Rafał Markiewicz

Blog

Kariera

Byle do emerytury. Czyli jak wycofać się z kariery dużo za wcześnie

admin
3 października, 2026
Brak komentarzy

Niedawno rozmawiałem ze znajomym. Ma 53 lata, niezłą pracę, duże doświadczenie i mniej więcej taki plan zawodowy: teraz już tylko jakoś dotrwać do emerytury.

Uderzyło mnie to „jakoś dotrwać”, bo w przypadku mężczyzny w Polsce oznacza to jeszcze 12 lat do osiągnięcia powszechnego wieku emerytalnego. Dwanaście lat to dla wielu osób mniej więcej jedna trzecia całego czasu aktywności zawodowej. To też nadal bardzo długi okres, w którym można zmienić stanowisko, przejść do innej firmy, uczestniczyć w kilku dużych projektach, nauczyć się nowych sposobów pracy albo całkowicie zmienić swoje podejście do tego, czym chce się zajmować zawodowo.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - rozwój zawodowy po 50 - kariera 40+

Można też przez te 12 lat próbować się nie wychylać i właśnie ta druga możliwość intryguje mnie najbardziej, bo na pierwszy rzut oka wygląda jak całkiem rozsądna strategia bezpieczeństwa.

Co ciekawe, podobne deklaracje słyszę również od młodszych osób. Czterdziestokilkulatkowie czasami znajdują sobie w miarę bezpieczne miejsce i zaczynają myśleć, że dobrze byłoby już niczego specjalnie nie zmieniać. Ostatnio dochodzi do tego jeszcze lęk związany ze sztuczną inteligencją. Skoro AI może automatyzować część zadań i zmieniać sposób działania firm, pojawia się naturalna pokusa, żeby przeczekać zamieszanie i specjalnie nie zwracać na siebie uwagi.

Problem polega na tym, że można przeczekać moment, ale znacznie trudniej przeczekać kilkanaście lat.

Kiedy celem zawodowym staje się przetrwanie

Sam zwrot „byle do emerytury” nie jest dla mnie szczególnie interesujący, bo ludzie mówią różne rzeczy po trudnym tygodniu, kolejnej reorganizacji albo spotkaniu, które spokojnie mogło być mailem. Ciekawsze jest to, co dzieje się wtedy, kiedy takie zdanie przestaje być żartem i zaczyna pełnić funkcję strategii. Nowy projekt staje się czymś, czego lepiej unikać, bo oznacza więcej pracy. Nowe narzędzie nie jest potrzebne, bo stare przecież nadal działa. Zmiana sposobu pracy zaczyna wyglądać jak niepotrzebne komplikowanie życia, a nowy zakres odpowiedzialności może oznaczać konieczność uczenia się czegoś od początku.

Każda taka decyzja rozpatrywana osobno może mieć sens. Nie trzeba zgłaszać się do wszystkich projektów ani przyjmować z entuzjazmem każdej zmiany wymyślonej przez organizację. Problem zaczyna się wtedy, kiedy wspólną zasadą kolejnych decyzji staje się unikanie wszystkiego, co nowe, bardziej wymagające albo mniej przewidywalne. Przez pewien czas taka strategia działa nawet całkiem dobrze, bo człowiek robi to, co zna, wykorzystuje wieloletnie doświadczenie i nie musi co chwilę wychodzić poza swoją strefę komfortu.

Tyle że firma w tym samym czasie się zmienia. Zmieniają się technologie, procesy, ludzie, oczekiwania klientów i sposób organizacji pracy. Po kilku latach może więc powstać dość niewygodna sytuacja, w której pracownik nadal bardzo dobrze wykonuje swoją pracę, tylko że coraz mniejsza część organizacji potrzebuje właśnie takiej pracy.

Można być dobrym pracownikiem i jednocześnie osłabiać swoją pozycję

To jeden z ciekawszych paradoksów wieloletniej pracy w jednej organizacji. Można mieć świetną opinię, doskonale znać procesy, pamiętać historię firmy i jednocześnie stopniowo tracić zdolność poruszania się poza własnym kawałkiem organizacji. Firma pamięta wcześniejsze sukcesy i wie, że dana osoba zna ludzi, procedury oraz wszystkie organizacyjne skróty, których nikt nigdy porządnie nie opisał. Potencjalny nowy pracodawca będzie jednak patrzył przede wszystkim na to, co ta osoba potrafi zrobić dzisiaj, z jakimi problemami umie sobie poradzić, jakie zna narzędzia i kiedy ostatni raz uczestniczyła w czymś, czego wcześniej nie robiła.

Dlatego dziesięć lat spokoju może zakończyć się bardzo nerwowym jedenastym rokiem. Wystarczy reorganizacja, przejęcie firmy, likwidacja części procesów albo automatyzacja zadań i plan spokojnego doczekania do emerytury przestaje zależeć od osoby, która go sobie wymyśliła. Samo „nicnierobienie” w obszarze kariery nie jest więc neutralne. Ono też ma swoje konsekwencje, tylko zwykle pojawiają się z opóźnieniem.

Niewidzialność nie jest bezpieczeństwem

Unikanie nowych zadań daje poczucie bezpieczeństwa przede wszystkim dlatego, że zmniejsza bieżący dyskomfort. Nie trzeba się uczyć, popełniać błędów, pracować z nowymi ludźmi ani wystawiać się na ocenę. To są bardzo konkretne korzyści, szczególnie dla osób, które po wielu latach pracy są zwyczajnie zmęczone ciągłymi zmianami i kolejnymi pomysłami organizacji.

Tyle że bezpieczeństwo zawodowe można rozumieć inaczej. Może nim być świadomość, że posiadane umiejętności nadal są potrzebne, że zna się narzędzia wykorzystywane obecnie w organizacji, rozumie aktualne procesy i uczestniczy w przedsięwzięciach, które dotyczą przyszłości firmy, a nie wyłącznie jej przeszłości. Nowe projekty mogą być bardziej stresujące i czasami oznaczają kilka miesięcy intensywniejszej pracy. Trzeba poznać nowe osoby, nauczyć się narzędzia, zrozumieć nowy proces albo przez jakiś czas czuć się mniej pewnie niż przy zadaniach wykonywanych od dziesięciu lat, ale właśnie w ten sposób można budować realne zabezpieczenie własnej pozycji.

Im dłużej ktoś chroni się przed zmianą, tym bardziej uzależnia swoje bezpieczeństwo od dobrej woli obecnej organizacji. Jeżeli firma zastanawia się, kogo potrzebuje do kolejnego projektu, jakie kompetencje chce zachować po reorganizacji albo kto potrafi połączyć dotychczasową wiedzę z nowym sposobem pracy, lepiej być człowiekiem kojarzonym również z tym, co dzieje się obecnie. Strategia polegająca na unikaniu wszystkiego, co nowe, może więc paradoksalnie zwiększać ryzyko, przed którym miała chronić.

Nie trzeba być kierownikiem projektu

Tutaj pojawia się jeszcze jedno nieporozumienie. Angażowanie się w nowe przedsięwzięcia nie oznacza, że pięćdziesięciokilkuletni pracownik powinien nagle zacząć walczyć o stanowiska, przewodzić każdej transformacji i udowadniać, że ma energię dwudziestopięciolatka. W projekcie można pełnić znacznie więcej ról niż tylko rolę lidera, a w wielu przypadkach bardziej potrzebny od kolejnego kierownika jest ktoś, kto dobrze zna organizację, rozumie zależności między procesami i pamięta, dlaczego pewne rozwiązanie próbowano już wdrożyć kilka lat wcześniej.

Można być ekspertem merytorycznym, konsultować rozwiązania, brać udział w testach, wspierać młodszych pracowników albo pomagać ludziom odpowiedzialnym za zmianę zrozumieć organizacyjny kontekst. Długoletnie doświadczenie zaczyna wtedy pracować na korzyść pracownika zamiast stawać się wyłącznie zapisem jego przeszłości. To podejście wydaje mi się szczególnie sensowne w drugiej części kariery zawodowej, bo pozwala pozostawać blisko zmian bez konieczności ciągłego zwiększania odpowiedzialności.

Być może właśnie na tym polega zawodowa dojrzałość, że nie trzeba już za każdym razem stać na froncie i wszystkim kierować. Można za to wiedzieć, gdzie własne doświadczenie daje największą wartość i w którym miejscu dobrze jest się włączyć. Nie trzeba przez kolejne lata stale piąć się w górę, ale dobrze, żeby doświadczenie od czasu do czasu spotykało się z czymś nowym.

AI jako kolejny test tego podejścia

Sztuczna inteligencja jest po prostu kolejnym przykładem zmiany, przed którą można próbować się schować albo sprawdzić, co rzeczywiście oznacza dla własnej pracy. Nie ma większego sensu ani rzucać się na każde nowe narzędzie, ani udawać, że temat nas nie dotyczy. Znacznie bardziej praktyczne jest sprawdzenie, które zadania można wykonywać szybciej, które mogą w przyszłości zostać zautomatyzowane i gdzie doświadczenie człowieka nadal daje przewagę.

Dopiero wtedy pojawia się sensowne pytanie o naukę. Nie dlatego, że wszyscy powinni zostać ekspertami od AI, ale dlatego, że warto wiedzieć, jak zmienia się własna praca i czy przypadkiem nie próbujemy przeczekać zmiany, która już się zaczęła.

Kurs może być świetnym sposobem na unikanie działania

Skoro rynek się zmienia, bardzo łatwo wpaść w drugą skrajność i uznać, że trzeba się bez przerwy rozwijać. Zaczyna się wtedy kolekcjonowanie kursów dotyczących AI, Agile, Scruma, zarządzania zmianą, przywództwa i wszystkiego, co aktualnie dobrze wygląda w opisie profilu zawodowego. Sam lubię się uczyć i mam za sobą całkiem sporo kursów, więc nie zamierzam urządzać krucjaty przeciwko edukacji. Widzę jednak czasami w mojej pracy coachingowej z klientami coś, co można nazwać rozwojem zastępczym.

Człowiek cały czas przygotowuje się do tego, żeby kiedyś zacząć coś robić. Kończy kurs zarządzania projektami, ale nadal unika udziału w projekcie. Uczy się AI, ale nie wykorzystuje jej do rozwiązania żadnego prawdziwego problemu zawodowego. Od kilku lat myśli o zmianie pracy, więc robi kolejny certyfikat zamiast sprawdzić, czego rzeczywiście oczekują pracodawcy. Nauka staje się wtedy bardzo elegancką formą odkładania działania.

Dlatego dużo bardziej użyteczne od pytania „czego jeszcze powinienem się nauczyć?” wydaje mi się pytanie: „czego powinienem zacząć używać?”. Kurs może trwać dwa dni, ale umiejętność powstaje później, kiedy człowiek wykorzystuje wiedzę do rozwiązania prawdziwego problemu i zaczyna rozumieć jej ograniczenia.

Kariera nie musi być projektem pod tytułem „więcej”

Jest jeszcze inna narracja, której również nie kupuję. Według niej człowiek przez całą karierę powinien iść do góry, zdobywać kolejne stanowiska, poszerzać odpowiedzialność, rozwijać markę osobistą i nieustannie wychodzić ze strefy komfortu. Samo czytanie o takim modelu kariery potrafi być męczące, szczególnie gdy ktoś po wielu latach pracy doszedł już do miejsca, w którym dużo bardziej zależy mu na czasie, spokoju i życiu poza firmą niż na kolejnym stanowisku.

Nie widzę niczego złego w tym, że ktoś po pięćdziesiątce nie chce zostać dyrektorem, czterdziestolatek nie ma ochoty zarządzać ludźmi, a jeszcze ktoś inny świadomie rezygnuje z awansu, bo związane z nim korzyści są dla niego mniejsze niż koszty. Kariera może wejść w spokojniejszy etap i wcale nie musi oznaczać to zawodowej porażki.

Spokój różni się jednak od wycofania. Można nie chcieć awansu i nadal uczestniczyć w nowych projektach, chronić życie prywatne i jednocześnie znać narzędzia potrzebne we własnym zawodzie, odmówić zarządzania projektem i wejść do niego jako ekspert albo pracować przez kilkanaście lat w tej samej firmie i nadal mieć kompetencje pozwalające odejść z niej, gdyby kiedyś okazało się to konieczne.

To ostatnie jest dla mnie szczególnie ciekawą definicją bezpieczeństwa zawodowego. Nie chodzi o przekonanie, że obecna firma na pewno nikogo nie zwolni, tylko o świadomość, że jeżeli coś się wydarzy, nadal istnieją inne możliwości.

Rozwój przez używanie

Być może dlatego coraz mniej podoba mi się samo słowo „rozwój” używane bez żadnego doprecyzowania. Rozwój zawodowy nie musi oznaczać ciągłego dokładania kolejnych kompetencji. Czasami oznacza po prostu aktualizację i sprawdzenie, czy zawodowe wyposażenie nadal pasuje do rzeczywistości, w której człowiek pracuje.

Raz na jakiś czas dobrze więc przyjrzeć się temu, co naprawdę potrafię zrobić, które z tych umiejętności przydadzą się również poza obecną firmą, czego nauczyłem się w ostatnich dwóch latach dzięki prawdziwej pracy i co w moim zawodzie zmienia technologia. Dla mnie ciekawym pytaniem jest też to, kiedy ostatni raz robiłem coś zawodowo po raz pierwszy, bo bardzo szybko pokazuje ono, czy nadal uczestniczę w zmianie, czy już tylko korzystam z tego, czego nauczyłem się kilka lub kilkanaście lat temu.

Odpowiedź nie musi kończyć się rewolucją. Czasami wystarczy jeden projekt, nauka jednego narzędzia, zmiana części obowiązków albo świadome wejście w rolę eksperta wspierającego zmianę. Chodzi bardziej o to, żeby kompetencje pozostawały w użyciu i miały kontakt z rzeczywistością niż o to, żeby co kilka miesięcy dopisywać coś nowego do CV.

Moje zawodowe 3P

W takich sytuacjach dobrze sprawdza mi się moja filozofia 3P: Prostota, Porządek i Proaktywność. Prostota oznacza dla mnie rezygnację z rozwoju na pokaz i z przypadkowego dokładania kolejnych kompetencji tylko dlatego, że są modne. Potrzebuję tych umiejętności, które mają związek z moją pracą, możliwymi zmianami i tym, co chciałbym robić przez kolejne lata.

Porządek to okresowe sprawdzanie sytuacji: co zmienia się w moim zawodzie, co nadal potrafię robić dobrze, które kompetencje tracą znaczenie i z czym jestem mocno związany wyłącznie przez specyfikę obecnej organizacji. Proaktywność pojawia się wtedy, kiedy z tej analizy wynika jakieś konkretne działanie, na przykład zgłoszenie się do projektu, poznanie narzędzia, wykorzystanie AI do konkretnego zadania, wsparcie zespołu własnym doświadczeniem albo sprawdzenie, jak wygląda obecnie rynek pracy dla osoby z podobnymi kompetencjami.

Nie musi to być spektakularne działanie. Wystarczy, że powoduje, iż za rok możliwości jest trochę więcej zamiast trochę mniej.

Byle mieć wybór

Rozumiem człowieka, który po trzydziestu latach pracy jest zmęczony i chce więcej spokoju, mniejszej odpowiedzialności oraz większej ilości energii przeznaczonej na życie prywatne. Sam pomysł, że każdy kolejny rok życia powinien oznaczać większe zawodowe ambicje, wydaje mi się absurdalny. Mam problem dopiero z momentem, w którym potrzeba spokoju zaczyna oznaczać rezygnację z wpływu i stopniowe wycofywanie się z tego, czym żyje organizacja.

Jeżeli ktoś ma 53 lata, do powszechnego wieku emerytalnego dla mężczyzn pozostaje mu jeszcze 12 lat. To wystarczająco długo, żeby konsekwencje dzisiejszego wycofania zdążyły pojawić się dużo wcześniej niż emerytura. Dlatego zamiast planu „jakoś dotrwać” znacznie bardziej przekonuje mnie inne podejście: pracować tak, żeby za kilka lat nadal mieć wybór i móc świadomie zdecydować, czy chce się zostać dokładnie tam, gdzie się jest.

Bo wtedy pozostanie w tej samej pracy będzie decyzją, a nie jedyną możliwością.

Coaching, Rozwój osobisty

Dom, praca, telefon. Co się stało z trzecią przestrzenią?

admin
20 września, 2026
Brak komentarzy

W rozmowach coachingowych od czasu do czasu słyszę zdanie, które za każdym razem trochę mnie zatrzymuje. Klient mówi, oczywiście każdy własnymi słowami, że nasza rozmowa była pierwszym od wielu tygodni momentem, kiedy spokojnie pomyślał o swoim życiu. Nie o projekcie, który trzeba dowieźć. Nie o tym, co zrobić z problemem w pracy albo jak przeprowadzić trudną rozmowę. O swoim życiu jako całości.

Przez długi czas odbierałem to jako miłą informację zwrotną dotyczącą coachingu. Z czasem zacząłem widzieć w tym coś mniej przyjemnego. Skoro półtorej godziny rozmowy ze mną jest jedynym momentem w miesiącu, w którym ktoś może zrobić krok w bok i przyjrzeć się temu, jak właściwie żyje, to być może problem znajduje się gdzieś indziej. Być może z naszego życia zniknęło miejsce, w którym kiedyś robiliśmy coś podobnego bez umawiania sesji w kalendarzu.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - trzecia przestrzeń - refleksja - zmiana perspektywy

Niedawno trafiłem na rozmowę Jaya Shetty’ego z Madonną, w której pojawia się określenie „third space theory”. Shetty opisuje świat, w którym człowiek funkcjonował w kilku wyraźnie oddzielonych obszarach. Był dom, była praca, a poza nimi istniało jeszcze miejsce związane ze wspólnotą, praktyką religijną albo regularnym spotkaniem z innymi ludźmi. Mogła to być świątynia, kościół, synagoga czy dom kultury. Sednem jego obserwacji jest możliwość wyjścia z codziennych ról i spojrzenia na swoje życie z innego miejsca. Dosłownie i psychicznie.

Zmiana miejsca czasami zmienia sposób myślenia

Ta myśl zainteresowała mnie właśnie dlatego, że jest bardzo zwyczajna. Do refleksji nad życiem nie zawsze potrzebna jest kolejna metoda, aplikacja, książka z ćwiczeniami albo tygodniowy retreat w miejscu, gdzie o szóstej rano ktoś uderza w gong. Czasami potrzebne jest inne „krzesło”.

Miejsce wpływa na role, które uruchamiamy. Przy biurku łatwo zostać pracownikiem, nawet jeśli formalnie dzień pracy skończył się dwie godziny wcześniej. W kuchni wystarczy spojrzeć na zmywarkę, żeby przypomniała się lista domowych spraw. Sam widok laptopa potrafi uruchomić ciąg skojarzeń związanych z pracą. Człowiek miał przeczytać kilka stron książki, a piętnaście minut później odpowiada już na wiadomość, której przecież wcale nie zamierzał otwierać.

Fizyczne wyjście z jednego środowiska czasami przerywa ten automat. Zmienia się otoczenie, znika część bodźców i część ról przestaje domagać się natychmiastowej uwagi. Powstaje możliwość zobaczenia własnej codzienności z pewnego oddalenia.

W rozmowie z Shettym Madonna idzie jeszcze o krok dalej. Zauważa, że wraz z osłabieniem takich przestrzeni człowiek został głównie z domem i pracą. Pandemia w przypadku wielu osób połączyła te dwa miejsca, ponieważ praca weszła do mieszkania. Potem pojawił się telefon. Ciało nadal siedzi na kanapie, ale uwaga znajduje się gdzieś w komunikatorach, serwisach informacyjnych, mediach społecznościowych albo filmach. W pewnym momencie pada pytanie: „So, like, where are you?”. Odpowiedź Madonny jest krótka: „You’re nowhere”.

Trochę brutalne. I całkiem celne.

Trzecie miejsce i trzecia przestrzeń

Tutaj potrzebne jest uporządkowanie pojęć, ponieważ „trzecia przestrzeń” brzmi naukowo, ale Shetty używa tego określenia dość swobodnie.

Znacznie starsza jest koncepcja „third place”, czyli trzeciego miejsca, opisana przez amerykańskiego socjologa Raya Oldenburga. Termin pojawił się w jego pracach w latach osiemdziesiątych, a szerzej został rozwinięty w książce „The Great Good Place” z 1989 roku. Dla Oldenburga pierwszym miejscem był dom, drugim praca, a trzecim nieformalna przestrzeń spotkań z innymi ludźmi. Kawiarnia, pub, bar, salon fryzjerski, biblioteka albo inne miejsce, do którego można regularnie przychodzić i spotykać znajome twarze. Rozmowa i swobodny kontakt z ludźmi były tam ważniejsze niż realizowanie określonego zadania.

To trochę inna historia niż ta opowiedziana przez Shetty’ego. Oldenburg interesował się przede wszystkim nieformalnym życiem społecznym. Shetty wykorzystuje podobny podział przestrzeni, aby mówić o autorefleksji i życiu duchowym.

Te dwa pomysły jednak dobrze się spotykają. W obu przypadkach pojawia się miejsce poza codziennymi obowiązkami, w którym człowiek może na chwilę wyjść z dobrze znanego zestawu ról. Nie musi być wtedy pracownikiem, menedżerem, partnerem, rodzicem ani człowiekiem odpowiedzialnym za wymianę filtra w ekspresie. Może przez chwilę po prostu być.

I właśnie tego rodzaju przestrzeni zaczyna mi brakować w opowieściach wielu osób, z którymi pracuję.

Kawiarnia może być biurem z droższą kawą

Samo wyjście z mieszkania jeszcze niewiele załatwia.

Kawiarnia z otwartym laptopem łatwo staje się filią biura, tyle że rachunek za cappuccino płaci pracownik. Siłownia może być kolejnym miejscem realizowania planu, poprawiania wyniku i kontrolowania postępów. Spacer z podcastem daje ruch i zmianę otoczenia, ale ciszę natychmiast zajmuje cudzy głos. Nawet medytacja potrafi zmienić się w projekt, jeżeli pojawia się seria dni do utrzymania, aplikacja mierząca regularność i lekkie poczucie winy po opuszczeniu jednej medytacji.

Mamy niezwykły talent do zamieniania niemal wszystkiego w zadanie.

Dlatego przestrzeń sprzyjająca refleksji potrzebuje pewnego odklejenia od produktywności. Jeżeli każda wolna godzina ma przynieść efekt, poprawić formę, dostarczyć wiedzy albo zostać dobrze wykorzystana, refleksja od początku przegrywa konkurencję. Jej rezultat jest nieprzewidywalny. Po godzinie siedzenia na ławce może pojawić się świetny pomysł. Może też nie pojawić się nic szczególnego.

W świecie optymalizacji „nic szczególnego” wygląda podejrzanie.

A jednak właśnie podczas takich pozornie pustych momentów pojawiają się pytania, które w normalnym trybie dnia mają słabą siłę przebicia. Czy nadal chcę robić to, co robię? Dlaczego od kilku miesięcy jestem ciągle poirytowany? Kiedy ostatni raz zrobiłem coś wyłącznie dlatego, że miałem na to ochotę? Czy decyzja, którą odwlekam, naprawdę wymaga jeszcze analizy, czy zwyczajnie boję się ją podjąć?

Takie pytania są niewygodne, więc telefon ma nad nimi ogromną przewagę. Telefon zawsze ma coś łatwiejszego do zaoferowania.

Odpoczynek załatwia inną sprawę

Jest jeszcze jedna pułapka. Refleksję łatwo pomylić z odpoczynkiem.

Odpoczynek regeneruje. Można po nim mieć więcej energii, lepiej spać i odzyskać cierpliwość do świata. Refleksja służy spojrzeniu na kierunek, w którym ten wypoczęty człowiek właściwie zmierza. Człowiek może być świetnie zregenerowany i nadal żyć w sposób, który przestał mu odpowiadać.

Dwa tygodnie nad morzem mogą poprawić stan organizmu. Same z siebie raczej nie odpowiedzą na pytanie, czy praca wykonywana od pięciu lat nadal ma sens. Tym bardziej że współczesny urlop także potrafi być intensywnym przedsięwzięciem logistycznym. Trzeba zobaczyć, zwiedzić, zjeść, zrobić zdjęcie, sprawdzić opinie, znaleźć następne miejsce, a potem jeszcze odpocząć po wypoczynku.

Refleksja ma gorszy PR, ponieważ potrzebuje odrobiny bezczynności. Dobrze znosi nudę. Nie domaga się natychmiastowego efektu.

Być może dlatego łatwiej powiedzieć „potrzebuję odpocząć” niż „potrzebuję pobyć przez godzinę sam ze swoim życiem”.

Wolna godzina często wcale nie jest wolna

Często pojawia się zdanie: „mam za mało czasu dla siebie”. Bywa prawdziwe. Bywa również diagnozą postawioną trochę za szybko.

Czas czasami istnieje, ale zostaje natychmiast zajęty. Godzina w mieszkaniu rozpada się na kilka drobnych czynności. Telefon trzeba tylko sprawdzić. W pralce skończył się program. Przyszła wiadomość służbowa. Na stole leży rzecz, którą można od razu odłożyć. Skoro już włączony został komputer, można też szybko sprawdzić jedną rzecz.

Po godzinie trudno powiedzieć, co właściwie się wydarzyło.

Dlatego osobne miejsce działa również jak granica. Pozwala na chwilę ograniczyć dostęp wszystkim drobnym sprawom, które w swoim naturalnym środowisku są niezwykle przekonujące. Jeżeli coś znajduje się metr od człowieka, łatwo uznać, że trzeba zająć się tym właśnie teraz.

Telefon tę granicę zdemolował. Nosi dom i pracę razem ze sobą. Dawniej wyjście z biura oznaczało przynajmniej fizyczne oddalenie od części spraw zawodowych. Dzisiaj biuro bez większego problemu mieści się w kieszeni kurtki i odzywa się przy wejściu do lasu.

Refleksja potrzebuje rytuału bardziej niż motywacji

W rozmowie Shetty’ego z Madonną pojawia się jeszcze jeden ciekawy wątek. Miejsce zaczyna działać dzięki regularności. Madonna mówi o praktyce, o cotygodniowym czasie przeznaczonym na studiowanie i zatrzymanie. Shetty zwraca uwagę, że fizyczne przestrzenie mogą pomagać w uruchamianiu wewnętrznych procesów.

To tłumaczy, dlaczego jednorazowy samotny spacer po trudnym tygodniu ma inną funkcję niż miejsce, do którego wraca się regularnie. Powtarzalność usuwa konieczność ciągłego podejmowania decyzji. Nie trzeba co tydzień prowadzić ze sobą negocjacji, czy akurat dzisiaj refleksja jest wystarczająco pilna.

Dawne formy życia wspólnotowego miały tę przewagę, że termin często był ustalony z góry. Niedziela, konkretna godzina, konkretne miejsce. Współczesny człowiek zyskał ogromną swobodę konstruowania własnych rytuałów, a razem z nią obowiązek samodzielnego pilnowania, żeby w ogóle się wydarzyły.

Kalendarz bez litości wykorzystuje każdą przestrzeń, która nie ma właściciela.

Czy coaching jest trzecią przestrzenią?

Wracam więc do zdania z początku tego tekstu.

Sesja coachingowa formalnie nie jest trzecim miejscem Oldenburga. Nie jest też ciszą, bo podczas spotkania rozmawiają dwie osoby. Ma określony czas, intencję i strukturę.

A jednak może pełnić podobną funkcję psychologiczną. Na półtorej godziny człowiek wychodzi z bieżącej narracji i zaczyna oglądać ją z pewnego dystansu. Opowiada o pracy, związku, decyzjach czy planach komuś, kto nie uczestniczy bezpośrednio w tych wydarzeniach. Sam fakt ubrania doświadczeń w słowa potrafi zmienić perspektywę. Pytanie zadane z zewnątrz czasami przerywa sposób myślenia powtarzany od miesięcy.

Byłoby jednak trochę smutne, gdyby jedynym miejscem do takiego zatrzymania pozostał gabinet coacha, terapeuty albo płatna sesja online.

Przestrzeń do refleksji może być znacznie bardziej zwyczajna. Stała ławka nad morzem. Biblioteka, do której przychodzi się bez laptopa. Niedzielny spacer odbywany bez słuchawek. Pusta kawiarnia rano, jeżeli telefon zostaje w kieszeni. Cotygodniowa godzina spędzona z notesem. Świątynia, jeżeli komuś odpowiada taka forma. Ogród działkowy. Warsztat. Samochód zaparkowany przy lesie po zakończonej trasie.

O jakości tej przestrzeni nie decyduje instagramowy widok ani specjalny wystrój. Decyduje to, co człowiek przestaje w niej robić.

Miejsce, w którym przez chwilę nie trzeba niczego poprawiać

Mam wrażenie, że współczesny problem z refleksją zaczyna się wcześniej niż przy braku czasu. Coraz mniej sytuacji pozostawiamy bez dodatkowej treści. W kolejce pojawia się telefon. Podczas spaceru podcast. Przy gotowaniu serial. W samochodzie radio. Na siłowni muzyka. Nawet zasypianiu może towarzyszyć aplikacja opowiadająca, jak prawidłowo zasnąć.

Cisza stała się pustym miejscem, które natychmiast próbujemy czymś wypełnić.

Tymczasem życie oglądane wyłącznie z jego środka wygląda inaczej niż życie obejrzane czasem z kilku kroków. Z bliska widać przede wszystkim rzeczy pilne. Termin, wiadomość, rachunek, konflikt, spotkanie, zakup. Dopiero z dalszej perspektywy można zobaczyć, że od pół roku wszystkie dni wyglądają podobnie albo że sprawa uznawana za wielki problem wcale nim nie jest.

Może więc pytanie o trzecią przestrzeń jest bardziej praktyczne, niż na początku wygląda. Nie wymaga nowej filozofii życia ani kolejnego systemu samorozwoju. Wystarczy sprawdzić, czy w tygodniu istnieje choć jedno miejsce, w którym przez jakiś czas niczego nie trzeba produkować, konsumować, mierzyć ani poprawiać.

Jeżeli takiego miejsca nie ma, telefon z przyjemnością zagospodaruje także tę przestrzeń.

On nigdy nie ma problemu z brakiem pomysłów.

Dla zainteresowanych podaję źródła:

Jay Shetty, rozmowa z Madonną w podcaście „On Purpose”, 29 września 2025, fragment dotyczący „third space theory” i przejścia od domu oraz pracy do telefonu.

Ray Oldenburg, koncepcja „third place”, rozwinięta w książce „The Great Good Place”; opis trzeciego miejsca jako nieformalnej przestrzeni spotkań poza domem i pracą.

Biznes, Kariera

Siedziałem po obu stronach stołu. O rekrutacji, kiedy 47 lat spotyka 28

admin
19 września, 2026
Brak komentarzy

Przez sporą część życia zawodowego siedziałem po tej stronie stołu, po której siedzi menedżer. Zarządzałem ludźmi, budowałem zespoły, podejmowałem decyzje personalne i uczestniczyłem w rekrutacjach. Później życie zawodowe kilka razy przesadzało mnie na drugie krzesło. Sam byłem kandydatem, odpowiadałem na pytania, opowiadałem o doświadczeniu i czekałem na decyzję kogoś siedzącego po drugiej stronie.

To bardzo pouczająca zamiana miejsc. Jeszcze ciekawiej robi się wtedy, gdy pomiędzy osobami siedzącymi przy stole pojawia się kilkanaście albo kilkadziesiąt lat różnicy wieku.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - rekrutacja - wiek w rekrutacji - ageizm

Wyobraźmy sobie więc dość zwyczajną sytuację. Kandydat ma 47 lat. Naprzeciwko siedzi 28-letni menedżer, który po zatrudnieniu będzie jego przełożonym.

Dziewiętnaście lat różnicy.

Na stole leży CV. Rozmowa dotyczy kompetencji, zakresu obowiązków, motywacji i wynagrodzenia. Wszystko profesjonalnie. Tylko że wraz z kandydatem i menedżerem przy tym stole siedzi jeszcze kilku niewidzialnych „uczestników”. Siedzą tam stereotypy, wcześniejsze doświadczenia, ambicja, lęk przed oceną, wyobrażenia dotyczące wieku i nasze prywatne przekonania o tym, jak powinna wyglądać kariera.

I każdy z tych niewidzialnych „uczestników” ma coś do powiedzenia.

Mam 47 lat i patrzę na mojego potencjalnego szefa

47 lat nie jest dziś wiekiem emerytalnym w sensie zawodowym ani nawet jego przedsionkiem. To nadal środek aktywności zawodowej. Dane GUS pokazują bardzo wysoki poziom zatrudnienia osób w grupie 45–54 lata. Jednocześnie badania rekrutacyjne pokazują, że po czterdziestce wiek może już zacząć wpływać na prawdopodobieństwo zaproszenia na rozmowę. Dla kandydata nie jest to więc abstrakcyjna dyskusja o ageizmie. To może być jego własne doświadczenie.

Wchodzę na rozmowę, mam 47 lat, naprzeciwko mnie siedzi 28-letni menedżer i pierwsza reakcja może być zupełnie automatyczna. „Naprawdę? On będzie moim szefem?”. Nie musi być w tym nic złego. Mózg porównuje informacje. Wiek jest jedną z nich. Problem pojawia się chwilę później, kiedy do wieku zaczynam dopisywać historię.

Czy ten człowiek ma wystarczająco dużo doświadczenia, żeby mną zarządzać? Jak będzie wyglądał feedback od osoby, która pracuje zawodowo krócej niż ja na jednym z poprzednich stanowisk? Co się stanie, kiedy uznam jego decyzję za błędną? Czy będzie chciał korzystać z mojego doświadczenia, czy zacznie z nim konkurować?

Może pojawić się jeszcze jedno, dużo bardziej niewygodne pytanie: „Dlaczego właściwie to on siedzi na tym krześle, a nie ja?”. To pytanie mówi czasem więcej o kandydacie niż o młodym menedżerze.

Przez wiele lat funkcjonował dość prosty model kariery. Człowiek zdobywał doświadczenie, obejmował coraz wyższe stanowiska, dostawał większy zakres odpowiedzialności i zarządzał coraz większą liczbą ludzi. W takim modelu wiek, doświadczenie i hierarchia poruszały się mniej więcej w tym samym kierunku.

Dziś spokojnie można spotkać 28-letniego menedżera zarządzającego 50-letnim specjalistą. I wcale nie musi być w tym niczego dziwnego. Kariera przestała przypominać drabinę.

Sam znam również drugą stronę tego procesu. Po latach zarządzania można dojść do momentu, w którym kolejne stanowisko dyrektorskie przestaje być szczególnie atrakcyjne. Można chcieć wrócić do roli eksperckiej, zmienić branżę, ograniczyć odpowiedzialność za ludzi albo zwyczajnie robić coś innego. Awans przestaje być jedynym logicznym kierunkiem ruchu.

Problem w tym, że przekonania zbudowane wcześniej mogą nadal działać. I wtedy 47-letni kandydat zaczyna podczas rozmowy rekrutacyjnej sprawdzać młodego menedżera. Sam ten pomysł jest rozsądny. Przecież decyzję o współpracy podejmują dwie strony. Kandydat również powinien wiedzieć, z kim będzie pracował. Granica zostaje przekroczona wtedy, gdy rozmowa zamienia się w egzamin.

„No dobrze chłopcze, zobaczymy, czy naprawdę wiesz, co robisz.”

Zdanie oczywiście pozostaje w głowie. Tylko ton głosu, sposób zadawania pytań i drobne komentarze mogą skutecznie przenieść je na drugą stronę stołu.

A tam siedzi człowiek, który ma własne obawy.

Mam 47 lat i rozmawiam z 28-letnim rekruterem

Zmiana wydaje się kosmetyczna. Zamiast przyszłego szefa przy stole siedzi osoba z HR. Psychologicznie sytuacja jest już jednak inna. Rekruter nie będzie później oceniał mojej pracy. Prawdopodobnie nie będzie też potrafił szczegółowo ocenić wszystkich moich kompetencji specjalistycznych. Ma za to bramkę. To między innymi od jego oceny zależy, czy pójdę dalej. I wtedy może pojawić się w głowie kandydata pytanie: „Jak ktoś mający 28 lat ma ocenić moje 25 lat doświadczenia?”

Rozumiem ten odruch. Po wielu latach pracy człowiek ma naprawdę dużo do opowiedzenia. Projekty, sukcesy, porażki, reorganizacje, zmiany firm, problemy z ludźmi, trudne decyzje, rzeczy, z których jest dumny, oraz kilka takich, o których wolałby już nie pamiętać. Naprzeciwko siedzi osoba, która w czasie części tych wydarzeń chodziła do szkoły.

Można poczuć pokusę udowodnienia swojej wartości. I wtedy zaczyna się opowieść. Pierwsze stanowisko jest potrzebne, żeby zrozumieć drugie. Drugie wyjaśnia, dlaczego pojawiło się trzecie. Przy trzecim trzeba koniecznie powiedzieć o projekcie z 2009 roku, bo bez niego trudno zrozumieć zmianę z 2012. Później była reorganizacja, która wpłynęła na kolejną decyzję zawodową…

Rekruter zadał jedno pytanie, a po piętnastu minutach nadal słucha odpowiedzi.

Mam sporo doświadczenia, więc znam tę pokusę również z własnego życia zawodowego. Im więcej wydarzeń człowiek ma za sobą, tym trudniej zdecydować, które z nich naprawdę są potrzebne w danej rozmowie.

Doświadczenie nie jest przecież konkursem na liczbę przepracowanych lat. „Mam 25 lat doświadczenia” brzmi imponująco. Dla pracodawcy ciekawsze jest inne zdanie: „Z tych 25 lat mam trzy doświadczenia, które mogą rozwiązać wasz obecny problem.”. I nagle cała rozmowa zmienia charakter.

28-letni rekruter nie musi wiedzieć wszystkiego, co wiem ja. Jego zadaniem może być sprawdzenie zupełnie innych rzeczy: dlaczego chcę zmienić pracę, czy rozumiem stanowisko, jakie mam oczekiwania finansowe, czy potrafię jasno mówić o swoim doświadczeniu i czy istnieje sens zapraszania mnie na kolejne spotkanie.

Jeżeli potraktuję go jak dzieciaka z formularzem, prawdopodobnie sam dostarczę materiału, który może działać na moją niekorzyść.

Przesiadam się na drugą stronę rekrutacyjnego stołu

Teraz mam 28 lat. Jestem menedżerem i rekrutuję do swojego zespołu. Wchodzi kandydat. Ma 47 lat. Otwieram jego CV i robi się ciekawie. Kiedy ja kończyłem szkołę, on już pracował. Kiedy zaczynałem pierwszą pracę, on być może zarządzał ludźmi. Ma za sobą duże projekty, kilka firm, odpowiedzialność za budżety, zespoły, klientów. Może kiedyś zajmował stanowisko wyższe niż moje obecne. I teraz chce pracować u mnie.

Pierwsza myśl: „Dlaczego?”. To akurat bardzo dobre pytanie.

Problem zaczyna się wtedy, kiedy sam sobie na nie odpowiem.

„Pewnie nie znalazł niczego lepszego.”

„Będzie próbował mną rządzić.”

„Za chwilę zacznie kwestionować moje decyzje.”

„Przy pierwszej okazji odejdzie.”

„Nie odnajdzie się w młodszym zespole.”

„Technologicznie może już nie nadążać.”

Każda z tych rzeczy może być prawdziwa. Żadna nie wynika z tego, że kandydat ma 47 lat.

To jest moment, który dobrze znam z menedżerskiej strony stołu. Kiedy odpowiada się za zespół, podczas rekrutacji cały czas szuka się ryzyka. To naturalne. Zatrudnienie niewłaściwej osoby kosztuje czas, pieniądze i sporo energii. Tyle że ryzyko trzeba sprawdzać, a nie wymyślać.

Kandydat był wcześniej dyrektorem, a teraz aplikuje na stanowisko specjalistyczne? Pytam dlaczego.

Zarabiał wcześniej znacznie więcej? Rozmawiam o pieniądzach.

Mam obawę, że będzie chciał zarządzać zespołem z tylnego siedzenia? Rozmawiam o roli i odpowiedzialności.

Chcę sprawdzić jego podejście do technologii? Pytam, z czego korzysta i czego ostatnio się nauczył.

Data urodzenia jest bardzo wygodnym skrótem. Tylko że skróty poznawcze mają tę wadę, że czasem prowadzą w zupełnie inne miejsce, niż planowaliśmy.

Młody menedżer też może się bać

Ten element rozmowy wydaje mi się szczególnie ciekawy, ponieważ znacznie częściej mówi się o obawach starszego pracownika. A przecież druga strona również może być zestresowana.

28-letni menedżer siedzi naprzeciwko człowieka, który ma dużo większe doświadczenie zawodowe. Być może kandydat zarządzał już zespołem, gdy obecny menedżer dopiero zaczynał studia. W głowie może pojawić się pytanie: „Czy ja naprawdę będę potrafił nim zarządzać?”

To nie jest pytanie o kandydata. To jest pytanie menedżera o samego siebie.

Jeżeli czuje się pewnie w swojej roli, doświadczenie starszego pracownika może potraktować jak dodatkowy zasób zespołu. Nie musi wiedzieć wszystkiego najlepiej. Nie musi być najbardziej doświadczoną osobą w pokoju. Jego zadaniem jest zarządzanie.

Jeżeli jednak własna pozycja jest jeszcze krucha, bardzo doświadczony pracownik może wyglądać jak zagrożenie. Wtedy zaczynają się zachowania, które później obie strony tłumaczą różnicą pokoleniową. Nadmierna kontrola. Pokazywanie hierarchii. Odrzucanie sugestii. Unikanie przyznania: „Nie wiem”.

Starszy pracownik szybko to zauważa i zaczyna wątpić w kompetencje młodego menedżera. Menedżer widzi jego reakcję i dochodzi do wniosku, że miał rację: starszy pracownik rzeczywiście nie uznaje jego autorytetu. Koło się zamyka.

Każdy dostał właśnie dowód potwierdzający własne wcześniejsze przekonanie.

A teraz mam 28 lat i pracuję w HR

Jestem rekruterem. Przychodzi kandydat w wieku 47 lat z długim CV. Patrzę na doświadczenie i myślę: „On jest chyba za mocny na to stanowisko.” To jedno z ciekawszych zdań używanych w rekrutacji. Bo „za mocny” może oznaczać bardzo różne rzeczy.

Może być za drogi.

Może szybko się znudzić.

Może mieć większe oczekiwania niż organizacja jest w stanie spełnić.

Może chcieć awansować, choć firma nie ma dla niego kolejnego stanowiska.

Może być trudny dla młodego menedżera.

Każda z tych hipotez zasługuje na pytanie. Żadna nie zasługuje na automatyczną odpowiedź.

Podobnie działa kilka stereotypów dotyczących starszych kandydatów. Mniejsza elastyczność. Gorsza znajomość technologii. Niechęć do zmian. Wolniejsze uczenie się.

Z niektórymi 47-latkami rzeczywiście tak będzie, ale z niektórymi 28-latkami również.

Człowiek nie traci ciekawości świata po zdmuchnięciu czterdziestu siedmiu świeczek na torcie. Tak samo jak 28 lat nie gwarantuje otwartości, elastyczności i technologicznej biegłości. Właśnie dlatego rekrutacja wymaga rozmowy.

Najciekawsze zaczyna się pomiędzy ludźmi

Kiedy patrzę na te cztery sytuacje razem, widzę coś znacznie ciekawszego niż prostą historię o dyskryminacji starszych kandydatów. Widzę dwóch ludzi, którzy mogą jednocześnie bać się oceny.

47-letni kandydat podejrzewa, że zostanie uznany za zbyt starego.

28-letni menedżer podejrzewa, że kandydat uzna go za zbyt młodego.

Kandydat zastanawia się, czy menedżer poradzi sobie z jego doświadczeniem.

Menedżer zastanawia się, czy kandydat zaakceptuje jego pozycję.

Kandydat może patrzeć na młodego rekrutera i myśleć: „Co on może wiedzieć o mojej pracy?”.

Rekruter może patrzeć na kandydata i myśleć: „Ten człowiek raczej tutaj nie zostanie”.

I nagle obie strony zaczynają prowadzić rozmowę bardziej ze swoimi wyobrażeniami niż z osobą siedzącą naprzeciwko. To jest chyba najbardziej przewrotna część całego procesu. Człowiek boi się stereotypu, więc sam zaczyna stereotypizować drugą osobę.

Samonapędzająca się rekrutacyjna maszyna

Wyobrażam sobie jeszcze jeden scenariusz. 47-letni kandydat miał wcześniej kilka nieudanych rekrutacji. Podejrzewa, że przeszkodą był jego wiek. Na kolejne spotkanie przychodzi więc już trochę spięty i nastawiony na obronę.

28-letni menedżer widzi dystans, ostrożność i kilka sceptycznych reakcji. Myśli: „Mało elastyczny.”

Kandydat widzi zmianę zachowania menedżera. Myśli: „No tak. Znowu wiek.”

Obaj wychodzą ze spotkania przekonani, że świetnie odczytali drugiego człowieka.

Można również odwrócić role.

Menedżer obawia się, że starszy kandydat nie będzie szanował jego pozycji. Od początku mocniej zaznacza więc swoją władzę.

Kandydat zaczyna czuć, że rozmawia z człowiekiem, który musi coś udowodnić. Zadaje coraz bardziej precyzyjne pytania i sprawdza jego kompetencje.

Menedżer widzi to jako próbę podważania autorytetu.

Po dwudziestu minutach obaj mają komplet dowodów. Problem polega na tym, że sami dużą część tych dowodów wyprodukowali

Co sam zrobiłbym dzisiaj jako kandydat

Po latach siedzenia po obu stronach stołu znacznie mniej interesowałby mnie wiek przyszłego szefa. Dużo bardziej interesowałoby mnie, jak zarządza. Czy potrafi podejmować decyzje? Jak reaguje na niezgodę? Czy umie powiedzieć „nie wiem”? Jak daje informację zwrotną? Czy potrzebuje mieć zawsze rację? Jak traktuje ludzi bardziej doświadczonych od siebie?

28-letni dobry menedżer jest dla mnie lepszym szefem niż 52-letni kiepski menedżer. Metryka nie daje tutaj żadnej gwarancji.

Jako kandydat pilnowałbym również własnego doświadczenia, bo po latach pracy może ono stać się zarówno przewagą, jak i pułapką. Nie muszę podczas rekrutacji udowodnić wszystkiego, co potrafię. Muszę pokazać to, co ma znaczenie dla konkretnej pracy.

Tutaj dobrze sprawdza się moje 3P.

Prostota oznacza wybranie z całej kariery kilku doświadczeń pasujących do obecnej rozmowy.

Porządek oznacza jasną odpowiedź na pytanie, dlaczego po latach robię właśnie ten ruch zawodowy.

Proaktywność oznacza sprawdzenie firmy i przyszłego przełożonego równie dokładnie, jak oni sprawdzają mnie.

Przecież również podejmuję decyzję.

Co zrobiłbym dzisiaj jako menedżer

Zadawałbym więcej pytań tam, gdzie pojawia się pokusa dopowiadania sobie odpowiedzi. Im bardziej nietypowa wydaje mi się decyzja kandydata, tym bardziej jestem jej ciekawy.

Dyrektor chce zostać specjalistą? Dobrze. Dlaczego?

47-latek chce pracować dla 28-letniego szefa? Porozmawiajmy o tym.

Kandydat ma ogromne doświadczenie? Sprawdźmy, czy potrafi z niego korzystać bez konieczności udowadniania wszystkim dookoła, że wie najlepiej.

Młody menedżer ma niewielkie doświadczenie? Niech pokaże, jak zarządza ludźmi, zamiast oczekiwać autorytetu wynikającego z nazwy stanowiska.

W obu przypadkach sprawdzamy człowieka. Nie metrykę.

Dwa krzesła

Lubię metaforę dwóch krzeseł, bo sam wielokrotnie je zmieniałem. Na jednym człowiek ocenia. Na drugim jest oceniany.

Po kilku zmianach miejsc zaczyna docierać do głowy, że różnica pomiędzy nimi jest mniejsza, niż się wydaje. Po obu stronach siedzą ludzie, którzy chcą wypaść dobrze, boją się błędnej decyzji, mają swoje doświadczenia i czasami zbyt szybko dopisują historię do tego, co widzą.

Różnica wieku tylko ułatwia takie dopisywanie.

47 lat. 28 lat. Dziewiętnaście lat pomiędzy nimi. To są fakty.

Cała reszta wymaga rozmowy.

Bo największym problemem przy rekrutacyjnym stole czasami wcale nie jest to, co druga osoba o nas myśli. Znacznie bardziej przeszkadza pewność, że już wiemy, co ona myśli.

Coaching, Rozwój osobisty, Sukces

Czy wartości naprawdę się zmieniają? O tym, dlaczego własny kompas czasem trzeba skalibrować

admin
10 września, 2026
Brak komentarzy

Kilka lat temu wykonałem solidną pracę nad własnym systemem wartości. Nie był to szybki test z internetu ani ćwiczenie polegające na wybraniu kilku dobrze brzmiących słów z długiej listy. Przyglądałem się temu, co rzeczywiście kieruje moimi decyzjami, czego bronię, co mnie uruchamia, gdzie stawiam granice i za co jestem gotowy zapłacić własnym czasem, energią czy rezygnacją z innych możliwości.

Z tej pracy wyłoniły się trzy wartości: miłość, niezależność i synergia.

Każda była przeze mnie dobrze przemyślana i każda miała konkretne znaczenie. Miłość obejmowała bliskość, relacje, życzliwość i troskę o ludzi. Niezależność oznaczała możliwość decydowania o sobie, samodzielność i układanie życia według własnego scenariusza. Synergia opisywała potrzebę łączenia ludzi, doświadczeń, wiedzy i różnych elementów życia w coś, co działa lepiej niż każdy z tych elementów osobno.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - wartości - życiowe wartości - zmiana wartości w życiu

Nie uważam dzisiaj, że się wtedy pomyliłem. Tamten system był prawdziwy. Był świadomie zbudowany i dobrze opisywał mnie na tamtym etapie życia. Tyle że od tego czasu minęło kilka lat, a człowiek ma tę irytującą właściwość, że nie zawsze pozostaje dokładnie taki sam tylko dlatego, że kiedyś bardzo porządnie coś sobie przemyślał.

Dlatego wróciłem do swoich wartości. Nie po nowe, ale po to by sprawdzić te stare.

Wartości są kompasem. I właśnie dlatego trzeba je traktować poważnie

W pracy coachingowej od lat wracam do wartości, ponieważ uważam je za jeden z najbardziej użytecznych elementów samoświadomości. Kiedy człowiek wie, co jest dla niego naprawdę ważne, łatwiej rozumie własne wybory, konflikty, napięcia i decyzje. Łatwiej również zauważa moment, w którym zaczyna realizować cudzy scenariusz zamiast własnego.

Wartości są dla mnie czymś w rodzaju kompasu życiowego. Kompas nie mówi, dokąd mam iść. Pokazuje kierunek. Nie podejmie za mnie decyzji, nie zagwarantuje dobrego rezultatu i nie ochroni przed konsekwencjami. Pozwala jednak sprawdzić, czy kolejne decyzje prowadzą mniej więcej w stronę życia, które chcę prowadzić.

Z tego powodu nigdy nie przekonywała mnie wizja wartości jako ćwiczenia wykonywanego raz na całe życie. Człowiek znajduje swoje trzy lub pięć najważniejszych słów, zapisuje je w notesie i od tej chwili ma temat załatwiony. Byłoby wygodnie. Psychika jednak rzadko respektuje nasze zamiłowanie do porządku administracyjnego.

Doświadczenie zmienia sposób, w jaki rozumiemy siebie. Pojawiają się nowe role, relacje, straty, sukcesy, kryzysy i rzeczy, których wcześniej po prostu nie wiedzieliśmy. Niektóre doświadczenia potwierdzają dawne wartości. Inne zmieniają ich hierarchię. Jeszcze inne ujawniają, że pod dobrze znanym słowem mieściło się coś bardziej precyzyjnego. Dlatego wartości pozostają dla mnie kompasem, ale przestałem traktować raz wykonany odczyt jak akt notarialny.

Niezależność była prawdziwa. Dzisiaj widzę ją dokładniej

Najwięcej pracy zrobiła mi niezależność. Przez dużą część życia była bardzo wysoko w mojej hierarchii. Potrzebowałem możliwości decydowania o sobie, własnej przestrzeni, samodzielności i poczucia, że jestem autorem swoich wyborów. Nadal źle znoszę sytuacje, kiedy ktoś próbuje pisać mi scenariusz, szczególnie kiedy przy okazji przekonuje mnie, że robi to dla mojego dobra.

Nic z tego nie zniknęło. Zmieniło się natomiast moje rozumienie tego, co w niezależności jest dla mnie najważniejsze. Z czasem coraz wyraźniej zacząłem rozróżniać autonomię od samowystarczalności. Na poziomie zachowania obie mogą wyglądać podobnie. Człowiek podejmuje decyzje sam, nie prosi o pomoc, organizuje życie według własnych zasad i stara się nie być od nikogo zależny.

Psychologicznie mogą jednak wyrastać z zupełnie różnych miejsc. Autonomia mówi: „chcę wybierać”. Samowystarczalność może mówić: „muszę poradzić sobie sam”. Pierwsze daje możliwość wyboru. Drugie potrafi stać się przymusem. I właśnie tutaj zobaczyłem cień własnej niezależności.

Każda wartość może mieć swoją dojrzałą i mniej dojrzałą formę realizacji. Sam kierunek może być dobry, ale sposób jego realizowania bywa już bardzo różny. Niezależność może prowadzić do autonomii, odpowiedzialności i własnych decyzji. Może też stać się zbroją chroniącą przed zależnością, rozczarowaniem albo koniecznością zaufania komuś innemu. Wtedy człowiek nadal może mówić, że „żyje zgodnie ze swoją wartością”, podczas gdy część jego zachowań zaczyna być sterowana przez lęk.

Dlatego niezależność została w moim obecnym systemie zastąpiona przez określenie, które lepiej opisuje to, o co naprawdę mi chodzi: wierność sobie.

Chcę przeżyć swoje życie jako ja. Mogę korzystać z pomocy. Mogę czegoś nie wiedzieć. Mogę czasami oprzeć się na drugim człowieku. Mogę pozostawać w bliskiej relacji i brać pod uwagę potrzeby innych osób. Autonomia nie wymaga samotności.

Wierność sobie oznacza dla mnie możliwość wejścia w relację, zależność, zobowiązanie czy kompromis i nadal pozostawania człowiekiem, który świadomie wybiera.

To nadal ta sama rodzina wartości, ale jej środek ciężkości przesunął się z „poradzę sobie sam” na „to ja odpowiadam za sposób, w jaki żyję”. Dla mnie jest to zmiana dość zasadnicza.

Miłość nie zniknęła. Dostała większą przestrzeń

Z miłością wydarzyło się coś innego. Nie odkryłem, że jest dla mnie mniej ważna. Zobaczyłem natomiast, że słowo, którego używałem, obejmuje tylko część czegoś większego.

Miłość nadal oznacza dla mnie relację, bliskość, troskę i więź. Kiedy jednak patrzę na sposób, w jaki chcę funkcjonować wobec ludzi, pojawia się jeszcze potrzeba dzielenia się doświadczeniem, wiedzą, wsparciem i energią. Jest też mój naturalny optymizm oraz przekonanie, że moja obecność w życiu drugiego człowieka powinna raczej zwiększać jego możliwości niż je ograniczać. Nazwałem tę wartość życzliwym wpływem.

Chcę, żeby dzięki mojej obecności ludziom i światu było trochę lepiej. To zdanie bardzo dobrze pasuje również do mojego rozumienia coachingu. Nie chcę urządzać klientom życia. Nie interesuje mnie produkowanie ludzi bardziej podobnych do mnie. Zdecydowanie wystarczy jeden egzemplarz.

Interesuje mnie taki rodzaj wpływu, po którym człowiek widzi więcej, rozumie więcej, ma większy wybór i może podjąć własną decyzję.

Tutaj także pojawiła się granica. Przez lata coraz wyraźniej uczyłem się odróżniać pomaganie od ratowania. Życzliwość od brania odpowiedzialności za cudze życie. Empatię od rezygnowania z własnych granic. Można pomagać z potrzeby życzliwości. Można też pomagać, ponieważ bardzo potrzebuje się być potrzebnym. Z zewnątrz zachowanie może wyglądać identycznie. W środku działa zupełnie inny mechanizm.

To właśnie jeden z powodów, dla których samo nazwanie wartości nie wystarcza. Dwie osoby mogą wpisać na swojej liście „pomaganie”, a jedna będzie dzięki temu realizowała troskę o innych, druga potrzebę akceptacji, a trzecia będzie chroniła się przed zajęciem własnym życiem.

Wartość poznaje się nie tylko po nazwie. Trzeba jeszcze zobaczyć, z jakiego miejsca jest realizowana.

Synergia została zdegradowana i bardzo dobrze to zniosła

Największa zmiana dotyczy synergii. Synergia była jedną z moich trzech najważniejszych wartości i nadal bardzo dobrze opisuje mój sposób funkcjonowania. Łączę wiedzę z różnych dziedzin, doświadczenia biznesowe z coachingiem, psychologię z zarządzaniem, analizę z intuicją. Lubię składać elementy, które na pierwszy rzut oka nie mają ze sobą wiele wspólnego, i sprawdzać, czy razem mogą stworzyć coś sensownego.

Tyle że po dokładniejszym przyjrzeniu się temu mechanizmowi pojawiło się pytanie: czy synergia rzeczywiście mówi mi, jakim człowiekiem chcę być? Coraz bardziej dochodzę do wniosku, że nie. Mówi raczej, w jaki sposób działam. To różnica pomiędzy wartością a strategią. Wartość wskazuje kierunek. Strategia opisuje sposób poruszania się.

Synergia została więc przesunięta do kategorii, którą nazywam świadomym komponowaniem życia. Nadal jest bardzo moja, nadal jest ważna, nadal pojawia się w pracy i życiu prywatnym. Przestałem jedynie nazywać ją wartością.

To odkrycie uważam za szczególnie użyteczne również w coachingu, ponieważ podczas pracy nad wartościami bardzo łatwo powstaje jeden duży worek z napisem „rzeczy dla mnie ważne”. Do środka trafiają wartości, talenty, potrzeby, preferencje, kompetencje, style działania, mechanizmy obronne i sposoby radzenia sobie. Potem człowiek ma piętnaście wartości i zastanawia się, dlaczego kompas pokazuje mu wszystkie kierunki jednocześnie.

I wtedy pojawiło się odkrywanie życia

Kiedy odsunąłem na chwilę dawne trzy wartości i zacząłem patrzeć na to, co naprawdę powtarza się w moich wyborach, zobaczyłem coś, co prawdopodobnie było obecne od dawna, ale nie zajmowało wcześniej odpowiedniego miejsca.

Ciekawość świata, uczenie się, doświadczanie, ruch, zmiana, podróżowanie, poznawanie ludzi, idei i nowych sposobów patrzenia. Nazwą, która najlepiej to zbiera, jest dla mnie odkrywanie życia.

Chcę naprawdę przeżyć życie, a nie tylko bezpiecznie przez nie przejść. To zdanie mocno porządkuje mi kilka rzeczy.

Można bowiem stworzyć życie świetnie zorganizowane, przewidywalne i efektywne, a jednocześnie coraz mniej je przeżywać. Można mieć pełny kalendarz i być przekonanym, że żyje się intensywnie, ponieważ przez cały dzień coś się robi. Sam znam ten mechanizm całkiem dobrze.

Lubię projekty. Lubię coś budować, poprawiać, analizować, tworzyć i przesuwać do przodu. Moja głowa szybko znajduje kolejne rzeczy, którymi można się zająć. Przez wiele lat intensywność działania mogła więc bardzo łatwo udawać intensywność życia. Dziś widzę pomiędzy nimi różnicę.

Zrozumiałem, że godzina spędzona nad morzem bez konkretnego celu, ale z uważnością może dziś być bliższa mojemu odkrywaniu życia niż kolejny projekt zakończony sukcesem.

To jest dla mnie jedna z bardziej wymagających zmian w rozumieniu siebie, ponieważ kwestionuje bardzo wygodne równanie: skoro dużo robię, to znaczy, że dobrze wykorzystuję życie. Niekoniecznie. Można być niezwykle zajętym i jednocześnie niezbyt obecnym we własnym życiu.

Pod wartościami znalazłem jeszcze jedną warstwę

Kiedy patrzę dzisiaj na wierność sobie, odkrywanie życia i życzliwy wpływ, widzę coś, co spina je wszystkie. Nazywam to świadomym uczestnictwem we własnym życiu.

Nie traktuję tego jako czwartej wartości. Bardziej jako sposób, w jaki chcę realizować cały swój system. Chodzi o obecność. Dostrzeganie tego, co się dzieje. Podejmowanie decyzji zamiast funkcjonowania wyłącznie na automacie. Reagowanie na rzeczywistość, uczenie się jej i korzystanie z własnej sprawczości.

W tym miejscu pojawiło się kolejne rozróżnienie, które bardzo dobrze opisuje zmianę mojego sposobu myślenia: sprawczość i kontrola. Kontrola próbuje zabezpieczyć rezultat. Sprawczość koncentruje się na tym, co mogę zrobić w warunkach, których w pełni nie kontroluję.

Przez sporą część życia byłem bardzo sprawczy. Problem polega na tym, że sprawczość stosunkowo łatwo może przebrać się za próbę kontrolowania rzeczywistości. Szczególnie u ludzi, którzy dobrze organizują, przewidują i rozwiązują problemy. Skoro wiele rzeczy potrafię ogarnąć, mózg szybko dochodzi do wniosku, że być może powinienem ogarniać wszystko. Niestety rzeczywistość nie podpisała takiej umowy. Mogę planować, działać, zwiększać prawdopodobieństwo określonych rezultatów i przygotowywać warianty awaryjne. Nadal pozostaje ogromny obszar, na który nie mam wpływu. Dojrzalsza sprawczość oznacza dla mnie dzisiaj działanie bez żądania gwarancji. Nie wiem dokładnie, co się wydarzy. Mogę jednak zdecydować, co zrobię teraz.

Surfer na falach życia

Od dawna używam wobec siebie określenia „surfer na falach życia”. Kiedyś było dla mnie głównie metaforą elastyczności i radzenia sobie ze zmianą. Dzisiaj widzę w niej właściwie cały mój obecny system.

Jestem Surferem na falach życia – czytam ocean, wybieram falę i wiosłuję, żeby ją złapać. Nie wiem, dokąd mnie zaniesie, i nie muszę wiedzieć. Mam w sobie spokój, odwagę i elastyczność, by cieszyć się każdą podróżą – i przytomność, by wyjść na brzeg, gdy warunki mówią „nie dziś”.

Surfer obserwuje ocean, zanim wybierze falę. Potrzebuje więc ciekawości i uważności.

Sam wybiera, na którą falę spróbuje wejść. Jest w tym autonomia.

Potem zaczyna wiosłować, żeby dotrzeć do wybranej fali. To sprawczość.

Nie kontroluje jednak oceanu. Nie wybiera wysokości każdej fali, wiatru ani tego, co wydarzy się za kilka minut.

Może wykorzystać swoje umiejętności, doświadczenie i ocenę sytuacji, ale musi współpracować z rzeczywistością, zamiast wydawać jej polecenia.

A kiedy warunki stają się złe, może zwyczajnie wyjść na brzeg.

Dla mnie ten ostatni element jest dzisiaj równie ważny jak samo wejście na falę. Nie każdą sytuację trzeba wygrać. Nie każdej decyzji trzeba bronić tylko dlatego, że kiedyś została podjęta. Nie każde „dam radę” jest dowodem siły.

Pamiętam, że ster daje kierunek, nie daje jednak władzy nad oceanem.

Czy moje wartości naprawdę się zmieniły?

Po tej pracy moja odpowiedź brzmi: tak, ale samo słowo „zmieniły” jest trochę zbyt pojemne. Wartości mogą zmieniać się na kilka różnych sposobów i wrzucanie ich wszystkich do jednej kategorii zaciemnia obraz.

Może zmienić się hierarchia, czyli coś, co kiedyś było bardzo wysoko, zaczyna ustępować miejsca innej wartości. Może zmienić się znaczenie, jakie nadajemy temu samemu słowu. Może zmienić się sposób realizowania wartości, ponieważ wcześniejsza forma przestała nam służyć. Możemy również odkryć, że coś, co przez lata nazywaliśmy wartością, jest w rzeczywistości strategią działania albo sposobem radzenia sobie.

W moim przypadku wydarzyło się kilka z tych procesów jednocześnie.

Niezależność odsłoniła wierność sobie.

Miłość znalazła swoje miejsce wewnątrz życzliwego wpływu.

Synergia zmieniła kategorię i stała się sposobem działania.

Odkrywanie życia zostało nazwane jako wartość, która prawdopodobnie była obecna od dawna, ale wcześniej nie zajmowała tak wyraźnego miejsca.

Nie widzę więc w swojej historii rewolucji. Widzę ewolucję. Stary system nie był błędny. Nowy korzysta za to z doświadczeń, których wtedy jeszcze nie miałem.

A co na to psychologia?

Tutaj moja historia przestaje być wyłącznie osobistą refleksją. Badania nad wartościami pokazują, że wartości człowieka są stosunkowo stabilne. To dobra wiadomość, bo gdyby zmieniały się wraz z każdą nową sytuacją, dość słabo nadawałyby się na kompas.

Stabilność nie oznacza jednak niezmienności.

Badania podłużne, w których obserwowano te same osoby przez kilka, kilkanaście, a nawet ponad dwadzieścia lat, pokazują zarówno ciągłość, jak i stopniowe przesunięcia. Hierarchia wartości może się zmieniać wraz z wiekiem, doświadczeniem oraz zmianami warunków życia.

W trzyletnim badaniu obejmującym blisko cztery tysiące osób w wieku od 25 do 75 lat wartości zachowywały sporą stabilność, ale pojawiały się również różnice związane z wiekiem. Ośmioletnie badanie młodych dorosłych pokazało podobny obraz. Większość osób zachowywała rozpoznawalny układ wartości, choć znaczenie poszczególnych wartości mogło stopniowo rosnąć lub maleć.

Badanie prowadzone przez 12 lat również pokazało jednocześnie stabilność i zmianę. Przesunięcia były większe u młodszych osób i słabły z wiekiem.

To znacznie bardziej przekonujący obraz niż popularna opowieść o całkowitym „przewartościowaniu życia”. Człowiek zazwyczaj nie wymienia całego systemu. Bardziej prawdopodobne jest przesuwanie akcentów.

Co ile lat powinno się zmieniać wartości?

Nie powinno.

Nie istnieje psychologiczna reguła mówiąca, że wartości zmieniają się co pięć, siedem albo dziesięć lat. Nie znalazłem badań, które potwierdzałyby istnienie takiego cyklu. Wartości nie aktualizują się jak oprogramowanie. Tempo zmian zależy od człowieka i jego życia.

Znaczenie mają etapy rozwojowe, wejście w nowe role, zmiany relacji, środowiska i sytuacji zawodowej. Wpływ mogą mieć kryzysy, straty, nowe możliwości oraz doświadczenia, które konfrontują dotychczasowy sposób patrzenia na siebie z rzeczywistością.

Jedna osoba może przez dwadzieścia lat zachowywać bardzo podobną hierarchię wartości. Inna po kilku mocnych doświadczeniach zacznie inaczej ustawiać swoje priorytety.

Nie istnieje więc sensowna odpowiedź na pytanie „co ile lat zmieniać wartości?”. Znacznie lepsze jest pytanie: co jakiś czas sprawdzać, czy nadal rozumiem je tak samo i czy sposób ich realizowania nadal jest mój.

Jest jeszcze cień wartości

Ten wątek interesuje mnie być może najbardziej, bo tutaj łatwo pomylić samoświadomość z dobrą historią opowiadaną o sobie.

Pracowitość może być wartością. Może też być sposobem zdobywania akceptacji.

Samodzielność może wynikać z autonomii. Może również zabezpieczać przed lękiem przed zależnością.

Pomaganie może wypływać z troski. Może też służyć budowaniu poczucia własnej wartości poprzez bycie niezastąpionym.

Rozwój może prowadzić do ciekawości i uczenia się. Może również zamienić się w bardzo elegancką ucieczkę przed myślą, że człowiek już teraz ma prawo być wystarczający.

To są momenty, w których język wartości potrafi przykrywać mechanizm, którego nie chcemy zobaczyć. Dlatego w pracy nad wartościami interesuje mnie dzisiaj nie tylko to, co człowiek wymienia jako ważne. Interesuje mnie także funkcja.

Po co to robi? Co dzięki temu zyskuje? Przed czym to zachowanie go chroni? Co się wydarzy, kiedy przez chwilę przestanie realizować tę wartość w dotychczasowy sposób?

Odpowiedzi potrafią być mniej wygodne od listy pięciu pięknych słów. Zwykle są za to bardziej użyteczne.

Audyt zamiast wymiany kompasu

Dlatego po obecnym doświadczeniu jeszcze mocniej uważam, że człowiek potrzebuje świadomości własnych wartości. Nie zamierzam wyrzucać ich z coachingu ani zastępować jakąś nowszą koncepcją. Przeciwnie. Właśnie dlatego, że traktuję wartości jako kompas, uważam, że od czasu do czasu wymagają sprawdzenia.

Nie dlatego, że mają termin przydatności. Tylko dlatego, że zmienia się osoba, która się nimi posługuje.

Przy takim „audycie” interesowałoby mnie dziś kilka pytań:

  • Czy ta wartość nadal opisuje kierunek, w którym chcę żyć, czy raczej opisuje mój utrwalony sposób radzenia sobie?
  • Co dokładnie oznacza dla mnie dzisiaj, a co oznaczała kilka lat temu?
  • Jak wygląda jej dojrzała forma, a jak wygląda jej cień?
  • Po czym w zwyczajnym tygodniu można poznać, że naprawdę nią żyję?
  • Czy sposób realizowania tej wartości nadal mi służy?
  • Czy nadal wybieram związane z nią zachowanie, czy coraz częściej ono wybiera mnie?

To ostatnie pytanie jest dla mnie szczególnie mocne. Bo nawet dobra wartość może zostać przejęta przez automatyzm.

Mój kompas dzisiaj

Po tej pracy nie mam poczucia, że zbudowałem siebie od nowa. Mam raczej poczucie, że dokładniej widzę własną konstrukcję.

Wierność sobie mówi mi, że chcę być autorem swojego życia, również wtedy, kiedy korzystam ze wsparcia i wchodzę w zależności.

Odkrywanie życia przypomina mi, że pełny kalendarz nie jest dowodem pełnego życia.

Życzliwy wpływ porządkuje sposób, w jaki chcę być obecny dla innych ludzi, jednocześnie zostawiając odpowiedzialność za ich życie po ich stronie.

A świadome uczestnictwo przypomina, że mam wpływ na swoje decyzje, ale nie jestem dyrektorem zarządzającym rzeczywistością.

To jest mój obecny kompas.

Nie zakładam, że za dziesięć lat będzie wyglądał identycznie. Nie dlatego, że przestanę wierzyć w wartości. Właśnie dlatego, że wierzę w nie zbyt mocno, żeby raz zapisane słowa traktować jak relikwię.

Kompas ma pomagać w orientacji. A dobra orientacja wymaga czasem sprawdzenia, czy odczytujemy go poprawnie, czy mapa jest jeszcze aktualna i czy przypadkiem przez ostatnie kilka lat sami nie nauczyliśmy się widzieć terenu trochę dokładniej.

Rozwój osobisty, Stres, Sukces

Urlop był udany. Więc dlaczego tydzień później znowu mam dość?

admin
3 września, 2026
Brak komentarzy

Wrzesień to dobry moment na to pytanie, bo zadaje je sobie w tym miesiącu spora część pracujących osób. Wracamy po dwóch albo trzech tygodniach wolnego, przez pierwsze dni naprawdę czujemy różnicę, a potem gdzieś w okolicach drugiej środy po powrocie orientujemy się, że jesteśmy dokładnie tam, gdzie w czerwcu. Ta sama ciężka głowa rano, ta sama trudność z zabraniem się za rzeczy wymagające myślenia, ta sama irytacja przy drobiazgach.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - stres - kortyzol - oś HPA - allostaza - zmęczenie po urlopie

Standardowa diagnoza brzmi: źle wypoczywałeś. Za dużo zwiedzania, za mało snu, telefon w kieszeni na plaży. Czasem to prawda i wtedy warto ją przyjąć. W wielu przypadkach wyjaśnienie jest jednak inne, a przy okazji mniej wygodne, bo każe przyjrzeć się nie temu, co robiliśmy przez dwa tygodnie urlopu, ale temu, jak funkcjonujemy przez pozostałą część roku.

Chcę pokazać właśnie takie wyjaśnienie. Jest trochę mniej pocieszające, ale prowadzi do konkretnego działania, a nie do postanowienia: „w przyszłym roku wypocznę porządniej”.

Efekt, który szybko znika

Zacznijmy od tego, co wiadomo z badań, bo wynik jest ciekawy i dość mocno rozmija się z naszym intuicyjnym myśleniem o odpoczynku. W badaniach, w których sprawdzano samopoczucie tych samych osób przed urlopem, podczas niego oraz po powrocie, powtarzał się podobny wzorzec. Urlop działał. Ludzie czuli się po nim lepiej, a poprawa nie sprowadzała się wyłącznie do deklaracji, że „było fajnie”. Gorsza wiadomość jest taka, że ten efekt po powrocie szybko słabł. W części analiz już po około tygodniu różnica między samopoczuciem sprzed urlopu a stanem po powrocie przestawała być wyraźna.

Jeszcze ciekawsze jest to, że nie znaleziono prostej zależności: im dłuższy urlop, tym większa i trwalsza regeneracja. Trzy tygodnie wolnego nie gwarantowały większego efektu niż dwa.

To trochę psuje popularny model, według którego przez cały rok stopniowo się rozładowujemy, a potem jedziemy na urlop, podpinamy się do ładowarki i wracamy z baterią na sto procent. Człowiek niestety nie jest powerbankiem.

Dwie ścieżki reakcji stresowej

Żeby zrozumieć, dlaczego efekt urlopu potrafi zniknąć tak szybko, trzeba rozdzielić kilka rzeczy, które w codziennym języku wrzucamy do jednego worka z napisem „stres”. Organizm uruchamia między innymi dwa duże systemy odpowiedzi stresowej. Współpracują ze sobą, ale działają w innym tempie.

Pierwsza jest szybka reakcja układu współczulnego. W ciągu sekund uwalniane są adrenalina i noradrenalina, rośnie tętno i ciśnienie, mięśnie przygotowują się do działania, a uwaga skupia się na tym, co mózg właśnie uznał za zagrożenie. To tę część stresu najłatwiej poczuć. Trudna rozmowa, mail zaczynający się od „musimy pilnie porozmawiać”, awaria systemu przed prezentacją, konflikt albo nagłe poczucie zagrożenia. Ciało błyskawicznie daje znać, że rozpoczęła się mobilizacja.

Drugi system działa wolniej. To oś podwzgórze-przysadka-nadnercza, nazywana osią HPA. Jej działanie rozwija się w minutach i godzinach, a jednym z efektów jest wydzielanie kortyzolu. Kortyzol zrobił w internecie fatalną karierę. Czasem można odnieść wrażenie, że jest toksycznym odpadem wytwarzanym przez zestresowanych ludzi i należałoby go czym prędzej usunąć z organizmu. Tymczasem bez kortyzolu nie da się normalnie funkcjonować. Pomaga mobilizować energię, uczestniczy w regulacji odporności, wpływa na metabolizm i pamięć.

Problemem nie jest sam kortyzol. Problem pojawia się wtedy, kiedy cały system reagowania na obciążenie jest uruchamiany zbyt często, działa zbyt długo albo nie dostaje wystarczająco dużo czasu na powrót do spokojniejszego poziomu.

I tu zaczyna się część szczególnie interesująca w kontekście urlopu.

Organizm reaguje bowiem nie tylko na to, co właśnie się wydarza. Reaguje również na to, czego się spodziewamy, co przewidujemy, czego się obawiamy i czego nie potrafimy domknąć. Trudna rozmowa może zakończyć się o piętnastej, ale jeżeli o dwudziestej drugiej nadal prowadzimy jej kolejną wersję we własnej głowie, dla naszego systemu stresowego temat niekoniecznie został zakończony.

Urlop wyłącza bodziec. Nie zawsze wyłącza sytuację.

To samo widać po masażu

Jeżeli brzmi to abstrakcyjnie, można ten mechanizm zobaczyć w znacznie prostszym doświadczeniu.

Idziemy na masaż. W jego trakcie i przez kilka godzin po nim czujemy się wyraźnie lepiej. Napięcie w karku puszcza, oddech się uspokaja, świat robi się o ton łagodniejszy. Następnego dnia często nadal jest całkiem dobrze. Dwa dni później kark wraca tam, gdzie był. Znowu jest spięty. Łatwo wtedy powiedzieć, że masaż nie zadziałał albo trzeba znaleźć lepszego masażystę.

Tymczasem masaż zadziałał dokładnie tak, jak mógł. Obniżył napięcie, pozwolił organizmowi na chwilę zejść z obrotów i zrobił to, czego od niego oczekiwaliśmy. Nie miał natomiast możliwości zmienić środowiska, które przez pozostałe dni tygodnia to napięcie produkuje.

Podobnie jest z technikami oddechowymi, które tak chętnie pojawiają się na szkoleniach dotyczących stresu. Oddech może obniżać pobudzenie i dlatego rzeczywiście przynosi ulgę. Nie negocjuje jednak zakresu odpowiedzialności z przełożonym, nie zmniejsza raty kredytu, nie kończy konfliktu i nie odbywa za nas rozmowy, którą odkładamy od pół roku. Jest narzędziem regulacji reakcji. Nie jest narzędziem do usuwania wszystkich źródeł stresu.

Urlop można potraktować podobnie. Jest znacznie większą przerwą, która daje organizmowi więcej czasu na regenerację, sen, ruch, zmianę rytmu i psychologiczne odcięcie od codziennych spraw. Nadal jednak po dwóch tygodniach zazwyczaj wracamy do środowiska, z którego wyjechaliśmy.

Organizm prowadzi własny rachunek

Tutaj przydaje się pojęcie obciążenia allostatycznego. Allostaza oznacza zdolność organizmu do utrzymywania względnej równowagi poprzez zmianę. Kiedy sytuacja tego wymaga, tętno rośnie, zmienia się ciśnienie krwi, organizm mobilizuje energię. Po zakończeniu wysiłku parametry stopniowo wracają do spokojniejszego poziomu.

Można to porównać do biegania po leśnej pętli. Trasa prowadzi raz w górę, raz w dół, czasem trzeba przeskoczyć korzeń, ominąć błoto albo przyspieszyć na prostym odcinku. Organizm wykonuje pracę. Serce bije szybciej, mięśnie są napięte, oddech przyspiesza. Po zakończeniu biegu zatrzymujemy się, odpoczywamy i system stopniowo schodzi z obrotów.

Teraz wystarczy zmienić jeden element. Po ukończeniu pętli nie wolno się zatrzymać. Trzeba od razu pobiec następną. Potem jeszcze jedną. Kolejnego dnia od początku. Problemem przestaje być pojedynczy wysiłek. Problemem staje się brak wystarczającej regeneracji pomiędzy kolejnymi wysiłkami.

Na tym właśnie polega obciążenie allostatyczne. Organizm potrafi bardzo dobrze reagować na wymagania. Płaci jednak cenę, kiedy mobilizacja powtarza się zbyt często albo nie ma kiedy wygasnąć.

W pracy wygląda to czasem banalnie. Spotkanie kończy się o czternastej, ale rozmowa trwa w głowie do wieczora. Wieczorem sprawdzamy jeszcze mail. W nocy budzimy się i przypominamy sobie, że czegoś nie zrobiliśmy. W sobotę pojawia się jedna myśl o poniedziałku, potem druga, a w niedzielę po południu organizm właściwie wie już, że weekend się skończył. Laptop jest zamknięty. Biuro działa dalej, tylko przeniosło się kilka centymetrów za czoło.

Dużą część kosztu trudnego zdarzenia może więc generować to, co robimy z nim później w głowie. Godzinna trudna rozmowa może kosztować mniej niż trzy dni jej odtwarzania, analizowania i przygotowywania kolejnej wersji tego, co należało powiedzieć.

Nie zawsze chodzi o pracę

Odruchowo zakładamy, że skoro mówimy o urlopie, przyczyną zmęczenia musi być praca. Często rzeczywiście tak jest, ale nie zawsze. Urlop jest przecież przerwą nie tylko od pracy. Czasem jest przerwą od całego codziennego układu.

Na dwa tygodnie wyprowadzamy się z mieszkania, w którym od miesięcy trwa cichy konflikt. Nie ma rachunków leżących na stole, rozmowy o racie kredytu, rodzica wymagającego regularnej opieki, partnera, z którym odkładamy jeden temat od pół roku. Nie ma też wielu drobnych spraw, które pojedynczo są łatwe do zniesienia, ale razem tworzą stałe tło napięcia. Wyjeżdżając, odłączamy się od całego zestawu naraz. Także od tej jego części, której nigdy nie nazwaliśmy stresem, bo przecież „tak po prostu wygląda życie”.

Dlatego czasem można wrócić z urlopu wypoczętym mimo pracy, na którą regularnie się narzeka, a czasem wrócić zmęczonym mimo pracy, którą się lubi.

Szczególnie często powtarzają się przy tym pewne układy.

Pierwszy to odpowiedzialność bez odpowiedniego wpływu. Dużo od nas zależy, ale mamy niewiele możliwości decydowania.

Drugi to wysiłek bez wzajemności. Dajemy dużo czasu, energii albo odpowiedzialności i przez dłuższy czas niewiele dostajemy w zamian, czy to pieniędzy, uznania, bezpieczeństwa, czy zwyczajnego poczucia, że ten wysiłek ma sens.

Trzeci to brak domknięcia. Sprawa się nie kończy. Nie da się jej wykreślić z listy, więc pozostaje z nami w tle.

Takie układy bardzo łatwo znaleźć w pracy. Równie dobrze można znaleźć je w domu, przy opiece nad bliską osobą, w finansach albo w związku.

I właśnie dlatego po dwóch tygodniach urlopu można wrócić bardzo szybko do poprzedniego stanu. Zniknęły na chwilę bodźce, spadło napięcie, było więcej snu i mniej codziennych spraw. Potem wracamy do tego samego zakresu odpowiedzialności, tej samej nierównowagi i tych samych niedomkniętych tematów. Jeżeli nic w tym układzie się nie zmieniło, organizm bardzo szybko przypomina sobie dawny rytm.

Regeneracja potrzebuje rytmu

Z badań nad urlopem nie wynika prosta matematyczna zasada, że cztery krótkie wyjazdy są zawsze lepsze od jednego długiego. Takiego wniosku nie da się uczciwie postawić. Wynika z nich jednak coś praktycznie ciekawego. Dłuższy pojedynczy urlop nie musi dawać proporcjonalnie większego efektu, a poprawa samopoczucia po powrocie potrafi szybko zanikać. Z punktu widzenia regeneracji bardziej sensowne wydaje się więc rozłożenie odpoczynku w ciągu roku niż postawienie wszystkiego na jeden wielki urlop w sierpniu.

Sam wolę myśleć o kilku krótszych przerwach niż o jednym serwisie generalnym wykonywanym raz do roku. Dzień lub dwa wolnego doklejone do weekendu, kilka dni poza zwykłym rytmem, czasami zwyczajny dzień bez planu mogą regularnie przerywać ciąg obciążenia. Ta sama zasada działa w mniejszej skali. Sen, wieczór bez dalszego obrabiania zawodowych problemów, weekend, w którym naprawdę kończy się tydzień pracy, pomagają częściej domykać cykl wysiłku i regeneracji.

Odkładanie całej regeneracji na dwa tygodnie lata przypomina trochę próbę wyspania się w niedzielę na cały następny miesiąc.

A co z city breakiem?

W tym miejscu pojawia się oczywiste pytanie. Jeżeli krótsze przerwy mają sens, to co z city breakiem, który często wygląda jak przeciwieństwo wypoczynku? Pobudka o czwartej rano. Samolot. Plecak. Dwadzieścia tysięcy kroków dziennie. Muzeum, uliczki, restauracja, następnego dnia od początku. W niedzielę wieczorem powrót, w poniedziałek praca. Czy to w ogóle może być regenerujące?

Może, choć niekoniecznie dlatego, że odpoczywa wtedy ciało. Ciało bywa po takim weekendzie całkiem konkretnie zmęczone. Odpocząć może za to głowa.

Nowe miejsce zajmuje uwagę. Trzeba znaleźć drogę, zobaczyć coś nieznanego, zdecydować, gdzie pójść, zjeść coś innego, obserwować ludzi. Codzienna pętla myśli zostaje na chwilę przerwana. Dla regeneracji może więc liczyć się bardziej psychologiczne odcięcie od zwykłych spraw niż samo leżenie.

Jest jeden warunek.

City break przestaje działać jak przerwa, kiedy zamienia się w projekt do dowiezienia. Lista obowiązkowych punktów. Presja, żeby wszystko zobaczyć. Rezerwacja co dwie godziny. Poczucie, że skoro bilety kosztowały tyle pieniędzy, to teraz trzeba wycisnąć z miasta maksimum. Z dziesięciu zaplanowanych punktów zobaczyliśmy osiem, więc zamiast satysfakcji pojawia się lekki niesmak. Bardzo sprawnie odtworzyliśmy wtedy dokładnie ten system, od którego chcieliśmy odpocząć: dużo wymagań, napięty harmonogram i poczucie, że plan musi zostać zrealizowany. Różnica między krótkim resetem a kolejnym obciążeniem nie musi więc leżeć w liczbie zrobionych kroków. Może leżeć w tym, czy nadal mamy wpływ na własny czas i czy wolno nam o czternastej stwierdzić, że zamiast trzeciego muzeum siadamy na dwie godziny w kawiarni. Bez wyrzutów sumienia i bez KPI z liczby zobaczonych zabytków.

Co mówi szybki powrót zmęczenia

Jeżeli efekt urlopu znika po kilku dniach, można potraktować to jako informację o codziennym życiu, a nie jako dowód, że źle odpoczywaliśmy. Szybko znikający efekt urlopu mówi czasem więcej o pozostałych pięćdziesięciu tygodniach roku niż o tych dwóch tygodniach wolnego. Wtedy pytanie po powrocie przestaje brzmieć: „Jak mam lepiej odpoczywać?”.

Ciekawsze są inne pytania: Gdzie mam dużo odpowiedzialności, ale niewiele wpływu? Gdzie od dłuższego czasu wkładam znacznie więcej, niż dostaję w zamian? Jaka sprawa od miesięcy się za mną ciągnie i nigdy nie zostaje naprawdę zakończona?

Te pytania można zadać osobno wobec pracy i osobno wobec życia prywatnego. Odpowiedzi nie zawsze są zgodne z pierwszą intuicją. Bywa, że przez rok oskarżamy pracę o zmęczenie produkowane w domu dwa pokoje dalej. Bywa również odwrotnie. Wydaje nam się, że jesteśmy po prostu przemęczeni życiem, podczas gdy głównym generatorem napięcia jest układ zawodowy, na który zbyt długo się zgadzamy.

Nazwanie źródła nie oznacza jeszcze, że można je jutro usunąć. Kredyt nie znika po jednym odkryciu, chory rodzic nie odzyskuje zdrowia, a struktura firmy nie zmienia się dlatego, że pracownik właśnie zrozumiał model allostazy. Zmienia się jednak adres problemu.

Przy jednej sprawie potrzebna będzie wreszcie odbyta rozmowa. Przy innej renegocjacja zakresu odpowiedzialności. Czasem zmiana sposobu organizacji pracy. Czasem poważniejsza decyzja dotycząca relacji albo pracy. Bywają też sytuacje, których nie można szybko zmienić i wtedy pozostaje świadome budowanie częstszej regeneracji wokół nich. Dopóki jednak jedynym adresem problemu pozostaje urlop, co roku wyjeżdżamy odpocząć od dokładnie tego samego życia, a potem do niego wracamy.

Jest jeszcze granica tego rozumowania. Jeżeli nawet dłuższe odcięcie od codzienności nie przynosi żadnej poprawy, zmęczenie utrzymuje się stale, znika przyjemność z rzeczy, które wcześniej cieszyły, wyraźnie zmienia się sen lub apetyt albo pojawia się silne poczucie beznadziei, nie traktowałbym tego już jako tematu do rozwiązania kolejnym weekendem. W takim przypadku rozsądniejszym adresem będzie lekarz albo psychoterapeuta.

Rozwój osobisty, Sukces

Trzy poziomy jednego nawyku

admin
26 sierpnia, 2026
Brak komentarzy

Prawie każdy proces, w którym pojawia się temat wdrożenia nawyku, dochodzi w pewnym momencie do podobnej sytuacji. Klient przychodzi na sesję i mówi, że w tym tygodniu nie wyszło. Wypadł wyjazd, dziecko się rozchorowało, w pracy pojawiły się trzy intensywne dni po dwanaście godzin. Plan się rozsypał. Kiedy pytam, co zamierza z tym zrobić, zwykle słyszę, że zacznie jeszcze raz od poniedziałku. Czasem temat znika bez zapowiedzi i na kolejnej sesji już do niego nie wracamy.

Przez lata doświadczeń coraz rzadziej patrzę na takie sytuacje jak na problem z dyscypliną. Znacznie częściej widzę tu problem w samej konstrukcji planu. To, co ktoś nazywa nawykiem, bywa postanowieniem z przypisaną konkretną poprzeczką. Obie rzeczy łatwo pomylić, ponieważ w codziennym języku wrzucamy je do jednego worka. Potem wystarczy jeden gorszy tydzień, żeby całość zaczęła się sypać.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - elastyczne nawyki - skuteczna zmiana

Nawyk jako rytm powtarzania

Dla mnie nawyk jest przede wszystkim rytmem. Wraca w określonym czasie i dzięki temu może się utrwalić. Postanowienie mówi natomiast, ile ma zostać zrobione. Kiedy ktoś mówi: „chcę biegać trzy razy w tygodniu po pięć kilometrów”, w jednym zdaniu łączy częstotliwość z wynikiem. Od tej chwili pięć kilometrów staje się warunkiem zaliczenia biegania.

Problem pojawia się w dniu, w którym pięć kilometrów jest poza zasięgiem. Człowiek ma mniej czasu, gorzej spał, wrócił późno z pracy albo zwyczajnie nie ma siły. Skoro nie da rady przebiec zaplanowanego dystansu, trening zostaje odwołany. W pamięci zostaje to zapisane jako kolejna informacja: „znowu nie dałem rady”.

Pojedynczy opuszczony trening nie robi większej różnicy dla kondycji. Znacznie więcej dzieje się w głowie. Po pierwszej przerwie trzeba ponownie ruszyć. Po kolejnej powrót wymaga już większego wysiłku, a po kilku takich sytuacjach łatwo dojść do wniosku, że bieganie, nauka języka albo regularne czytanie najwyraźniej „nie jest dla mnie”. Plan, który miał pomagać, zaczyna dostarczać dowodów przeciwko jego właścicielowi.

Dlatego przy pracy nad nawykami rzadko zaczynam od wzmacniania motywacji. Najpierw oglądam sam plan. Czasem wystarczy zmienić jego konstrukcję, żeby dzień z mniejszą ilością energii przestał oznaczać porażkę.

Skąd biorę tę konstrukcję

Podejście, z którego korzystam, pochodzi z koncepcji elastycznych nawyków Stephena Guise’a, autora książki „Elastyczne nawyki. Jak kształtować dobre nawyki w życiu pełnym zmian”. Muszę tu uczciwie przyznać, że mam do tej publikacji mieszany stosunek. Sam pomysł okazał się dla mnie bardzo użyteczny w pracy, natomiast sposób jego opisania jest miejscami ciężki i mocno obudowany dodatkowymi komplikującymi wyjaśnieniami. Szczególnie irytujące były dla mnie  sprzedażowe wstawki promujące internetowy sklep autora.

Zamiast przenosić całą koncepcję jeden do jednego, zacząłem korzystać z jej części, która dobrze sprawdza się podczas pracy z konkretnym człowiekiem i konkretnym celem. Guise proponuje trzy poziomy realizacji: mini, plus i elita. W pracy z klientami używam nazw minimum, standard i maksimum. Są dla mnie bardziej neutralne. Czasem ktoś wybiera dla trzeciego poziomu nazwę „premium” i to również działa. Nazwa ma być naturalna dla osoby, która później będzie z tego systemu korzystać.

Minimum, standard i maksimum

Najwięcej czasu poświęcam zwykle poziomowi minimum, bo właśnie tutaj najłatwiej przesadzić. Minimum nie służy budowaniu wyniku. Jego zadaniem jest utrzymanie rytmu w dniu, w którym plan trafia na kiepskie warunki. Powinno dać się je wykonać po słabo przespanej nocy, w podróży albo po bardzo długim dniu pracy.

Kiedy ktoś proponuje jako minimum dwadzieścia minut ćwiczeń, od razu sprawdzam, czy przypadkiem nie stworzył sobie drugiego standardu, tyle że trochę łagodniejszego. Minimum powinno być naprawdę małe. Czasem jego wielkość wywołuje lekkie zażenowanie i pojawia się pytanie: „Serio? Tyle ma wystarczyć?”. Właśnie wtedy jesteśmy blisko właściwego poziomu.

Standard odpowiada temu, co wcześniej było po prostu planem. To normalny trening, zaplanowana liczba stron książki, określony czas nauki albo inna aktywność w wymiarze, który prowadzi do oczekiwanego postępu. Różnica polega na tym, że standard przestaje być jedyną wersją zaliczonego dnia.

Maksimum wykorzystuje dni, w których pojawia się więcej energii, czasu albo zwyczajnej ochoty. Pozwala wtedy zrobić więcej w ramach wcześniej ustalonego systemu. Dzięki temu jeden wyjątkowo dobry dzień nie zmienia automatycznie oczekiwań na kolejne dni. Człowiek może zrobić więcej i następnego dnia spokojnie wrócić do standardu, bez poczucia, że właśnie podniósł sobie poprzeczkę na stałe.

Poziomy ustalam z klientem pod konkretną sytuację. Minimum osoby regularnie trenującej będzie inne niż minimum kogoś, kto wraca do aktywności po dwóch latach. Podobnie będzie z nauką, pracą czy zmianą sposobu odżywiania. Te liczby mają pasować do człowieka, który będzie z nimi żył, a nie do tabeli z podręcznika.

Dwa przykłady z pracy

Jeden z klientów przyszedł z dość ogólnym celem: chciał lepiej zadbać o zdrowie. Zaczęliśmy więc sprawdzać, co w praktyce miałoby to dla niego oznaczać i jakie konkretne zachowania chciał zmienić. Jednym z nich był ruch.

Klient lubił biegać po lesie, gdzie miał swoją znaną trasę układającą się w pętlę. Ścieżki prowadziły przez kilka odcinków lasu i wracały w okolice punktu startu. Standardem były dwie takie pętle. To był normalny trening, który chciał wykonywać wtedy, kiedy dzień przebiegał w miarę zwyczajnie.

Minimum ustawiliśmy znacznie niżej. W gorszy dzień miał założyć buty, wyjść z domu, wejść na początek swojej leśnej trasy i przebiec naprawdę krótki fragment. Mógł zawrócić po paru minutach. Taki bieg niewiele wnosił do treningu kondycyjnego, ale utrzymywał samą czynność. W głowie klienta zostawała za to informacja: „tego dnia również wyszedłem pobiegać”.

Maksimum pojawiało się wtedy, kiedy po dwóch pętlach czuł, że ma ochotę pobiec dalej. Dokładał trzecią, czasem kolejną. Następny trening nadal zaczynał się jednak od standardu dwóch pętli. Dobry dzień pozostawał dobrym dniem, bez automatycznej zmiany całego planu.

W tym samym procesie pracowaliśmy nad jedzeniem. Zamiast budować skomplikowany model diety, mierzyliśmy obecność warzyw w posiłkach. W standardowym dniu miały pojawić się w jednym głównym albo dwóch dowolnych posiłkach i zajmować w nich wyraźną część. Wersja minimum sprowadzała się czasem do marchewki, pomidora czy innego warzywa zjedzonego w ciągu dnia. Jeden taki produkt oczywiście nie zmieniał sposobu odżywiania. Pomagał natomiast utrzymać ten sposób działania.

Drugi przykład pochodzi z zupełnie innego obszaru. Pracowałem z klientem zatrudnionym zdalnie, który stracił motywację do pracy i mówił wprost, że jej nie znosi. Organizacja stanowiska pozwalała mu przez dłuższy czas pracować znacznie mniej bez natychmiastowych konsekwencji. Coraz częściej odkładał zadania, a jednocześnie był blisko złożenia wypowiedzenia.

Najpierw sprawdziliśmy, które czynności da się zautomatyzować albo uprościć. Po zmianach okazało się, że do osiągania oczekiwanych rezultatów nie potrzebuje ośmiu godzin rzeczywistej pracy. Następnie opisaliśmy dzień za pomocą trzech poziomów. Standard wynosił pięć godzin rzeczywistej, skoncentrowanej pracy. W dni z większą energią pracował osiem godzin, czasem dłużej. Minimum ustaliliśmy na dwie godziny.

Po pewnym czasie zmniejszył się opór związany z samym siadaniem do pracy. Wcześniej spora część energii szła na odkładanie, negocjowanie ze sobą i myślenie o tym, jak bardzo nie chce zaczynać. Przy dwóch godzinach minimum rozpoczęcie pracy stało się prostsze, bo nie oznaczało automatycznie całego dnia przed komputerem.

Dzięki temu klient spojrzał też spokojniej na swoją sytuację zawodową. Praca nadal nie była zajęciem, które dawało mu szczególną satysfakcję, ale finansowała przygotowanie do zmiany kariery oraz hobby, na którym mu zależało. Regularna pensja stała się elementem jego planu na kolejny etap, a nie wyłącznie powodem frustracji. W lepsze dni sam nadrabiał część godzin, bo widział w tym dla siebie sens. Odkrył też, że praca porządkuje mu dzień i że rejestrowanie wykonanych zadań daje mu poczucie postępu.

Całość była ustawiona tak, żeby wykonywał swoją część pracy i osiągał wymagane rezultaty. Nie była to metoda obchodzenia obowiązków wobec pracodawcy. Zmienił się sposób organizowania energii i czasu, a klient ostatecznie nie odszedł pod wpływem jednego szczególnie słabego okresu.

Zaliczone jest zaliczone

W tej konstrukcji wszystkie trzy poziomy oznaczają wykonanie nawyku. Minimum nie jest gorszą wersją standardu ani nagrodą pocieszenia za dzień, w którym nie udało się zrobić więcej. Jest jednym z wcześniej ustalonych sposobów realizacji tego samego nawyku.

Dlatego stosuję prostą zasadę: zaliczone jest zaliczone. Jeżeli danego dnia wykonane zostało minimum, nawyk został wykonany. Nie ma potrzeby później tego nadrabiać ani uznawać, że dzień był mniej udany. Poziomy zostały stworzone właśnie po to, żeby sposób realizacji nawyku można było dopasować do aktualnych możliwości.

Minimum jest dolną granicą systemu. Jeżeli regularnie okazuje się zbyt trudne do wykonania, oznacza to zwykle, że zostało ustawione za wysoko. Wtedy razem z klientem je zmniejszamy. Z kolei jeżeli przez dłuższy czas standard staje się bardzo łatwy, można zastanowić się nad jego zmianą. Nie robiłbym tego jednak po kilku lepszych dniach.

Poziomy mogą się z czasem zmieniać, ale częste ich poprawianie także nie pomaga. W swojej praktyce wracam do nich zwykle raz na kwartał. Miesiąc łatwo zaburzyć urlopem, trudniejszym okresem w pracy albo przeciwnie, kilkoma wyjątkowo dobrymi tygodniami. Po trzech miesiącach widać już lepiej, czy standard faktycznie stał się zbyt łatwy, czy trafił się po prostu dobry fragment roku.

W codziennym działaniu zmienia się dzięki temu pytanie. Zamiast zastanawiać się rano: „czy dzisiaj to zrobię?”, można określić: „na jakim poziomie zrobię to dzisiaj?”. Pierwsze pytanie dopuszcza głównie odpowiedź tak albo nie. Drugie pozwala dostosować wielkość działania do tego, jak wygląda dany dzień, bez wyrzucania całej czynności z planu.

Kiedy ten system się rozjeżdża

Elastyczne poziomy nie rozwiązują każdego problemu z nawykami. W mojej pracy widzę sytuacje, w których trzeba wrócić do samego celu zamiast dalej regulować poziomy.

Pierwsza pojawia się wtedy, kiedy przez wiele tygodni ktoś niemal cały czas wybiera minimum. Po kwartale takiej pracy zaczynam sprawdzać, czy ten nawyk rzeczywiście jest jego. Czasem za celem stoi oczekiwanie partnera, szefa, moda albo coś przeczytanego w poradniku. W trakcie rozmowy może się okazać, że człowiek od miesięcy próbuje nauczyć się regularnie robić coś, czego zwyczajnie nie chce robić. Wtedy usunięcie nawyku z planu bywa rozsądnym wynikiem pracy.

Drugi przypadek dotyczy sytuacji, w której minimum staje się domyślnym poziomem na kolejne tygodnie. Jeżeli standard pojawia się rzadko, sprawdzamy wtedy, z czego to wynika. Czasem problem leży w samym celu, czasem w poziomie energii, a czasem w tym, że decyzja o zmianie była słabsza, niż początkowo się wydawało.

Koncepcję Guise’a wykorzystuję dlatego, że dobrze znosi codzienność. Dobre plany powstają często w dniach, w których mamy energię, czas i poczucie, że tym razem wszystko zrobimy jak trzeba. Nawyk musi jednak przeżyć również słabszy dzień po kiepskiej nocy, awarię samochodu, dodatkowe spotkanie w pracy i taki moment, w którym po prostu nic się człowiekowi nie chce.

W takich dniach przydaje się poziom, który ambicja początkowo uważa za śmiesznie niski. Kilka minut biegu po początku leśnej pętli nadal jest wyjściem na bieganie. Jedna strona nadal jest czytaniem. Pięć minut ćwiczeń nadal utrzymuje miejsce dla ćwiczeń w planie dnia. Następnego dnia można wrócić do standardu bez uroczystego „zaczynam od nowa od poniedziałku”.

Biznes, Kariera, Sukces

Wysłałem, czyli zrobiłem

admin
20 sierpnia, 2026
Brak komentarzy

Restauracja, zamówienie przyjęte, kelner znika gdzieś pomiędzy stolikami a kuchnią. Mija dwadzieścia minut, potem czterdzieści, więc w końcu zadajesz pytanie o los zamówionego dania. Kelner z pełnym spokojem odpowiada, że przecież przekazał zamówienie do kuchni. Formalnie wszystko się zgadza. Zamówienie przyjął, zapisał i przekazał dalej. Tyle że Ty przyszedłeś tutaj zjeść, a informacja o poprawnym przekazaniu zamówienia ma dla Ciebie dość ograniczoną wartość, żeby nie powiedzieć, iż żadną.

Kelner z tej historii wcale nie musi być leniwy, niekompetentny albo złośliwy. Chodzi o to, że inaczej zdefiniował moment zakończenia własnego zadania. W jego rozumieniu praca skończyła się wtedy, kiedy kartka z zamówieniem trafiła do kuchni. Od tego momentu sprawa znalazła się w cudzych rękach, a wraz z nią gdzieś zniknęło jego poczucie odpowiedzialności za to, czy jedzenie rzeczywiście pojawi się na Twoim stole.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - AI - definition of done - domykanie spraw

Ten sam mechanizm obserwuję w firmach od lat. Ktoś wysyła wniosek, zgłasza problem w systemie, przekazuje pytanie dostawcy albo pisze wiadomość do innego działu. Potem mija tydzień, czasami dwa, partner biznesowy czeka, klient zaczyna się niecierpliwić, a na pytanie o stan sprawy pada odpowiedź: „wysłałem”. Zdanie jest prawdziwe. Tylko że opisuje wykonaną czynność, a nie osiągnięty rezultat.

Cisza nie jest odpowiedzią

W tym miejscu zaczyna się coś, co zawsze mnie zastanawiało. Brak reakcji drugiej strony bywa traktowany jak informacja neutralna. Skoro nikt nie odpowiedział, to zapewne sprawa gdzieś się toczy. Może jest w kolejce, może ktoś się nią właśnie zajmuje, może system pracuje. Samo słowo „może” ma tutaj wyjątkowo wygodną właściwość, ponieważ pozwala przez kilka kolejnych dni niczego nie robić.

Tymczasem cisza może oznaczać bardzo różne rzeczy. Zgłoszenie mogło trafić do kolejki, której nikt regularnie nie przegląda. Osoba odpowiedzialna mogła zmienić stanowisko. Wiadomość mogła zostać przeoczona. W firmie mógł zmienić się proces albo narzędzie. Możliwe jest też najprostsze wyjaśnienie: druga strona ma własne priorytety i bez przypomnienia sprawa będzie sobie spokojnie leżała tam, gdzie została odłożona.

Mam więc problem z określaniem takich sytuacji mianem braku sumienności. Wiele osób, które zostawiają temat po wysłaniu wiadomości, bardzo sumiennie wykonało wszystko, co uznawały za swoje zadanie. Różnica pojawia się w definicji końca. Jedna osoba uważa, że zadaniem było wysłanie wniosku. Druga zakłada, że zadaniem było uzyskanie dostępu, decyzji, odpowiedzi albo konkretnego dokumentu. Obie mogą pracować równie rzetelnie, tylko biegną do dwóch różnych linii mety.

Przez lata zarządzałem ludźmi i chyba właśnie dlatego mam na ten temat dość mocno wyrobione zdanie. Menedżer wcześniej czy później uczy się, że niedomknięte sprawy mają zadziwiającą zdolność powracania. Wracają jako reklamacja, opóźnienie, zdenerwowany klient albo partner, który od kilku tygodni czeka na coś, co według wewnętrznego systemu firmy już dawno zostało „obsłużone”. Z perspektywy menedżera widać cały ciąg zdarzeń. Pracownik wykonujący jeden fragment procesu często widzi własny fragment i zgodnie z nim ocenia, czy zadanie zostało wykonane. Do tego przez wiele lat dokładaliśmy kolejne systemy, workflow, statusy, automatyczne powiadomienia i obiegi dokumentów. Każde z tych rozwiązań miało zdejmować z ludzi część pamiętania o procesie i bardzo dobrze, bo właśnie do tego służą narzędzia. Skutkiem ubocznym mogło jednak stać się przekonanie, że sprawa znajdująca się w systemie jest już sprawą zaopiekowaną. System potrafi świetnie zapamiętać zgłoszenie. Odpowiedzialność za rezultat wymaga jednak jeszcze ustalenia, kto ma zareagować, kiedy proces przestaje działać zgodnie z założeniem.

Czy to jest kwestia pokolenia?

W takich rozmowach wyjątkowo łatwo skręcić w stronę teorii pokoleniowej. Młodzi są inni, krócej utrzymują uwagę, wychowali się w świecie natychmiastowej odpowiedzi i dlatego po wysłaniu wiadomości przestają interesować się dalszym losem sprawy. Sam czasami łapię się na tym sposobie myślenia, bo jest wygodny. Daje prostą przyczynę i łatwo wskazuje winnego.

Tyle że badania nie potwierdzają, że różnice między pokoleniami są aż tak duże, jak zwykliśmy sądzić. Metaanaliza Daniela Ravida, Davida Costanzy i Madison Romero wykazała niewiele wyraźnych różnic między pokoleniami w postawach i zachowaniach związanych z pracą. Łatwo więc powiedzieć, że „młodzi są inni”. Znacznie trudniej wykazać, że rzeczywiście pracują inaczej tylko dlatego, że należą do innego pokolenia.

Znacznie ciekawsze są dane dotyczące jasności oczekiwań wobec pracowników. W pomiarze Gallupa z początku 2020 roku 56 procent amerykańskich pracowników zdecydowanie zgadzało się ze stwierdzeniem, że wie, czego oczekuje się od nich w pracy. W większości kolejnych pomiarów wynik utrzymywał się poniżej 50 procent, a w maju 2025 roku wynosił 47 procent.

To prowadzi mnie do następującej hipotezy. Problem z domykaniem spraw może mieć mniej wspólnego z wiekiem pracownika, a więcej z tym, jak precyzyjnie została opisana jego odpowiedzialność. Jeżeli w firmie przez lata funkcjonowało niepisane założenie, że po tygodniu braku odpowiedzi trzeba zadzwonić, przypomnieć się albo eskalować, ktoś musiał się tego zachowania nauczyć. Takie rzeczy rzadko znajdują się w procedurach. Są przekazywane w rozmowie, obserwacji pracy bardziej doświadczonych osób i w informacji zwrotnej od przełożonego. Tymczasem dziś często pracujemy zdalnie, zamiast szkoleń stanowiskowych za starszym kolegą lub koleżanką mamy szkolenia on-line z linkami do procedur.

Jest jeszcze jeden mechanizm, który spotykam w rozmowach coachingowych. Część osób doskonale widzi, że sprawa stoi, ale ma opór przed ponownym kontaktem. Przypomnienie kojarzy im się z naciskaniem, roszczeniowością albo zawracaniem komuś głowy. Zwłaszcza wtedy, gdy po drugiej stronie znajduje się ktoś wyżej w hierarchii albo pracownik działu, z którym relacje od dawna są napięte. Z zewnątrz widać brak działania. Od środka może to być zwykła obawa przed byciem niewygodnym.

Koszt po stronie menedżera

Dla menedżera ten sposób pracy jest męczący z bardzo konkretnego powodu. Sprawy przekazane pracownikowi nadal zajmują miejsce w jego własnej głowie. Nie może uznać ich za zaopiekowane, bo doświadczenie podpowiada mu, że za kilka dni sam będzie musiał sprawdzić status, przypomnieć o kolejnym kroku albo zapytać, czy druga strona w ogóle odpowiedziała.

W pewnym momencie pojawia się dość dziwny układ. Formalnie odpowiedzialność została delegowana, ale mentalnie nadal jest u przełożonego. Menedżer pamięta za pracownika, pilnuje za pracownika i sam wyłapuje moment, w którym trzeba podjąć kolejne działanie. Pracownik wykonuje kolejne polecenia poprawnie, więc trudno zarzucić mu niewykonywanie obowiązków. Jednocześnie przełożony nie odzyskuje czasu ani przestrzeni w głowie, które miały pojawić się dzięki delegowaniu.

Zaufanie zawodowe mocno łączę z przewidywalnością. Kiedy przekazuję komuś sprawę, chcę wiedzieć, że ta osoba będzie potrafiła wrócić do mnie wtedy, gdy zabraknie odpowiedzi, pojawi się przeszkoda albo dotychczasowy sposób działania przestanie prowadzić do celu. Nie oczekuję, że wszystko rozwiąże samodzielnie. Oczekuję natomiast, że temat nie zniknie jej z radaru tylko dlatego, że ostatnia wykonana czynność nosiła nazwę „wysłanie wiadomości”.

Menedżerowie czasami reagują na to w sposób, który również rozumiem: skoro pracownik ma być samodzielny, przełożony przestaje przypominać i czeka, aż tamten sam zauważy problem. Taki eksperyment ma sens pod jednym warunkiem. Pracownik wcześniej usłyszał, co oznacza samodzielność i w którym momencie zadanie uznaje się za zakończone. Bez tego łatwo zamienić zarządzanie w test z czytania w myślach.

Zadanie kończy się na efekcie

Zmiana zaczyna się już przy samym sposobie zlecania pracy. „Złóż wniosek o dostęp” oraz „doprowadź do tego, żeby dostęp działał” opisują podobną czynność początkową, ale zupełnie inaczej ustawiają odpowiedzialność. W drugim przypadku wysłanie wniosku jest jednym z etapów. Jeżeli po kilku dniach nic się nie dzieje, zadanie nadal pozostaje otwarte.

Pomaga też jednoznaczne wskazanie właściciela sprawy. Właściciel nie musi sam wykonywać wszystkich czynności. Część pracy może znajdować się u dostawcy, w administracji, IT albo u partnera zewnętrznego. Własność oznacza tutaj pamiętanie o celu i reagowanie, kiedy przepływ pracy się zatrzymuje.

Bardzo przyziemnym rozwiązaniem jest również ustalanie terminu kolejnego sprawdzenia już w chwili wysłania zgłoszenia. Jeżeli odpowiedź zwykle przychodzi w ciągu pięciu dni roboczych, w kalendarzu od razu może pojawić się data kontroli. Wtedy monitorowanie przestaje zależeć od pamięci i dobrej woli. Jest zwyczajnym elementem procesu, równie normalnym jak wysłanie samego wniosku.

Podobnie wygląda eskalacja. Pracownik, który przychodzi po pomoc z informacją, co wydarzyło się do tej pory, kiedy kontaktował się z drugą stroną, gdzie utknęła sprawa i jakiej decyzji potrzebuje, nie przerzuca problemu na menedżera. Nadal prowadzi temat. Korzysta jedynie z uprawnień albo doświadczenia osoby, która może pomóc odblokować następny etap. To zupełnie inna sytuacja niż wiadomość: „oni nadal nie odpisali, co mam zrobić?”.

Granica zastępowalności

Jeszcze kilka lat temu można było zakończyć ten tekst prostym stwierdzeniem, że człowiek potrafi zauważyć ciszę, a system jedynie wykonuje zaprogramowane czynności. Dzisiaj w wielu środowiskach pracy jest to już nieaktualne. Systemy agentowe mogą monitorować proces, reagować na brak odpowiedzi, korzystać z narzędzi, wykonywać kolejne kroki i prowadzić wieloetapowe zadania bez ciągłego sterowania przez człowieka. Coraz większą część owego „pilnowania sprawy” także można więc oddać technologii.

To przesuwa granicę w inne miejsce. Samo przypomnienie po siedmiu dniach nie jest już szczególnie ludzką kompetencją. System zrobi to bez zmęczenia i zapewne bardziej regularnie. Człowiek pozostaje potrzebny tam, gdzie trzeba rozpoznać zmianę kontekstu, ocenić konsekwencje, zdecydować o odstąpieniu od procedury albo wziąć odpowiedzialność za decyzję, której nie da się sprowadzić do kolejnego kroku w dobrze opisanym procesie.

Z tego powodu domykanie spraw traktuję dzisiaj szerzej niż pilnowanie terminów. Jest to sposób myślenia, w którym uwaga pozostaje przy rezultacie. Czynności mogą wykonywać ludzie, systemy albo agenci AI. Ktoś nadal musi wiedzieć, po co cały proces został uruchomiony, sprawdzać, czy prowadzi tam, gdzie miał prowadzić, i reagować, kiedy formalnie wszystko jest wykonane, a rezultat nadal nie istnieje.

I właśnie dlatego zdanie „wysłałem, czyli zrobiłem” tak bardzo mnie uwiera. Być może rzeczywiście zostało zrobione wszystko, co znajdowało się w instrukcji. Tylko klient nadal czeka, dostęp nadal nie działa, partner nie dostał odpowiedzi, a zamówiona zupa wciąż stoi gdzieś w kuchni.

W takim momencie odpowiedź na pytanie o status sprawy jest dość prosta. Wysłane. Jeszcze nie zrobione.

Źródła

Daniel M. Ravid, David P. Costanza, Madison R. Romero, „Generational differences at work? A meta-analysis and qualitative investigation”, Journal of Organizational Behavior, 2025.

Gallup, „Global Indicator: Employee Engagement”, dane dotyczące jasności oczekiwań wobec pracowników w USA.

Biznes, Kariera

AI nie musi wyprzeć ludzi 40+. Może odebrać młodości część jej dotychczasowej przewagi

admin
13 sierpnia, 2026
Brak komentarzy

Kiedy rozmawiam z ludźmi po czterdziestce o przyszłości zawodowej, coraz częściej słyszę podobny scenariusz. Firmy wolą młodszych, bo są tańsi, szybciej uczą się nowych technologii i łatwiej dostosowują się do zmian. Teraz dochodzi jeszcze sztuczna inteligencja, więc za kilka lat dla bardziej doświadczonych pracowników może już nie być miejsca.

Rozumiem, skąd bierze się taki sposób myślenia. Sam rynek pracy przez lata dostarczał wystarczająco dużo argumentów, żeby tak go postrzegać. Mam jednak coraz większe przekonanie, że opowieść o AI jako kolejnym gwoździu do zawodowej trumny starszych pracowników jest po prostu zbyt prosta.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - AI - pracownicy 40+ - kariera

Sztuczna inteligencja nie musi pogłębiać przewagi młodości. W części zawodów może zrobić coś zupełnie innego: odebrać młodszym pracownikom część przewag, które dotychczas były z młodością związane.

Jeżeli „maszyna” w kilkadziesiąt sekund przygotuje analizę, prezentację, propozycję maila, plan działania albo pierwszą wersję dokumentu, coraz mniejsze znaczenie ma to, kto potrafi zrobić te rzeczy szybciej. Ważniejsze staje się pytanie, kto potrafi rozpoznać, czy to, co stworzyła AI, rzeczywiście ma sens.

I właśnie tutaj doświadczenie wkracza do gry.

Może źle postawiliśmy pytanie

Wokół sztucznej inteligencji powstaje dziś sporo prostych opowieści. Jedna z nich mówi, że młodzi naturalnie odnajdą się w świecie AI, natomiast starsi pracownicy będą stopniowo wypychani z rynku, ponieważ nie nadążą za technologią.

Na pierwszy rzut oka brzmi to logicznie. Młodsza osoba prawdopodobnie szybciej zacznie korzystać z nowej aplikacji, łatwiej przetestuje kilka kolejnych narzędzi i raczej nie będzie przez trzy tygodnie zastanawiała się, czy sztuczna inteligencja przypadkiem nie oznacza końca cywilizacji. Dorastała w świecie, w którym kolejne technologie pojawiają się bez przerwy, więc traktuje je bardziej naturalnie.

Tyle że znajomość narzędzia i umiejętność podejmowania dobrych decyzji przy jego pomocy nie są tym samym.

Możesz bardzo sprawnie pracować z AI i nadal nie wiedzieć, czy rozwiązanie, które właśnie dostałeś, jest dobre. Możesz napisać świetny prompt, dostać znakomicie wyglądającą odpowiedź i nie zauważyć, że pomija ona najważniejszy element problemu. Możesz w pół godziny stworzyć prezentację strategiczną, która wygląda profesjonalnie, a jednocześnie prowadzi do rozwiązania całkowicie nierealnego w konkretnej organizacji.

Szybkość obsługi narzędzia jest kompetencją. Osąd jest czymś innym.

I właśnie dlatego prosty podział na młodych beneficjentów AI oraz starszych pracowników skazanych na stopniowe odchodzenie z rynku wydaje mi się coraz mniej przekonujący.

AI nie pyta o metrykę

Sztuczna inteligencja ma pewną dość demokratyczną cechę. Nie pyta, ile masz lat.

Nie interesuje jej, czy masz dwadzieścia pięć, czterdzieści pięć czy sześćdziesiąt lat. Jeżeli potrafisz z niej korzystać, daje Ci podobne możliwości zwiększenia tempa pracy, zdobywania informacji, tworzenia pierwszych wersji materiałów i analizowania danych.

I właśnie dlatego może działać również na korzyść bardziej doświadczonych pracowników.

Pięćdziesięciolatek, który nauczy się dobrze korzystać z AI, może w kilkanaście minut przygotować materiał, nad którym wcześniej siedział pół dnia. To nie tylko poprawia jego efektywność. To może również zlikwidować jedną z tradycyjnych przewag młodszego pracownika, czyli tempo wykonywania pracy.

Odzyskany czas może przeznaczyć na coś, czego „maszyna” nadal za niego nie zrobi: ocenę sytuacji, rozmowę z ludźmi, rozpoznanie ryzyka, podjęcie decyzji i przewidywanie jej konsekwencji.

Z drugiej strony dwudziestopięciolatek może być bardzo sprawny technologicznie, ale nadal mieć za mało doświadczeń za sobą, żeby dostrzegać niektóre wzorce. Nie dlatego, że jest mniej inteligentny albo mniej wartościowy. Po prostu pewnych rzeczy jeszcze nie przeżył.

Tego nie da się nadrobić kolejnym kursem online.

Przez lata młodość miała konkretne przewagi

Przez dużą część mojej drogi zawodowej rynek premiował przede wszystkim tempo. Trzeba było pisać, liczyć, analizować, przygotowywać prezentacje, zestawienia, dokumenty, procedury i kolejne wersje tych samych materiałów, aż czasami wszyscy zapominali, po co właściwie powstały.

W takim modelu młodszy pracownik często miał naturalną przewagę. Był tańszy, miał więcej energii, mniej zobowiązań poza pracą, łatwiej poświęcał wieczór albo weekend na poznanie nowego programu. Nie ma sensu się na to obrażać. Tak po prostu działała ekonomia wielu stanowisk.

Jeżeli znaczną częścią wartości pracownika była szybkość wytwarzania, przewagę miał ten, kto potrafił wytwarzać szybciej.

Tylko że właśnie tę przewagę zaczyna przejmować „maszyna”.

AI nie potrzebuje młodego pracownika, żeby pracować szybko. Sama jest szybka. Nie potrzebuje człowieka z fenomenalną pamięcią faktów, bo potrafi błyskawicznie przetwarzać ogromne ilości informacji. Nie potrzebuje też kogoś, kto w cztery godziny przygotuje pierwszą wersję prezentacji, bo sama zrobi ją w kilka minut.

To nie oznacza, że człowiek staje się zbędny. Oznacza, że jego wartość zaczyna przesuwać się w inne miejsce.

Kiedy „maszyna” daje szybkość, człowiek musi dać coś więcej

Wyobraźmy sobie dwie osoby, które dostają ten sam problem i obie korzystają z AI. Pierwsza sprawnie obsługuje narzędzie i w ciągu kilkunastu minut generuje pięć możliwych rozwiązań.

Druga robi dokładnie to samo, ale patrząc na jeden z wariantów mówi: „Ten wygląda najlepiej, tylko podobne rozwiązanie już widziałem i z doświadczenia wiem, gdzie może się wysypać”.

Może też zauważyć, że rozwiązanie jest poprawne teoretycznie, ale nie przejdzie przez kulturę tej organizacji. Albo że przed wdrożeniem trzeba porozmawiać z trzema konkretnymi grupami ludzi, bo bez tego opór zablokuje cały projekt.

I wtedy pytanie o wartość pracownika zaczyna wyglądać trochę inaczej.

Czy bardziej potrzebna jest osoba, która bardzo szybko uzyskała odpowiedź od AI, czy ta, która potrafi przewidzieć konsekwencje tej odpowiedzi?

Oczywiście najlepiej mieć jedno i drugie. I właśnie tutaj zaczyna zmieniać się zawodowa wartość doświadczenia.

Doświadczenie to pamięć konsekwencji

Nie chcę romantyzować doświadczenia, bo dwadzieścia lat pracy nie robi automatycznie z człowieka eksperta. Można mieć dwadzieścia lat doświadczenia, ale można również mieć jeden rok doświadczenia powtórzony dwadzieścia razy.

Różnica polega na tym, czy przez te lata obserwowałeś, testowałeś, popełniałeś błędy, zmieniałeś zdanie i wyciągałeś wnioski.

Dlatego coraz bardziej podoba mi się określenie „pamięć konsekwencji”.

Wiedza mówi Ci, jak coś powinno działać. Pamięć konsekwencji przypomina, co wydarzyło się ostatnim razem, kiedy ktoś zrobił coś podobnego.

Można przeczytać dwadzieścia książek o zarządzaniu zmianą. Czym innym jest jednak wiedzieć, że ludzie stawiają opór, a czym innym obserwować, jak dobry projekt rozsypuje się dlatego, że ktoś przez kilka miesięcy traktował komunikację jako mało istotny dodatek.

Można znać wszystkie zasady zarządzania interesariuszami, a potem zobaczyć w praktyce, jak jedna osoba, której nikt nie uwzględnił w projekcie, zatrzymuje pracę kilkudziesięciu innych.

Można bardzo dużo wiedzieć o rekrutacji, a potem zatrudnić człowieka, który znakomicie wypadł podczas rozmowy, miał świetne CV, a pół roku później połowa zespołu nie chce z nim pracować.

Takie doświadczenia bywają kosztowne i czasami bardzo nieprzyjemne, ale uczą czegoś, czego nie da się pobrać z internetu. Po latach zaczynasz dostrzegać wzorce. Czasami szybciej niż pokazują je liczby, czasami zanim problem stanie się oczywisty dla innych.

W świecie AI właśnie taka umiejętność może stać się jedną z najważniejszych przewag doświadczonego pracownika.

Największe ryzyko pojawia się wtedy, kiedy AI brzmi rozsądnie

Dużo mówi się o halucynacjach sztucznej inteligencji, wymyślonych źródłach czy błędnych danych. Moim zdaniem jeszcze trudniejsze są jednak sytuacje, w których AI nie podaje ewidentnej bzdury.

Jej odpowiedź jest logiczna, uporządkowana, profesjonalna i pozornie bardzo rozsądna. Tyle że kompletnie nie pasuje do konkretnej sytuacji.

To znacznie trudniejszy błąd do wychwycenia, ponieważ nie uruchamia natychmiastowego alarmu. Wymaga wiedzy o kontekście, ludziach, organizacji, wcześniejszych decyzjach i konsekwencjach podobnych działań.

Doświadczony człowiek nie musi od razu znać właściwej odpowiedzi. Częściej natomiast potrafi zauważyć, że coś się nie zgadza i warto sprawdzić temat jeszcze raz.

Osąd nie polega na nieomylności. Polega na wcześniejszym zauważeniu, że warto się zatrzymać.

Czterdziestolatek nie musi wygrać z dwudziestopięciolatkiem szybkością

I w gruncie rzeczy nie widzę większego sensu, żeby próbował.

Jeżeli masz piętnaście, dwadzieścia czy dwadzieścia pięć lat doświadczenia zawodowego, próba udowadniania, że szybciej od młodszych osób poznasz każdą nową aplikację, jest dość dziwną strategią. Możesz oczywiście być równie sprawny, ale Twoja największa przewaga prawdopodobnie leży gdzie indziej.

Znacznie sensowniejsze jest połączenie obu światów.

AI daje szybkość, a człowiek wnosi kontekst i osąd. „Maszyna pomaga tworzyć, porządkować i analizować. Człowiek potrafi zauważyć, czego w tej analizie brakuje. AI podpowiada kilka rozwiązań. Doświadczenie pozwala przewidzieć, jakie konsekwencje mogą mieć podobne decyzje.

W takim układzie nie ma większego sensu wojna młodych ze starszymi. Nie chodzi też o wojnę człowieka z technologią.

Prawdziwy podział może przebiegać gdzie indziej: pomiędzy ludźmi, którzy potrafią połączyć własne kompetencje z AI, a tymi, którzy tego nie zrobią.

I ta granica może mieć niewiele wspólnego z datą urodzenia.

Jest jednak zła wiadomość dla ludzi 40+

Jeżeli ktoś doczytał do tego miejsca i pomyślał: „Świetnie, czyli moje doświadczenie mnie obroni i nie muszę zawracać sobie głowy tym całym AI”, to właśnie wyciągnął dokładnie odwrotny wniosek.

Doświadczenie bez kontaktu z nową technologią może bardzo szybko zamienić się w archiwum.

Jeżeli nie używasz AI, nie wiesz, co potrafi. Jeżeli nie wiesz, co potrafi, nie rozpoznasz również miejsc, w których nadal sobie nie radzi. Wtedy bardzo łatwo pomylić doświadczenie z przywiązaniem do dawnych metod pracy.

Tu nie ma taryfy ulgowej.

Ludzie 40+, którzy chcą utrzymać albo zwiększać swoją wartość zawodową, powinni korzystać ze sztucznej inteligencji. Nie po to, żeby udowodnić komukolwiek, że są nowocześni, ale żeby oddać „maszynie” te elementy pracy, które wykonuje szybciej.

Jeżeli AI przygotuje Ci materiał w dziesięć minut zamiast dwóch godzin, nie traktuj tego jak zagrożenia. Masz godzinę i pięćdziesiąt minut więcej na myślenie, rozmowę, ocenę i decyzję.

Być może właśnie te rzeczy będą warte coraz więcej.

Przyszłość nie należy ani do młodych, ani do starszych

Nie kupuję prostej opowieści, że sztuczna inteligencja automatycznie wyczyści rynek z ludzi 40+ i zostawi go młodym, technologicznym pracownikom.

Nie kupuję również pocieszającej wersji, w której wieloletnie doświadczenie nagle stanie się najważniejszą kompetencją i starsi pracownicy przeżyją swój wielki zawodowy renesans.

Obie historie są zbyt proste.

Bardziej prawdopodobne wydaje mi się coś innego. Przyszłość będzie należała do ludzi, którzy potrafią połączyć technologię, doświadczenie i osąd.

Dwudziestopięciolatek może to zrobić. Pięćdziesięciolatek również. Każdy startuje jednak z innego miejsca. Młodszy pracownik może mieć większą swobodę w eksperymentowaniu z technologią. Starszy może mieć większy zbiór sytuacji, wzorców i konsekwencji, do których tę technologię przyłoży.

Dlatego pytanie „kto wygra, młodzi czy starsi?” wydaje mi się źle postawione.

Lepsze brzmi:

Kto nauczy się łączyć możliwości AI z tym, czego sam nauczył się przez lata?

Bo być może największym paradoksem sztucznej inteligencji będzie to, że technologia, która miała najbardziej zagrozić doświadczonym pracownikom, części z nich doda coś, czego przez ostatnie lata coraz bardziej im brakowało.

Tempo.

A jeżeli do tego tempa dołożą pamięć konsekwencji, kontekst i osąd, mogą się okazać znacznie trudniejsi do zastąpienia, niż dziś wielu osobom się wydaje.

Kariera, Rozwój osobisty

Nikt nas nie nauczył kończyć

admin
5 sierpnia, 2026
Brak komentarzy

Właśnie ukazał się setny odcinek podcastu „Szerokie horyzonty”, który współprowadzę od czterech lat, i tym odcinkiem zamykamy pierwszy sezon. Czy będzie drugi? Nie wiemy. I to „nie wiemy” jest w pełni zamierzone.

Nie ogłosiliśmy końca podcastu. Ogłosiliśmy pauzę. Chcemy się zatrzymać i spokojnie zdecydować, czy nadal chcemy ten projekt prowadzić. Nie chcemy nagrać sto pierwszego odcinka tylko dlatego, że wcześniej nagraliśmy setny.

Po czterech latach regularnego, dwutygodniowego rytmu wiele rzeczy dzieje się już niemal automatycznie. Kalendarz się zapełnia, pojawiają się kolejne tematy, umawiamy nagrania i działamy.

Wszystko funkcjonuje. I właśnie wtedy łatwo przegapić moment, w którym przestajemy prowadzić projekt, a projekt zaczyna prowadzić nas.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - świadome kończenie - porzucenie - zakończenie

Kiedy mówię znajomym o naszej decyzji, reakcje są bardzo podobne. Najpierw pojawia się lekkie zaskoczenie, a zaraz potem pocieszanie: „Szkoda”, „Ale wrócicie, prawda?”, „Nie żałujesz?”

Jakby zatrzymanie czegoś musiało oznaczać porażkę. Jakby trzeba było mnie przekonać, że przecież nie jest tak źle i może jeszcze warto trochę pociągnąć.

I właśnie o tej reakcji jest ten tekst.

Bo ona niewiele mówi o naszym podcaście. Za to całkiem sporo mówi o nas.

Całe życie uczono nas zaczynać. Nikt nie nauczył nas kończyć.

Potrafimy celebrować początki. Pierwszy dzień w nowej pracy, otwarcie firmy, rozpoczęcie studiów, przeprowadzkę, nowy związek, Nowy Rok. Robimy zdjęcia, składamy gratulacje, kupujemy prezenty i otwieramy szampana.

Z zakończeniami radzimy sobie znacznie gorzej.

Odejście z pracy trzeba jakoś wytłumaczyć. Zamknięcie firmy łatwo nazwać niepowodzeniem. Rezygnacja z projektu pachnie poddaniem się. Nawet zwykła pauza wymaga uzasadnienia.

Sam właśnie poświęcam jej cały artykuł.

Tymczasem współczesne życie zawodowe raczej nie będzie przypominało prostej drogi, którą zaczynamy po studiach, a kończymy czterdzieści lat później na emeryturze. Będziemy zmieniać role, firmy, branże, projekty, a czasami także sposób myślenia o sobie i własnej pracy. Możemy mieć kilka różnych karier. Możemy kilka razy zaczynać od nowa.

A skoro będziemy zaczynać od nowa, wcześniej trzeba będzie coś zakończyć. Czasem z własnej decyzji. Czasem dlatego, że ktoś zdecyduje za nas. Czasem dlatego, że życie zwyczajnie zmieni zasady gry.

Dlatego umiejętność dobrego kończenia nie jest jedynie tematem na trudne chwile.

To jedna z ważniejszych kompetencji w świecie ciągłej zmiany.

I prawie nikt jej nie ćwiczy.

Trzy sposoby, w jakie rzeczy się kończą

W setnym odcinku „Szerokich horyzontów” rozmawiamy o tym, że projekt można zakończyć na trzy sposoby. Można go porzucić, zakończyć albo zapauzować. Tylko jeden z tych sposobów dzieje się właściwie sam.

Porzucenie jest trybem domyślnym.

Nie podejmujemy żadnej konkretnej decyzji. Rzecz po prostu zaczyna więdnąć. Coraz rzadziej publikujemy na blogu. Coraz dłuższe są przerwy między treningami. Projekt pozostaje „w zawieszeniu”, chociaż wszyscy już wiedzą, że raczej do niego nie wrócimy. Nikt jednak nie mówi tego głośno.

Porzucenie jest wygodne, ponieważ nie boli szczególnie mocno w chwili, kiedy się dzieje. Nie trzeba powiedzieć „kończę”. Nie trzeba się z nikim żegnać. Nie trzeba nawet przyznać przed samym sobą, że coś się skończyło. Rachunek przychodzi później.

W głowie zostają niedokończone sprawy. Projekty, które niby już nie istnieją, ale ciągle zajmują miejsce. Pomysły, do których „kiedyś wrócimy”. Relacje, których formalnie nie zakończyliśmy. Decyzje, które od miesięcy czekają na podjęcie.

Trochę jak otwarte karty w przeglądarce. Każda z osobna nie robi wielkiego problemu. Przy trzydziestu komputer zaczyna jednak zwalniać.

Kończenie wygląda inaczej.

To świadoma decyzja: ten rozdział zrobił to, po co powstał. Albo już nie robi tego, po co powstał. W obu przypadkach podejmuję decyzję i zamykam go.

Mogę zrobić bilans. Mogę podziękować ludziom. Mogę sprawdzić, czego się nauczyłem. Mogę nazwać to, co było dobre, i to, co nie zadziałało. Mogę też zwyczajnie powiedzieć: wystarczy.

Kończenie kosztuje najwięcej w momencie podejmowania decyzji. Potem zazwyczaj kosztuje znacznie mniej.

Jest jeszcze pauza.

I moim zdaniem jest najtrudniejsza, ponieważ bardzo łatwo ją pomylić z porzuceniem. Prawdziwa pauza nie oznacza: „zobaczymy, może kiedyś”. To nie pauza. To najczęściej porzucenie, które nie ma odwagi przedstawić się własnym imieniem.

Dobra pauza powinna mieć dwa elementy.

Po pierwsze, musi istnieć pytanie, na które chcemy odpowiedzieć. Czy nadal chcemy to robić? Czy projekt ma sens? Czy mamy na niego energię? Czy jego obecna forma nam odpowiada? Czy chcemy coś zmienić?

Po drugie, musi istnieć moment powrotu do tej decyzji. Za miesiąc. Za trzy miesiące. Po wakacjach. Po zakończeniu innego projektu.

Bez tego pauza bardzo łatwo staje się poczekalnią dla rzeczy, których nie mamy odwagi zakończyć.

My właśnie tak podchodzimy do „Szerokich horyzontów”. Nie mówimy: „może kiedyś coś nagramy”. Mówimy: zatrzymujemy się, żeby zdecydować, czy chcemy dalej.

To zasadnicza różnica.

Problem polega na tym, że kulturowo słabo rozróżniamy te trzy sytuacje. Porzucenie, zakończenie i pauza trafiają często do jednego worka z napisem „szkoda”. A to rozróżnienie jest podstawą dobrego kończenia.

Zanim więc zaczniesz zastanawiać się, czy coś kończysz dobrze, najpierw warto zadać sobie prostsze pytanie:

Co właściwie teraz robię?

Kończę? Robię świadomą pauzę? Czy może od miesięcy coś porzucam, opowiadając sobie, że jeszcze do tego wrócę?

Większość złych zakończeń nie bierze się moim zdaniem ze złych decyzji.

Bierze się z decyzji, których nie podjęliśmy.

Z porzuceń udających pauzy i pauz, których nigdy nie zamieniliśmy w decyzję.

Koszt złych zakończeń

Źle zamknięty rozdział nie znika. Przenosi się do następnego i tam wystawia rachunek.

Widzę to od lat w pracy z ludźmi będącymi w zmianie.

Ktoś odszedł z firmy pięć lat temu, ale podczas każdej rozmowy rekrutacyjnej nadal opowiada o tamtej pracy z urazą. Rekruter nie zna całej historii, ale bez większego problemu wyczuwa emocje.

Ktoś inny formalnie zmienił zawód, ale mentalnie nadal tkwi w poprzednim. Przedstawia się przede wszystkim przez to, kim był, zamiast przez to, kim jest dzisiaj. W efekcie sam osłabia swoją wiarygodność w nowej roli.

Jeszcze ktoś inny ciągnie trzy „prawie zakończone” projekty. Każdy z nich zabiera uwagę i energię, chociaż żaden nie ma już większej przyszłości.

Wspólny mianownik jest podobny.

Coś się skończyło, ale nie zostało zakończone. Rozdział się urwał, zamiast się zamknąć. I dopóki nie wykonamy świadomie tego ostatniego ruchu, jakaś część naszej uwagi nadal tam zostaje.


Jest też drugi koszt. Mniej oczywisty. Kto nie umie kończyć, może z czasem zacząć bać się zaczynania. Bo każdy początek oznacza przecież, że kiedyś może pojawić się również koniec.

Znam ludzi, którzy przez lata zostają w wypalonych rolach zawodowych nie dlatego, że nie widzą innych możliwości. Zostają dlatego, że nie potrafią sobie wyobrazić dobrego zakończenia.

Znają dwa scenariusze. Katastrofę albo ucieczkę.

Nie znają trzeciego: świadomie zamknąć, wyciągnąć wnioski i pójść dalej.

Więc trwają.

Jak wygląda dobre zakończenie

Dobre zakończenie nie jest jednym wydarzeniem. Najpierw jest decyzją. Potem jest pracą, którą trzeba wykonać. I tej pracy można się nauczyć.

Pierwszy krok to zauważenie odpowiednio wcześnie, że dany rozdział wymaga decyzji. Nie wtedy, kiedy wszystko już się sypie. Nie wtedy, kiedy nie mamy siły, energii ani cierpliwości. Wcześniej.

Projekty, role zawodowe i różne etapy życia mają swój cykl. Czasami przychodzi moment, w którym wszystko nadal działa, ale już nie rozwija się tak jak wcześniej. I właśnie wtedy warto się zatrzymać i zapytać:

Czy nadal chcę to robić?

Setny odcinek naszego podcastu nagraliśmy właśnie w takim momencie. Słuchalność nie spadła. Tematy się nie skończyły. Nie pokłóciliśmy się. Nikt nie trzasnął drzwiami. Projekt działał.

I właśnie dlatego mogliśmy spokojnie zadać sobie pytanie: czy chcemy dalej? Zamiast automatycznie powiedzieć: oczywiście, że dalej.

Drugi element dobrego zakończenia to bilans. Nie chodzi o pytanie: „czy warto było?”. To pytanie bardzo łatwo prowadzi do wystawiania ocen samemu sobie. Znacznie ciekawsze są inne pytania:

Co ten rozdział mi dał?

Czego się nauczyłem?

Co chcę zabrać ze sobą dalej?

Co zostawiam?

Co zrobiłbym dzisiaj inaczej?

Bilans zmienia perspektywę. Zamiast: „zamykam firmę, bo poniosłem porażkę”, może pojawić się: „zamykam firmę, którą prowadziłem sześć lat i która nauczyła mnie więcej o biznesie niż niejeden kurs czy studia”. Firma się kończy. Doświadczenie zostaje.

Trzecim elementem jest oddzielenie siebie od roli. To wcale nie jest proste.

Jeśli przez wiele lat byłeś menedżerem, przedsiębiorcą, dyrektorem, ekspertem albo właścicielem firmy, ta rola zaczyna być częścią odpowiedzi na pytanie: kim jestem? Dlatego wraz ze zmianą zawodu czy pracy nie wystarczy zmienić wpisu na LinkedInie.

Trzeba jeszcze samemu przyjąć do wiadomości: Byłem tym. Dzisiaj jestem kimś, kto ma takie doświadczenie, ale robi już coś innego.

Bez tego nową rolę próbujemy budować na starej tożsamości. A to często powoduje napięcie, którego długo nie potrafimy nazwać.

I wreszcie: zakończenie potrzebuje formy.

Początki mają swoje rytuały. Pierwszy dzień pracy, podpisanie umowy, otwarcie firmy, inauguracja projektu. Zakończenia też ich potrzebują. To może być rozmowa. Podziękowanie. Ostatnie spotkanie. Podsumowanie projektu. Wiadomość do zespołu. Symboliczna kawa z ludźmi, z którymi pracowaliśmy przez kilka lat.

W naszym przypadku taką formą jest setny odcinek.

Sto odcinków tworzy klamrę. Pozwala powiedzieć: doszliśmy do konkretnego miejsca i teraz świadomie się zatrzymujemy. To zupełnie coś innego niż projekt, który po prostu pewnego dnia przestaje istnieć.

Dlaczego piszę o tym właśnie teraz

Piszę o kończeniu dokładnie w momencie, w którym uruchamiam coś nowego. I nie jest to przypadek.

Newsletter „U steru” powstaje w przestrzeni, którą zwolniła pauza w podcaście. W kalendarzu, ale przede wszystkim w mojej głowie.

Gdybym nadal ciągnął podcast na automacie, nowy projekt powstawałby obok niego. Po godzinach, pomiędzy kolejnymi obowiązkami, z ciągłym poczuciem, że powinienem jeszcze coś tam zrobić. Znam ten mechanizm z pracy z klientami wystarczająco dobrze, żeby nie powtarzać go u siebie.

Czy podcast wróci? Nie wiem.

I tym razem naprawdę nie przeszkadza mi to, że nie wiem. Bo wiem coś ważniejszego. Decyzja o jego przyszłości zostanie podjęta świadomie, a nie siłą rozpędu.

Dla mnie właśnie o to chodzi w byciu u steru.

Newsletter „U steru” będzie o świadomych decyzjach w życiu, pracy i biznesie. O podejmowaniu decyzji wtedy, kiedy jeszcze możemy je podejmować, zamiast czekać, aż życie podejmie je za nas.

A jedną z takich decyzji jest decyzja o zatrzymaniu. Stanie u steru nie polega wyłącznie na wyznaczaniu kolejnego celu i płynięciu szybciej. Czasami oznacza zmianę kursu. Czasami oznacza zawinięcie do portu. A czasami rzucenie kotwicy i zadanie sobie prostego pytania: Czy nadal chcę płynąć w tę stronę? Będę tu pisał właśnie o takich decyzjach. O tych, które często wydają się oczywiste dopiero wtedy, kiedy patrzymy na nie z perspektywy czasu.

Jeżeli masz za sobą rozdział, który bardziej się urwał, niż zakończył, albo przed sobą taki, którego boisz się dotknąć, być może znajdziesz tutaj coś dla siebie.

Biznes, Kariera

Ekspert-orkiestrator, czyli kiedy menedżer ma dość bycia menedżerem

admin
31 lipca, 2026
Brak komentarzy

Znam ten moment z rozmów, które prowadzę, i znam go z opowieści ludzi, którzy w pewnej chwili przestają grać rolę, ściągają „maskę” i mówią, jak jest. Menedżer wciąż jest dobry w tym, co robi. Zespół działa, liczby się zgadzają, przełożony nie ma zastrzeżeń. A jednak coś się w tym człowieku zmieniło. Zaczyna liczyć, ile kosztuje go ta rola, i pierwszy raz od dawna wynik tego rachunku mu nie pasuje.

Nie zawsze chodzi o wypalenie w podręcznikowym sensie. Czasami jest to trzeźwe spojrzenie na proporcje. Odpowiedzialność jest szeroka, energii idzie w to bardzo dużo, a dostępny czas i realny wpływ jakoś za tym nie nadążają. Praca dawno przestała się mieścić w ośmiu godzinach. Zarząd oczekuje reakcji z dnia na dzień. Raz potrzebuje danych, innym razem szybkiej analizy, a jeszcze innym przeprowadzenia projektu, który spadł znikąd. Przeglądy sterujące zjadają czas i uwagę, a satysfakcji z nich niewiele.

Do tego dochodzi coś, o czym mało kto mówi głośno na spotkaniach. Wraz z wiekiem u wielu osób inaczej rozkładają się priorytety. Większego znaczenia nabierają zdrowie, bliscy, własne sprawy, autonomia i to, co daje spełnienie poza pracą. W którymś momencie pojawia się więc pytanie, czy naprawdę trzeba dalej ciągnąć ten sam wózek, tylko coraz ciężej.

Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - Rafał Markiewicz - coach - coaching - rozwój - osobisty - rezygnacja z roli menedżera - kariera - menedżer

Warto przy tym zachować ostrożność. Jeżeli zmęczeniu towarzyszą długotrwałe wyczerpanie, cynizm, problemy zdrowotne albo wyraźny spadek skuteczności, dobrze jest sprawdzić również hipotezę wypalenia. Człowiek w stanie silnego wyczerpania może dojść do wniosku, że ma dość zarządzania, chociaż w rzeczywistości ma dość środowiska, w którym zarządza.

I właśnie od tego rozróżnienia warto zacząć.

Czy mam dość bycia menedżerem, czy mam dość bycia menedżerem w tej firmie, z tym zakresem odpowiedzialności, przy tym przełożonym i w tej kulturze organizacyjnej?

To nie jest jedno i to samo.

Czy problemem jest rola, czy jej obecna wersja

Menedżer może mieć dość nie samego zarządzania, lecz odpowiedzialności bez odpowiednich uprawnień. Może mieć zbyt wielu podwładnych, zbyt mało zasobów albo przełożonego, który oczekuje samodzielności, ale ingeruje w każdą decyzję. Może działać w organizacji, w której wszystko jest pilne, każda zmiana jest strategiczna, a jednocześnie żadna nie zostaje doprowadzona do końca.

Czasami pomaga zmiana zakresu odpowiedzialności, uporządkowanie kalendarza, lepsze delegowanie albo przejście do innej organizacji. Czasami problemem jest poziom stanowiska. Zarządzanie małym, samodzielnym zespołem może dawać satysfakcję osobie, która nie chce już odpowiadać za kilka działów, setki pracowników i politykę pomiędzy zarządem a resztą organizacji.

Nie zawsze trzeba więc od razu schodzić ze stanowiska. Najpierw trzeba ustalić, czy źródłem napięcia jest sama rola menedżerska, czy tylko sposób, w jaki ta rola została zbudowana.

Jeśli jednak człowiek zmienia organizację, porządkuje zakres odpowiedzialności, deleguje więcej, ogranicza liczbę spotkań i dalej czuje, że nie chce już odpowiadać za ludzi, wtedy pytanie o odejście od zarządzania staje się poważne.

Wielu ludzi zaczyna w tym miejscu szukać wyjścia. Nie chcą już pełnić funkcji menedżerskiej, ale nie chcą też znikać z rynku ani wracać do roli, którą pełnili kilkanaście lat wcześniej. Szukają czegoś nowego, co pozwoli im zejść z fotela zarządczego, a jednocześnie dalej wnosić wartość, na którą przez lata pracowali.

I tu zaczyna się droga, którą chcę opisać, bo ona rzadko wygląda jak jeden odważny skok. Zwykle składa się z kilku etapów, które na siebie zachodzą i ciągną się miesiącami.

Decyzja o zejściu ze stanowiska

Najpierw jest zmęczenie i poczucie, że cena roli przestała odpowiadać temu, co człowiek z niej otrzymuje. To jeszcze nie decyzja, tylko rosnące napięcie. Człowiek próbuje je rozładować w ramach dotychczasowej roli. Deleguje więcej, porządkuje kalendarz, ogranicza spotkania albo liczy na awans, który odmieni sytuację.

Czasami to pomaga. Jeśli jednak źródłem napięcia jest sama konstrukcja roli menedżerskiej, usprawnienia nie zdejmą problemu. Mogą zmniejszyć przeciążenie, ale nie zmienią tego, że człowiek nie chce już odpowiadać za oceny okresowe, konflikty w zespole, decyzje kadrowe i emocje innych ludzi.

Potem przychodzi punkt zwrotny. To moment, w którym staje się jasne, że napięcia nie da się rozwiązać wewnątrz funkcji menedżerskiej, bo to ta funkcja je wytwarza. Wtedy pada decyzja o zejściu ze stanowiska.

Dla wielu osób jest to trudniejsze, niż się spodziewają, ponieważ tożsamość zawodowa zrosła się z pozycją. Człowiek przez lata odpowiadał na pytanie o siebie, podając nazwę stanowiska i wielkość zespołu. Był dyrektorem, kierownikiem albo szefem działu. Uczestniczył w określonych spotkaniach, miał dostęp do informacji i wpływał na decyzje.

Otoczenie łatwo odczytuje rezygnację ze stanowiska jako krok w dół. Wewnętrzny głos często podpowiada to samo. Dojrzała decyzja wymaga więc przepracowania myśli, że rezygnacja z władzy pozycji nie jest porażką. Jest wyborem innego sposobu wnoszenia wartości.

Oddanie władzy formalnej

Kolejny etap to oddanie władzy formalnej. Zespół, oceny okresowe, decyzje kadrowe, miejsce przy stole podczas przeglądów i dostęp do części informacji. To najbardziej konkretny i często najbardziej bolesny fragment całej drogi, ponieważ dotychczasowe źródło wpływu znika prawie z dnia na dzień.

Widziałem, jak ludzie się tu potykają. Schodzą z funkcji, ale nadal rządzą nieformalnie. Wchodzą w kompetencje nowego szefa zespołu, komentują jego decyzje, wydają ludziom polecenia albo podważają jego pozycję. Często nie robią tego z premedytacją. Robią to z przyzwyczajenia i z przekonania, że wiedzą lepiej, bo jeszcze niedawno sami odpowiadali za ten obszar.

Czyste przejście wymaga świadomego wypuszczenia władzy, a nie przemycania jej tylnymi drzwiami.

Były menedżer musi uznać, że nowy przełożony może podejmować inne decyzje. Może inaczej organizować pracę, inaczej rozmawiać z zespołem i inaczej ustalać priorytety. Dopóki nie przekracza uzgodnionych granic, ma do tego prawo.

Oddanie władzy formalnej nie oznacza utraty wszystkich kompetencji menedżerskich. Oznacza rezygnację z prawa do zarządzania ludźmi bez wyraźnego mandatu.

Od władzy pozycji do autorytetu merytorycznego

Dopiero wtedy zaczyna się najciekawsze, czyli redefinicja tego, na czym opiera się wartość takiego człowieka. Skoro już nie na strukturze organizacyjnej, to na czym?

Następuje przesunięcie z władzy pozycji na autorytet merytoryczny. Osoba na nowo buduje swoją pozycję na wiedzy, znajomości procesu, rozumieniu organizacji i zaufaniu, które daje konsekwencja.

To nie dzieje się przez deklarację. Nie wystarczy ogłosić, że od teraz jest się ekspertem strategicznym albo doradcą. Autorytet merytoryczny powstaje w działaniu, przez kolejne sytuacje, w których okazuje się, że zdanie tej osoby pomaga rozwiązać problem, ponieważ jest trafne, a nie dlatego, że ktoś jej podlega.

Tu pojawia się rzecz, która odróżnia tę drogę od przejścia na typowe stanowisko specjalistyczne. Były menedżer nie zapomina kompetencji menedżerskich. Rozumie biznes, myśli strategicznie, zna perspektywę zarządu, potrafi ocenić ryzyko i koszt decyzji, a nie tylko jej stronę merytoryczną.

Wchodzi więc do zespołu jako ekspert, ale zachowuje szersze widzenie organizacji. I z połączenia tych dwóch rzeczy, kompetencji menedżerskich oraz autorytetu merytorycznego, wyrasta rola, którą nazywam ekspertem-orkiestratorem.

Kim jest ekspert-orkiestrator

Ekspert-orkiestrator to moja nazwa roli, która w różnych organizacjach może występować pod różnymi stanowiskami. Może to być główny ekspert, lider merytoryczny, właściciel procesu, architekt, doradca, program manager albo osoba odpowiedzialna za koordynację złożonego obszaru.

Nazwa stanowiska nie jest tu najważniejsza. Najważniejszy jest sposób działania.

Ekspert-orkiestrator łączy dwie funkcje, które zwykle są w organizacjach rozdzielane: wiedzę specjalistyczną i koordynację pracy wielu stron. Nie zarządza ludźmi formalnie. Nikt mu nie podlega. A mimo to odpowiada za to, żeby złożone przedsięwzięcie doszło do skutku.

Jego narzędziem nie jest hierarchia, tylko wiedza, znajomość procesu, rozumienie organizacji i panowanie nad przepływem informacji.

Najłatwiej pokazać to przez kontrast. Ekspert dostarcza wiedzę. Analizuje, opiniuje i rekomenduje, ale odpowiedzialność za wdrożenie często leży gdzie indziej. Menedżer zarządza zespołem. Deleguje, rozlicza, motywuje i podejmuje decyzje kadrowe. Powinien rozumieć merytorykę obszaru, ale nie musi być osobą posiadającą najgłębszą wiedzę w każdym jego fragmencie.

Ekspert-orkiestrator działa pomiędzy tymi rolami. Zna temat na tyle dobrze, że rozumie kryteria jakości kluczowych elementów i wie, kogo włączyć do ich oceny. Widzi też całość na tyle szeroko, że wie, kto, kiedy i w jakiej kolejności powinien coś zrobić, żeby rezultat powstał.

W praktyce ta rola stoi na trzech rzeczach.

Pierwszą jest porządek. Ekspert-orkiestrator projektuje i utrzymuje strukturę procesu. Pilnuje etapów, standardów, terminów, zależności i punktów kontrolnych. Dzięki temu chaos wielu współpracujących stron zamienia się w przewidywalny przebieg.

Drugą jest wiedza. Ekspert-orkiestrator jest punktem odniesienia merytorycznego. Trafiają do niego pytania graniczne i wątpliwości. Nie musi znać odpowiedzi na każde pytanie, ale powinien wiedzieć, jak tę odpowiedź znaleźć i kogo włączyć do rozmowy.

Trzecią jest przepływ informacji. Ekspert-orkiestrator pilnuje, żeby właściwa informacja dotarła do właściwej osoby we właściwym momencie. Tłumaczy język jednej grupy na język drugiej i odsiewa szum, żeby osoby podejmujące decyzje otrzymywały to, czego potrzebują, a nie wszystko naraz.

Z tego bierze się jego sposób wpływu. Ekspert-orkiestrator nie wydaje poleceń osobom, którymi nie zarządza. Tworzy warunki, w których inni rozumieją sens działania i wiedzą, co mają zrobić. Przekonuje argumentem, buduje zaufanie konsekwencją i pomaga połączyć mapę merytoryczną z mapą organizacyjną przedsięwzięcia.

Dobry ekspert-orkiestrator nie buduje jednak swojej pozycji na niezastępowalności. Jeżeli wszystko zatrzymuje się podczas jego urlopu, to znaczy, że stworzył wąskie gardło, a nie dobry proces. Jego zadaniem jest porządkowanie wiedzy, decyzji i odpowiedzialności w taki sposób, żeby organizacja nie była uzależniona wyłącznie od jednej osoby.

Granice roli

Rola eksperta-orkiestratora wymaga bardzo jasnych granic. Bez nich były menedżer łatwo może zostać nieformalnym szefem zespołu, który odpowiada za rezultat, wpływa na ludzi, rozwiązuje konflikty i przejmuje trudne sytuacje, ale nie ma ani formalnych uprawnień, ani odpowiedniego wynagrodzenia.

To nie jest dobra zmiana. To stary ciężar w nowym opakowaniu.

Dlatego organizacja powinna jasno ustalić, za co ekspert-orkiestrator odpowiada, jakie decyzje może podejmować, z kim uzgadnia priorytety i gdzie kończy się jego rola. Potrzebny jest również czytelny podział pomiędzy nim a formalnym przełożonym zespołu.

Ekspert-orkiestrator może porządkować sytuację, wskazywać ryzyko, facylitować decyzję i pomagać w ustalaniu priorytetów. Nie powinien jednak samodzielnie przejmować zarządzania ludźmi, kiedy „robi się nerwowo”, chyba że otrzymał do tego wyraźny mandat.

Trudna sytuacja nie zawiesza struktury odpowiedzialności. Właśnie wtedy ta struktura jest najbardziej potrzebna.

Co z tego ma zespół i przełożony

To jest pytanie, które ostatecznie decyduje, czy takie przejście ma sens. Sam komfort człowieka, który zszedł z funkcji, to za mało, żeby organizacja się nim cieszyła.

Zespół zyskuje kogoś, kto rozumie jego pracę od środka, a przy tym widzi ją szerzej niż osoba, która nie miała doświadczenia menedżerskiego. Ekspert-orkiestrator potrafi uporządkować sytuację, ustawić priorytety, rozłożyć złożony problem na mniejsze części i pokazać, od czego zacząć.

Jest punktem oparcia, do którego przychodzi się z trudnym pytaniem i wychodzi z kierunkiem. Nie musi przy tym wchodzić w rolę szefa zespołu. Pomaga zespołowi rozwiązać problem, a nie przejmuje zespołu.

Przełożony zyskuje coś, czego rzadko ma pod dostatkiem, czyli sparingpartnera. Kogoś, z kim można przegadać decyzję jak równy z równym. Kogoś, kto rozumie perspektywę zarządu, potrafi wskazać ryzyko i nie owija w bawełnę.

To odciąża przełożonego w miejscach, w których zwykle jest sam. Dostaje partnera do myślenia, a nie kolejną osobę do zarządzania.

Ekspert-orkiestrator może też pełnić ważną funkcję pomiędzy zespołem a przełożonym. Tłumaczy potrzeby jednej strony na język drugiej, pomaga oddzielić fakty od emocji i pokazuje konsekwencje decyzji. Nie jest jednak pośrednikiem we wszystkich rozmowach. Jego rolą nie jest zastępowanie bezpośredniej komunikacji, tylko wspieranie jej tam, gdzie złożoność sytuacji tego wymaga.

Nie każda organizacja jest na to gotowa

Dodam kilka uczciwych uwag, żeby ten obraz nie był zbyt gładki.

Takie przejście udaje się tylko wtedy, gdy organizacja potrafi wykorzystać osobę z doświadczeniem menedżerskim w roli eksperckiej. Jeśli traktuje ją jak wykonawcę prostych zadań i nie sięga po jej szersze widzenie, potencjał się marnuje, a człowiek szybko wraca do frustracji, przed którą próbował uciec.

Znaczenie ma też wynagrodzenie i możliwość dalszego rozwoju. Organizacja może deklarować, że ceni ekspertów, ale jeśli jedyną drogą do wyższych zarobków, większego wpływu i udziału w ważnych decyzjach jest zarządzanie ludźmi, to ścieżka ekspercka istnieje głównie w prezentacji działu HR.

Trzeba również uważać na przeciążenie konsultacyjne. Dobry ekspert szybko staje się osobą, do której wszyscy przychodzą ze wszystkim. Zamiast ocen okresowych i problemów kadrowych pojawia się niekończący strumień pytań, spotkań i próśb o szybką opinię. Bez jasnych priorytetów człowiek może odzyskać formalny spokój, ale stracić kontrolę nad własną pracą.

Część otoczenia i tak odczyta ten ruch jako degradację. Trzeba więc być na tyle pogodzonym z własną decyzją, żeby cudze etykiety jej nie rozmontowały. Pomaga w tym jasna odpowiedź na pytanie, dlaczego dokonuję tej zmiany i co chcę dzięki niej uzyskać.

Nie po to, żeby przekonywać wszystkich do swojej decyzji. Bardziej po to, żeby samemu wiedzieć, na czym się stoi.

Zanim zdecydujesz się zejść ze stanowiska

Zanim podejmiesz decyzję, odpowiedz sobie uczciwie na kilka pytań.

  • Czy męczy mnie samo zarządzanie ludźmi, czy warunki, w których obecnie zarządzam?
  • Z których elementów roli menedżerskiej chcę zrezygnować, a które chcę zachować?
  • Na jakiej konkretnej wiedzy, kompetencji lub znajomości procesu mogę zbudować autorytet merytoryczny?
  • Czy moja organizacja posiada realną ścieżkę ekspercką, czy tylko stanowiska specjalistyczne z mniejszym wpływem, niższym wynagrodzeniem i brakiem dalszego rozwoju?
  • Jak zostaną ustalone granice pomiędzy mną, formalnym przełożonym i zespołem?
  • Za jaki rezultat będę odpowiadać i jakie otrzymam do tego uprawnienia?
  • Po czym po sześciu miesiącach poznam, że zmiana była dobrą decyzją?

Odpowiedzi mogą pokazać, że nie potrzebujesz rezygnować z zarządzania, tylko zmienić jego warunki. Mogą też potwierdzić, że etap menedżerski rzeczywiście dobiegł końca.

Na część tych pytań możesz nie znać odpowiedzi. Czasami rola eksperta-orkiestratora, nawet jeśli nie jest tak nazywana, nie funkcjonuje jeszcze w twojej organizacji. Rzadko też spotkasz ogłoszenie, w którym pracodawca wprost szuka kogoś do takiej roli. Może ona kryć się pod inną nazwą albo powstać dopiero po dołączeniu do zespołu. W takiej sytuacji nie wystarczy jednak ogłosić, że od teraz jesteś ekspertem-orkiestratorem. Trzeba najpierw poznać potrzeby zespołu i przełożonego, zbudować zaufanie, pokazać swoją wartość w działaniu i stopniowo uzgodnić zakres odpowiedzialności. Czasami nie da się więc znaleźć wszystkich odpowiedzi przed zmianą. Część z nich trzeba sprawdzić w praktyce.

Krok w bok czy krok do przodu

Tam, gdzie człowiek jest gotowy oddać władzę formalną, a organizacja potrafi dobrze zbudować rolę ekspercką, przejście z menedżera na eksperta-orkiestratora może być jednym z najlepszych ruchów w drugiej połowie kariery.

Nie jest ucieczką od odpowiedzialności. Jest zmianą rodzaju odpowiedzialności. Zamiast odpowiadać za ludzi, oceny okresowe, konflikty i decyzje kadrowe, człowiek odpowiada za rezultat, proces, jakość współpracy i przepływ informacji.

Taka zmiana nie gwarantuje odzyskania czasu i spokoju. Może jednak dać więcej wpływu na własny sposób pracy i pozwolić lepiej wykorzystać wiedzę, doświadczenie oraz kompetencje menedżerskie. Warunkiem są jasne granice, odpowiednie uprawnienia i organizacja, która rzeczywiście rozumie wartość eksperta.

Być może więc nie masz dość pracy ani odpowiedzialności. Być może masz dość sposobu, w jaki dotąd tę odpowiedzialność ponosiłeś.

Zanim uznasz, że musisz odejść, sprawdź, z czego naprawdę chcesz zrezygnować, co chcesz zachować i na czym ma się opierać Twój wpływ w kolejnym etapie kariery.

Czasami krok w bok rzeczywiście jest krokiem w dół. Nie ma sensu tego romantyzować. Czasami jednak dopiero z pewnej perspektywy widać, że był to najbardziej rozsądny krok do przodu.

Nie ma jednej właściwej drogi

Rola eksperta-orkiestratora nie jest jedyną odpowiedzią na zmęczenie zarządzaniem. Czasami człowiek naprawdę nie chce już koordynować złożonych przedsięwzięć, wpływać na wiele stron ani pozostawać blisko najważniejszych decyzji. Chce zejść z napięcia, ograniczyć odpowiedzialność i wykonywać dobrze określoną pracę, po której może zamknąć komputer i zająć się własnym życiem.

Nie musi przy tym udowadniać, że nadal jest ważny, wpływowy i potrzebny całej organizacji. Nie każdy kolejny etap kariery musi oznaczać większą odpowiedzialność, szerszy wpływ albo bardziej złożoną rolę. Czasami świadome uproszczenie życia zawodowego jest najlepszą decyzją, jaką można podjąć.

Bywa też odwrotnie. Czasami nie mamy dość zarządzania, tylko jesteśmy zmęczeni, przeciążeni albo po serii trudnych doświadczeń przestaliśmy wierzyć, że nadal potrafimy być dobrymi menedżerami. Wtedy potrzebne może być nie odejście ze stanowiska, ale spuszczenie ciśnienia, uporządkowanie warunków pracy, odbudowanie pewności siebie i odzyskanie wpływu na własny sposób działania.

Zmiana przełożonego, organizacji, wielkości zespołu albo zakresu odpowiedzialności może sprawić, że rola menedżerska znowu zacznie dawać satysfakcję. To, co dziś wygląda jak koniec tej drogi, czasami okazuje się tylko sygnałem, że dotychczasowy sposób jej przechodzenia przestał działać.

Nie istnieje więc jedna właściwa odpowiedź. Można pozostać menedżerem na innych warunkach, przejść do roli eksperta-orkiestratora albo świadomie wybrać pracę z mniejszą odpowiedzialnością.

Najważniejsze nie jest to, która decyzja wygląda najlepiej w oczach innych. Najważniejsze jest to, która odpowiada temu, czego naprawdę potrzebujesz na kolejnym etapie życia.