej.

Tylko że właśnie tę przewagę zaczyna przejmować „maszyna”.

AI nie potrzebuje młodego pracownika, żeby pracować szybko. Sama jest szybka. Nie potrzebuje człowieka z fenomenalną pamięcią faktów, bo potrafi błyskawicznie przetwarzać ogromne ilości informacji. Nie potrzebuje też kogoś, kto w cztery godziny przygotuje pierwszą wersję prezentacji, bo sama zrobi ją w kilka minut.

To nie oznacza, że człowiek staje się zbędny. Oznacza, że jego wartość zaczyna przesuwać się w inne miejsce.

Kiedy „maszyna” daje szybkość, człowiek musi dać coś więcej

Wyobraźmy sobie dwie osoby, które dostają ten sam problem i obie korzystają z AI. Pierwsza sprawnie obsługuje narzędzie i w ciągu kilkunastu minut generuje pięć możliwych rozwiązań.

Druga robi dokładnie to samo, ale patrząc na jeden z wariantów mówi: „Ten wygląda najlepiej, tylko podobne rozwiązanie już widziałem i z doświadczenia wiem, gdzie może się wysypać”.

Może też zauważyć, że rozwiązanie jest poprawne teoretycznie, ale nie przejdzie przez kulturę tej organizacji. Albo że przed wdrożeniem trzeba porozmawiać z trzema konkretnymi grupami ludzi, bo bez tego opór zablokuje cały projekt.

I wtedy pytanie o wartość pracownika zaczyna wyglądać trochę inaczej.

Czy bardziej potrzebna jest osoba, która bardzo szybko uzyskała odpowiedź od AI, czy ta, która potrafi przewidzieć konsekwencje tej odpowiedzi?

Oczywiście najlepiej mieć jedno i drugie. I właśnie tutaj zaczyna zmieniać się zawodowa wartość doświadczenia.

Doświadczenie to pamięć konsekwencji

Nie chcę romantyzować doświadczenia, bo dwadzieścia lat pracy nie robi automatycznie z człowieka eksperta. Można mieć dwadzieścia lat doświadczenia, ale można również mieć jeden rok doświadczenia powtórzony dwadzieścia razy.

Różnica polega na tym, czy przez te lata obserwowałeś, testowałeś, popełniałeś błędy, zmieniałeś zdanie i wyciągałeś wnioski.

Dlatego coraz bardziej podoba mi się określenie „pamięć konsekwencji”.

Wiedza mówi Ci, jak coś powinno działać. Pamięć konsekwencji przypomina, co wydarzyło się ostatnim razem, kiedy ktoś zrobił coś podobnego.

Można przeczytać dwadzieścia książek o zarządzaniu zmianą. Czym innym jest jednak wiedzieć, że ludzie stawiają opór, a czym innym obserwować, jak dobry projekt rozsypuje się dlatego, że ktoś przez kilka miesięcy traktował komunikację jako mało istotny dodatek.

Można znać wszystkie zasady zarządzania interesariuszami, a potem zobaczyć w praktyce, jak jedna osoba, której nikt nie uwzględnił w projekcie, zatrzymuje pracę kilkudziesięciu innych.

Można bardzo dużo wiedzieć o rekrutacji, a potem zatrudnić człowieka, który znakomicie wypadł podczas rozmowy, miał świetne CV, a pół roku później połowa zespołu nie chce z nim pracować.

Takie doświadczenia bywają kosztowne i czasami bardzo nieprzyjemne, ale uczą czegoś, czego nie da się pobrać z internetu. Po latach zaczynasz dostrzegać wzorce. Czasami szybciej niż pokazują je liczby, czasami zanim problem stanie się oczywisty dla innych.

W świecie AI właśnie taka umiejętność może stać się jedną z najważniejszych przewag doświadczonego pracownika.

Największe ryzyko pojawia się wtedy, kiedy AI brzmi rozsądnie

Dużo mówi się o halucynacjach sztucznej inteligencji, wymyślonych źródłach czy błędnych danych. Moim zdaniem jeszcze trudniejsze są jednak sytuacje, w których AI nie podaje ewidentnej bzdury.

Jej odpowiedź jest logiczna, uporządkowana, profesjonalna i pozornie bardzo rozsądna. Tyle że kompletnie nie pasuje do konkretnej sytuacji.

To znacznie trudniejszy błąd do wychwycenia, ponieważ nie uruchamia natychmiastowego alarmu. Wymaga wiedzy o kontekście, ludziach, organizacji, wcześniejszych decyzjach i konsekwencjach podobnych działań.

Doświadczony człowiek nie musi od razu znać właściwej odpowiedzi. Częściej natomiast potrafi zauważyć, że coś się nie zgadza i warto sprawdzić temat jeszcze raz.

Osąd nie polega na nieomylności. Polega na wcześniejszym zauważeniu, że warto się zatrzymać.

Czterdziestolatek nie musi wygrać z dwudziestopięciolatkiem szybkością

I w gruncie rzeczy nie widzę większego sensu, żeby próbował.

Jeżeli masz piętnaście, dwadzieścia czy dwadzieścia pięć lat doświadczenia zawodowego, próba udowadniania, że szybciej od młodszych osób poznasz każdą nową aplikację, jest dość dziwną strategią. Możesz oczywiście być równie sprawny, ale Twoja największa przewaga prawdopodobnie leży gdzie indziej.

Znacznie sensowniejsze jest połączenie obu światów.

AI daje szybkość, a człowiek wnosi kontekst i osąd. „Maszyna pomaga tworzyć, porządkować i analizować. Człowiek potrafi zauważyć, czego w tej analizie brakuje. AI podpowiada kilka rozwiązań. Doświadczenie pozwala przewidzieć, jakie konsekwencje mogą mieć podobne decyzje.

W takim układzie nie ma większego sensu wojna młodych ze starszymi. Nie chodzi też o wojnę człowieka z technologią.

Prawdziwy podział może przebiegać gdzie indziej: pomiędzy ludźmi, którzy potrafią połączyć własne kompetencje z AI, a tymi, którzy tego nie zrobią.

I ta granica może mieć niewiele wspólnego z datą urodzenia.

Jest jednak zła wiadomość dla ludzi 40+

Jeżeli ktoś doczytał do tego miejsca i pomyślał: „Świetnie, czyli moje doświadczenie mnie obroni i nie muszę zawracać sobie głowy tym całym AI”, to właśnie wyciągnął dokładnie odwrotny wniosek.

Doświadczenie bez kontaktu z nową technologią może bardzo szybko zamienić się w archiwum.

Jeżeli nie używasz AI, nie wiesz, co potrafi. Jeżeli nie wiesz, co potrafi, nie rozpoznasz również miejsc, w których nadal sobie nie radzi. Wtedy bardzo łatwo pomylić doświadczenie z przywiązaniem do dawnych metod pracy.

Tu nie ma taryfy ulgowej.

Ludzie 40+, którzy chcą utrzymać albo zwiększać swoją wartość zawodową, powinni korzystać ze sztucznej inteligencji. Nie po to, żeby udowodnić komukolwiek, że są nowocześni, ale żeby oddać „maszynie” te elementy pracy, które wykonuje szybciej.

Jeżeli AI przygotuje Ci materiał w dziesięć minut zamiast dwóch godzin, nie traktuj tego jak zagrożenia. Masz godzinę i pięćdziesiąt minut więcej na myślenie, rozmowę, ocenę i decyzję.

Być może właśnie te rzeczy będą warte coraz więcej.

Przyszłość nie należy ani do młodych, ani do starszych

Nie kupuję prostej opowieści, że sztuczna inteligencja automatycznie wyczyści rynek z ludzi 40+ i zostawi go młodym, technologicznym pracownikom.

Nie kupuję również pocieszającej wersji, w której wieloletnie doświadczenie nagle stanie się najważniejszą kompetencją i starsi pracownicy przeżyją swój wielki zawodowy renesans.

Obie historie są zbyt proste.

Bardziej prawdopodobne wydaje mi się coś innego. Przyszłość będzie należała do ludzi, którzy potrafią połączyć technologię, doświadczenie i osąd.

Dwudziestopięciolatek może to zrobić. Pięćdziesięciolatek również. Każdy startuje jednak z innego miejsca. Młodszy pracownik może mieć większą swobodę w eksperymentowaniu z technologią. Starszy może mieć większy zbiór sytuacji, wzorców i konsekwencji, do których tę technologię przyłoży.

Dlatego pytanie „kto wygra, młodzi czy starsi?” wydaje mi się źle postawione.

Lepsze brzmi:

Kto nauczy się łączyć możliwości AI z tym, czego sam nauczył się przez lata?

Bo być może największym paradoksem sztucznej inteligencji będzie to, że technologia, która miała najbardziej zagrozić doświadczonym pracownikom, części z nich doda coś, czego przez ostatnie lata coraz bardziej im brakowało.

Tempo.

A jeżeli do tego tempa dołożą pamięć konsekwencji, kontekst i osąd, mogą się okazać znacznie trudniejsi do zastąpienia, niż dziś wielu osobom się wydaje.

Kariera, Rozwój osobisty

Nikt nas nie nauczył kończyć

admin
5 sierpnia, 2026
Brak komentarzy

Właśnie ukazał się setny odcinek podcastu „Szerokie horyzonty”, który współprowadzę od czterech lat, i tym odcinkiem zamykamy pierwszy sezon. Czy będzie drugi? Nie wiemy. I to „nie wiemy” jest w pełni zamierzone.

Nie ogłosiliśmy końca podcastu. Ogłosiliśmy pauzę. Chcemy się zatrzymać i spokojnie zdecydować, czy nadal chcemy ten projekt prowadzić. Nie chcemy nagrać sto pierwszego odcinka tylko dlatego, że wcześniej nagraliśmy setny.

Po czterech latach regularnego, dwutygodniowego rytmu wiele rzeczy dzieje się już niemal automatycznie. Kalendarz się zapełnia, pojawiają się kolejne tematy, umawiamy nagrania i działamy.

Wszystko funkcjonuje. I właśnie wtedy łatwo przegapić moment, w którym przestajemy prowadzić projekt, a projekt zaczyna prowadzić nas.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - świadome kończenie - porzucenie - zakończenie

Kiedy mówię znajomym o naszej decyzji, reakcje są bardzo podobne. Najpierw pojawia się lekkie zaskoczenie, a zaraz potem pocieszanie: „Szkoda”, „Ale wrócicie, prawda?”, „Nie żałujesz?”

Jakby zatrzymanie czegoś musiało oznaczać porażkę. Jakby trzeba było mnie przekonać, że przecież nie jest tak źle i może jeszcze warto trochę pociągnąć.

I właśnie o tej reakcji jest ten tekst.

Bo ona niewiele mówi o naszym podcaście. Za to całkiem sporo mówi o nas.

Całe życie uczono nas zaczynać. Nikt nie nauczył nas kończyć.

Potrafimy celebrować początki. Pierwszy dzień w nowej pracy, otwarcie firmy, rozpoczęcie studiów, przeprowadzkę, nowy związek, Nowy Rok. Robimy zdjęcia, składamy gratulacje, kupujemy prezenty i otwieramy szampana.

Z zakończeniami radzimy sobie znacznie gorzej.

Odejście z pracy trzeba jakoś wytłumaczyć. Zamknięcie firmy łatwo nazwać niepowodzeniem. Rezygnacja z projektu pachnie poddaniem się. Nawet zwykła pauza wymaga uzasadnienia.

Sam właśnie poświęcam jej cały artykuł.

Tymczasem współczesne życie zawodowe raczej nie będzie przypominało prostej drogi, którą zaczynamy po studiach, a kończymy czterdzieści lat później na emeryturze. Będziemy zmieniać role, firmy, branże, projekty, a czasami także sposób myślenia o sobie i własnej pracy. Możemy mieć kilka różnych karier. Możemy kilka razy zaczynać od nowa.

A skoro będziemy zaczynać od nowa, wcześniej trzeba będzie coś zakończyć. Czasem z własnej decyzji. Czasem dlatego, że ktoś zdecyduje za nas. Czasem dlatego, że życie zwyczajnie zmieni zasady gry.

Dlatego umiejętność dobrego kończenia nie jest jedynie tematem na trudne chwile.

To jedna z ważniejszych kompetencji w świecie ciągłej zmiany.

I prawie nikt jej nie ćwiczy.

Trzy sposoby, w jakie rzeczy się kończą

W setnym odcinku „Szerokich horyzontów” rozmawiamy o tym, że projekt można zakończyć na trzy sposoby. Można go porzucić, zakończyć albo zapauzować. Tylko jeden z tych sposobów dzieje się właściwie sam.

Porzucenie jest trybem domyślnym.

Nie podejmujemy żadnej konkretnej decyzji. Rzecz po prostu zaczyna więdnąć. Coraz rzadziej publikujemy na blogu. Coraz dłuższe są przerwy między treningami. Projekt pozostaje „w zawieszeniu”, chociaż wszyscy już wiedzą, że raczej do niego nie wrócimy. Nikt jednak nie mówi tego głośno.

Porzucenie jest wygodne, ponieważ nie boli szczególnie mocno w chwili, kiedy się dzieje. Nie trzeba powiedzieć „kończę”. Nie trzeba się z nikim żegnać. Nie trzeba nawet przyznać przed samym sobą, że coś się skończyło. Rachunek przychodzi później.

W głowie zostają niedokończone sprawy. Projekty, które niby już nie istnieją, ale ciągle zajmują miejsce. Pomysły, do których „kiedyś wrócimy”. Relacje, których formalnie nie zakończyliśmy. Decyzje, które od miesięcy czekają na podjęcie.

Trochę jak otwarte karty w przeglądarce. Każda z osobna nie robi wielkiego problemu. Przy trzydziestu komputer zaczyna jednak zwalniać.

Kończenie wygląda inaczej.

To świadoma decyzja: ten rozdział zrobił to, po co powstał. Albo już nie robi tego, po co powstał. W obu przypadkach podejmuję decyzję i zamykam go.

Mogę zrobić bilans. Mogę podziękować ludziom. Mogę sprawdzić, czego się nauczyłem. Mogę nazwać to, co było dobre, i to, co nie zadziałało. Mogę też zwyczajnie powiedzieć: wystarczy.

Kończenie kosztuje najwięcej w momencie podejmowania decyzji. Potem zazwyczaj kosztuje znacznie mniej.

Jest jeszcze pauza.

I moim zdaniem jest najtrudniejsza, ponieważ bardzo łatwo ją pomylić z porzuceniem. Prawdziwa pauza nie oznacza: „zobaczymy, może kiedyś”. To nie pauza. To najczęściej porzucenie, które nie ma odwagi przedstawić się własnym imieniem.

Dobra pauza powinna mieć dwa elementy.

Po pierwsze, musi istnieć pytanie, na które chcemy odpowiedzieć. Czy nadal chcemy to robić? Czy projekt ma sens? Czy mamy na niego energię? Czy jego obecna forma nam odpowiada? Czy chcemy coś zmienić?

Po drugie, musi istnieć moment powrotu do tej decyzji. Za miesiąc. Za trzy miesiące. Po wakacjach. Po zakończeniu innego projektu.

Bez tego pauza bardzo łatwo staje się poczekalnią dla rzeczy, których nie mamy odwagi zakończyć.

My właśnie tak podchodzimy do „Szerokich horyzontów”. Nie mówimy: „może kiedyś coś nagramy”. Mówimy: zatrzymujemy się, żeby zdecydować, czy chcemy dalej.

To zasadnicza różnica.

Problem polega na tym, że kulturowo słabo rozróżniamy te trzy sytuacje. Porzucenie, zakończenie i pauza trafiają często do jednego worka z napisem „szkoda”. A to rozróżnienie jest podstawą dobrego kończenia.

Zanim więc zaczniesz zastanawiać się, czy coś kończysz dobrze, najpierw warto zadać sobie prostsze pytanie:

Co właściwie teraz robię?

Kończę? Robię świadomą pauzę? Czy może od miesięcy coś porzucam, opowiadając sobie, że jeszcze do tego wrócę?

Większość złych zakończeń nie bierze się moim zdaniem ze złych decyzji.

Bierze się z decyzji, których nie podjęliśmy.

Z porzuceń udających pauzy i pauz, których nigdy nie zamieniliśmy w decyzję.

Koszt złych zakończeń

Źle zamknięty rozdział nie znika. Przenosi się do następnego i tam wystawia rachunek.

Widzę to od lat w pracy z ludźmi będącymi w zmianie.

Ktoś odszedł z firmy pięć lat temu, ale podczas każdej rozmowy rekrutacyjnej nadal opowiada o tamtej pracy z urazą. Rekruter nie zna całej historii, ale bez większego problemu wyczuwa emocje.

Ktoś inny formalnie zmienił zawód, ale mentalnie nadal tkwi w poprzednim. Przedstawia się przede wszystkim przez to, kim był, zamiast przez to, kim jest dzisiaj. W efekcie sam osłabia swoją wiarygodność w nowej roli.

Jeszcze ktoś inny ciągnie trzy „prawie zakończone” projekty. Każdy z nich zabiera uwagę i energię, chociaż żaden nie ma już większej przyszłości.

Wspólny mianownik jest podobny.

Coś się skończyło, ale nie zostało zakończone. Rozdział się urwał, zamiast się zamknąć. I dopóki nie wykonamy świadomie tego ostatniego ruchu, jakaś część naszej uwagi nadal tam zostaje.


Jest też drugi koszt. Mniej oczywisty. Kto nie umie kończyć, może z czasem zacząć bać się zaczynania. Bo każdy początek oznacza przecież, że kiedyś może pojawić się również koniec.

Znam ludzi, którzy przez lata zostają w wypalonych rolach zawodowych nie dlatego, że nie widzą innych możliwości. Zostają dlatego, że nie potrafią sobie wyobrazić dobrego zakończenia.

Znają dwa scenariusze. Katastrofę albo ucieczkę.

Nie znają trzeciego: świadomie zamknąć, wyciągnąć wnioski i pójść dalej.

Więc trwają.

Jak wygląda dobre zakończenie

Dobre zakończenie nie jest jednym wydarzeniem. Najpierw jest decyzją. Potem jest pracą, którą trzeba wykonać. I tej pracy można się nauczyć.

Pierwszy krok to zauważenie odpowiednio wcześnie, że dany rozdział wymaga decyzji. Nie wte