Jest takie zjawisko, które bardzo mocno utkwiło mi w głowie po lekturze książki Viktora Frankla. Chodzi o iluzję odroczenia wyroku. O stan, w którym człowiek stoi bardzo blisko czegoś trudnego, czasami wręcz brutalnie realnego, a mimo to zaczyna wierzyć, że może jednak jakoś to się rozejdzie po kościach. Że może w ostatniej chwili wydarzy się coś, co odsunie problem. Że ktoś zadzwoni. Że ktoś zmieni decyzję. Że sytuacja sama się naprawi.
Frankl opisywał ten mechanizm w skrajnych warunkach obozu koncentracyjnego, ale sam mechanizm psychiczny wcale nie zniknął razem z historią. On działa także dziś, w firmach, w zespołach, w projektach i w codziennym życiu. I od razu warto to jasno powiedzieć. Kiedy przenoszę to pojęcie na grunt pracy, firmy czy projektu, nie porównuję skali cierpienia tych sytuacji do rzeczywistości obozów koncentracyjnych. Mówię o podobnym mechanizmie psychicznym, który uruchamia się w człowieku wtedy, gdy zbliża się coś trudnego, a on zamiast działać zaczyna czekać, że może jednak nie będzie tak źle albo że sprawa sama się rozwiąże.
W praktyce coachingowej widzę to regularnie. Widzę to zresztą nie tylko u klientów. Takie zachowania znam również z własnego doświadczenia. Sam w swojej karierze co najmniej kilka razy wpadłem w szpony tego mechanizmu. Dziś widzę to dużo wyraźniej niż wtedy. Z zewnątrz to nie zawsze wygląda jak bierność. Człowiek niby analizuje, niby zbiera dane, niby chce zrobić coś porządnie, a tak naprawdę krąży wokół tematu i odkłada moment realnego działania. W moim przypadku uruchamiały się wtedy różne mechanizmy. Lęk przed błędem, potrzeba dopięcia wszystkiego na 100 procent, niechęć do pokazania czegoś niepełnego, a czasami także cicha nadzieja, że może jeszcze sytuacja sama się jakoś wyjaśni. Dzisiaj wiem już, że bierne czekanie nie rozwiązuje problemu. Ono tylko na chwilę znieczula. Potem trzeba zapłacić podwójnie, bo nie dość, że temat wraca, to jeszcze wraca większy.
Jak to wygląda w dużych sprawach
Oczywiście czasami chodzi o naprawdę duże sprawy. Ktoś dostaje sygnały, że jego firma będzie zamykana. Ktoś słyszy o planowanych zwolnieniach grupowych. Ktoś wie, że jego zespół zostanie rozwiązany albo że jego rola przestanie mieć sens. Logika podpowiada wtedy, że warto równolegle przygotować plan B, odświeżyć CV, porozmawiać z ludźmi, uruchomić kontakty, sprawdzić rynek, zacząć myśleć kilka ruchów do przodu. Tymczasem wiele osób robi coś dokładnie odwrotnego. Zamraża się. Trwa. Czeka. Wierzy, że może jednak ich to nie dotknie. Nie dlatego, że mają dowody. Dlatego, że psychika bardzo nie lubi przyjmować do wiadomości czegoś, co burzy poczucie bezpieczeństwa.
Jak to wygląda w codziennej pracy
Co ciekawe, to samo zjawisko działa także w dużo mniejszych sprawach. I właśnie tam widzę je chyba najczęściej. Nie przy zamykaniu firmy, tylko przy zadaniu. Przy projekcie. Przy budżecie. Przy prezentacji. Przy awansie. Przy nowej roli, w której kończy się prosta praca operacyjna, a zaczyna się praca zadaniowa, projektowa i oparta na niepełnych danych.
W takiej sytuacji człowiek nie ma już rozpisanych wszystkich kroków. Nie ma stuprocentowej pewności. Nie ma pełnego kompletu informacji. I nagle okazuje się, że zamiast iść do przodu, zaczyna stać w miejscu. Nie oddaje materiału, bo to jeszcze nie jest gotowe. Nie pokazuje wyników pracy, bo jeszcze brakuje dwóch danych. Nie rozmawia z interesariuszami, bo najpierw musi to sobie dopiąć. Nie wykonuje telefonu, tylko wysyła kolejnego maila. Nie buduje wersji roboczej, tylko czeka na wersję idealną. A potem mówi, że sam nie rozumie, dlaczego tak długo nic nie zrobił.
I właśnie tu widać, jak działa iluzja odroczenia wyroku w codziennym wydaniu. Człowiek nie mówi sobie wprost: czekam na cud. To byłoby zbyt proste. On mówi sobie raczej: jeszcze chwilę, muszę mieć komplet, jak dostanę wszystkie dane, to wtedy ruszę, najpierw to doprecyzuję, jeszcze nie teraz. To brzmi rozsądnie. Problem w tym, że bardzo często nie jest rozsądne. To jest elegancko ubrany paraliż.
Przykład, który pokazuje sedno problemu
Jeden z moich klientów miał przygotować budżet średniej wielkości eventu. Od części oferentów nie dostał odpowiedzi. Miał więc kilka brakujących kwot. I w tym miejscu utknął. Nie naciskał wystarczająco mocno. Ograniczał się głównie do maili. Nie sięgał po telefon. Nie eskalował tematu. Jego przełożony kilka razy przypominał mu, że potrzebuje tego budżetu, bo musi oszacować poziom wydatków i zacząć myśleć o finansowaniu.
Mój klient miał już jednak własne szacunki dla brakujących pozycji. Tyle że uznał, że skoro nie ma pełnego potwierdzenia, to nie ma prawa pokazać budżetu.
I to jest właśnie sedno sprawy. On nie miał problemu z budżetem. On miał problem z niepewnością. Mógł przygotować wersję roboczą, zaznaczyć pozycje szacunkowe, oznaczyć je kolorem, dopisać narzut na margines bezpieczeństwa i uczciwie powiedzieć: tu mam twarde dane, a tu szacunki do potwierdzenia. To byłoby wystarczające. Szef nie potrzebował matematycznej doskonałości. Potrzebował orientacji. Potrzebował wiedzieć, czy mówimy o trzydziestu tysiącach, siedemdziesięciu czy stu dwudziestu. Mój klient jednak zatrzymał się, bo jego głowa podsunęła mu błędne założenie: albo całość będzie pewna w 100 procentach, albo lepiej nie pokazywać nic.
Kiedy zapytałem go, dlaczego przez tak długi czas nie pozyskiwał aktywnie brakujących informacji i dlaczego właściwie unikał tematu, odpowiedział bardzo uczciwie: nie wiem. Przerażało mnie to i unikałem tego. Logicznie wiem, że to było głupie, ale tak właśnie zrobiłem.
I to była dobra odpowiedź. Bo ona była prawdziwa. Psychika człowieka w stresie nie zawsze działa logicznie. Czasami ważniejsze od rozwiązania problemu staje się chwilowe obniżenie napięcia. A unikanie daje właśnie taki efekt. Krótką ulgę. Tylko że ta ulga zwykle wystawia bardzo drogi rachunek później.
To nie zawsze jest brak kompetencji
W takich sytuacjach bardzo ważne jest jedno rozróżnienie. Problemem nie zawsze jest brak kompetencji. Problemem bardzo często jest sposób kontaktu z niepewnością. Ktoś potrafi zrobić budżet, przygotować prezentację, poprowadzić projekt albo wejść w nową rolę. Tyle że kiedy nie ma pełnych danych, zaczyna zachowywać się tak, jakby brakująca informacja blokowała cały świat. A przecież bardzo rzadko tak jest. Najczęściej blokuje nie brak danych, tylko sposób myślenia o braku danych.
Do tego często dochodzi perfekcjonizm. I nie ten zdrowy, który pomaga dbać o jakość, tylko ten sztywny i lękowy. Taki perfekcjonizm bardzo często nie prowadzi do lepszej pracy. Prowadzi do wstrzymania pracy. Człowiek nie chce zrobić czegoś dobrze. On chce nie popełnić błędu. A to nie jest to samo.
W świecie pracy jest to szczególnie groźne. Bo organizacje nie działają na stuprocentowej pewności. Prawie nigdy. Działają na przybliżeniach, wersjach roboczych, hipotezach, ryzykach, korektach, estymacjach i decyzjach podejmowanych na podstawie najlepszego dostępnego obrazu sytuacji. Kto tego nie rozumie, ten będzie ciągle czekał. A człowiek, który ciągle czeka, bardzo szybko traci wpływ. Najpierw na zadanie. Potem na proces. Potem na własną pozycję.
Nadzieja nie jest strategią
I tu dochodzimy do rzeczy, którą często mówię moim klientom. Nadzieja jest potrzebna, ale sama nadzieja nie jest strategią. Możesz mieć nadzieję, że firma jednak nie zwolni ludzi. Możesz mieć nadzieję, że projekt sam wyjdzie na prostą. Możesz mieć nadzieję, że klient odpowie. Możesz mieć nadzieję, że szef zmieni zdanie. Tylko równolegle trzeba działać tak, jakby to się mogło nie wydarzyć.
To nie jest katastrofizacja. To jest dojrzałość.
Dojrzałe podejście nie polega na tym, że zakładasz najgorsze. Polega na tym, że bierzesz pod uwagę różne scenariusze. Nie odbierasz sobie nadziei, ale nie oddajesz jej pełnej władzy nad swoim działaniem. Mówisz sobie: być może sprawy pójdą lepiej, niż myślę. Ale ja i tak przygotuję inną ścieżkę. To jest właśnie zdrowy realizm.
Co robić zamiast czekać
W praktyce oznacza to kilka prostych rzeczy. Jeśli firma wysyła sygnały o problemach, nie czekasz biernie, tylko zaczynasz porządkować swoje CV, kontakty i opcje. Jeśli projekt cię przytłacza, nie patrzysz na niego jak na wielką mgłę, tylko rozbijasz go na konkretne czynności. Jeśli nie masz wszystkich danych, przygotowujesz wersję roboczą i jasno oznaczasz założenia. Jeśli ktoś nie odpowiada na maila, zmieniasz kanał kontaktu. Jeśli nie wiesz, co dalej, nie siedzisz z tym samotnie przez trzy tygodnie, tylko idziesz po rozmowę, feedback albo konsultację.
Brzmi prosto? Tak. Bo bardzo często rozwiązanie jest proste. Tyle że prostota przegrywa z napięciem. A napięcie lubi nam wmówić, że skoro sytuacja jest trudna, to rozwiązanie też musi być skomplikowane. Tymczasem często pierwszym krokiem nie jest genialny plan, tylko zwykły ruch. Telefon. Szkic. Tabela. Wersja robocza zamiast mitycznej wersji idealnej. Jedna rozmowa. Jedno pytanie więcej. Jedna decyzja mniej odkładana.
Filozofia 3P w praktyce
Bardzo lubię patrzeć na to także przez pryzmat mojej filozofii 3P. Prostota, porządek, proaktywność. Prostota przypomina, żeby nie robić z zadania większego potwora, niż ono jest w rzeczywistości. Porządek każe rozdzielić fakty, założenia, ryzyka i kolejne kroki. Proaktywność mówi natomiast jasno: nie czekaj, aż rzeczywistość sama się nad tobą zlituje. Wyjdź do niej pierwszy.
Jedno pytanie na koniec
Iluzja odroczenia wyroku jest zdradliwa właśnie dlatego, że na początku nie wygląda groźnie. Wygląda jak chwilowe przeczekanie. Jak rozsądna ostrożność. Jak dopracowywanie. Jak jeszcze moment. Tyle że zbyt często ten „jeszcze moment” trwa tygodniami. A potem człowiek budzi się w sytuacji, w której problem nie tylko nie zniknął, ale urósł, bo został podlewany unikaniem.
Dlatego kiedy następnym razem złapiesz się na tym, że czekasz, zadaj sobie bardzo proste pytanie: czy ja naprawdę potrzebuję więcej danych, czy tylko próbuję obniżyć napięcie? To jest pytanie niewygodne, ale bardzo uczciwe. I często dopiero ono otwiera drzwi do realnego działania.
Bo czasami nie potrzebujesz więcej czasu. Potrzebujesz więcej kontaktu z rzeczywistością.
A rzeczywistość, choć bywa niewygodna, zwykle dużo lepiej służy człowiekowi niż piękna iluzja, że jakoś to się samo ułoży.