Czasami mam wrażenie, że żyjemy w świecie, w którym człowiek ma być ciągle w wersji premium. Bardziej kreatywny. Bardziej skuteczny. Bardziej odważny. Bardziej widoczny. Bardziej gotowy na zmianę. Najlepiej od poniedziałku, po krótkim webinarze i trzech ćwiczeniach oddechowych.
Nie mam nic przeciwko rozwojowi. Sam lubię rozwój, zmianę i działanie. Problem zaczyna się wtedy, gdy w tej opowieści nie ma miejsca na zmęczenie. Na słabość. Na brak siły. Na dzień, w którym nie masz energii być najlepszą wersją siebie, bo ledwo jesteś wersją podstawową.
Czym jest happy flow
W świecie procesów istnieje pojęcie happy flow. To podstawowy, najprostszy przebieg procesu. Taki, w którym wszystko idzie zgodnie z planem. Klient podał komplet danych. System działa. Decyzja jest prosta. Nikt się nie pomylił. Nie trzeba niczego wyjaśniać, sprawdzać, prostować ani ratować.
Happy flow jest potrzebny, bo pomaga zobaczyć główną logikę procesu. Gdybyśmy od razu wrzucili do schematu wszystkie wyjątki, obejścia, błędy, braki danych, reklamacje, ręczne poprawki i sytuacje „a co jeśli”, to zamiast procesu mielibyśmy mapę metra w Tokio do kwadratu. Niby wszystko jest, ale człowiek zaczyna się modlić o prostą trasę pociągu do domu.
Problem polega na tym, że happy flow nie pokazuje pełnej złożoności procesu. Nie pokazuje tego, co dzieje się wtedy, gdy pojawia się problem, trudność, brak pełnych danych albo konieczność zastosowania dodatkowego rozwiązania. Część tych rozwiązań jest już wypracowana. Ludzie z działu operacji wiedzą, co zrobić, do kogo napisać, gdzie kliknąć, jak obejść ograniczenie systemu i kiedy zadzwonić do człowieka, który „zawsze wie wszystko”.
Tych wariantów często nie dodaje się do głównego schematu nie dlatego, że ich nie ma. Nie dodaje się ich, żeby nie zabić czytelności procesu. Happy flow pokazuje drogę główną. Operacja zna boczne ścieżki, objazdy i miejsca, w których trzeba uważać na dziury w asfalcie.
Kursy, opinie i piękna ścieżka sukcesu
Podobnie bywa z kursami, szkoleniami i programami rozwojowymi. Wchodzimy na stronę kursu i widzimy opinie rozentuzjazmowanych uczestników. Kurs zmienił ich życie. Dał im odwagę. Pomógł ruszyć z miejsca. Otworzył nowe możliwości. Brzmi pięknie.
Tylko że bardzo często nie wiemy nic o osobach, którym ten kurs nie pomógł. Nie wiemy nic o tych, którzy nie ukończyli kursu. Nie wiemy nic o tych, którzy kupili kurs, obejrzeli trzy lekcje i poczuli, że to nie dla nich. Nie wiemy nic o tych, którzy próbowali, ale nie mieli siły, czasu, wsparcia albo warunków, żeby przejść przez cały proces.
Znam historię osoby, która prowadziła kursy w bardzo sprytny sposób. Obserwowała postępy uczestników i tym, którym szło najlepiej, dawała dodatkowe wsparcie. Nie dlatego, że tylko oni potrzebowali wsparcia. Raczej dlatego, że oni mieli największą szansę ukończyć kurs z sukcesem, a potem z wdzięcznością zostawić świetną opinię. Tyle że oni byli wyjątkiem, a nie większością.
I tu zaczyna się problem. Bo potem ten wyjątek staje się reklamą reguły. Pokazujemy ludzi, którym się udało, ale nie pokazujemy całej reszty. Pokazujemy happy flow, ale chowamy wyjątki, trudności i ślepe uliczki.
C-level też może mieć dość
Ostatnio mignęła mi na LinkedInie kobieta, która pomaga ludziom z poziomu C-level* dalej się rozwijać i szukać pracy. Wszystko było tam bardzo energetyczne. Podbijanie możliwości. Otwieranie potencjału. Więcej odwagi. Więcej sprawczości. Więcej kreatywności. Taki happy flow, w którym człowiek ma wejść, rozwinąć skrzydła i polecieć.
I poniekąd jest to w porządku. Ona prawdopodobnie pracuje z menedżerami, którzy mają jeszcze siłę i ochotę do działania. Chcą dalej się rozwijać. Chcą walczyć. Chcą zdobywać kolejne poziomy. To jest jej grupa klientów.
Ale jest też inny menedżer z poziomu C-level. Taki, który już nie ma siły. Taki, który już nie chce oddawać pracy kolejnych kawałków swojego życia. Taki, który widzi, że cena za pozycję i sukces jest zbyt wysoka. Zdrowie się sypie. Stres niszczy ciało. Rodzina się rozpada. Relacje są w stanie awaryjnym. A on sam nie wie, czy jeszcze biegnie po coś, czy już tylko ucieka przed zatrzymaniem.
Ten menedżer nie jest targetem dla takiej komunikacji. I dobrze. Nie każdy musi pracować z każdym. Problem pojawia się wtedy, gdy taki menedżer czyta przekaz zbudowany tylko na happy flow i zaczyna myśleć, że coś jest z nim nie tak. Że jest słaby. Że jest nieudacznikiem. Że inni chcą więcej, a on nie daje rady.
A może prawda jest zupełnie inna. Może spora część menedżerów myśli podobnie, tylko rzadziej mówi o tym głośno.
Umysł, który ciągle chce więcej
Umysł jest ciekawym „stworzeniem”. On ciągle chce więcej. Nigdy się do końca nie nasyci. Osiągniesz jeden cel, za chwilę pojawia się następny. Poprawisz jeden obszar, zaraz widzisz trzy kolejne. Zrobisz krok do przodu, a umysł mówi: dobrze, ale może szybciej?
I tutaj łatwo wpaść w pułapkę. Zaczynamy mylić rozwój z dociskaniem siebie. Jeżeli czegoś nie osiągamy, to dokładamy siły. Jeżeli nie mamy energii, to szukamy jeszcze większej mobilizacji. Jeżeli ciało mówi „stop”, to głowa odpowiada: „nie przesadzaj, inni jakoś dają radę”.
Tylko że człowiek to nie aplikacja do optymalizacji. Nie zawsze potrzebuje aktualizacji. Czasami potrzebuje odpoczynku. Czasami potrzebuje ciszy. Czasami potrzebuje uznać, że nie idzie, bo coś w środku mówi bardzo ważną rzecz.
A co z AI
Trochę inaczej działają asystenci AI. Możemy ich tworzyć sami albo kupować dostęp do gotowych rozwiązań od różnych twórców. AI może być bardzo pomocna. Może porządkować myśli, podsuwać pytania, tworzyć struktury, proponować kolejne kroki. Sam korzystam z takich narzędzi i widzę w nich dużą wartość.
Ale AI nie jest człowiekiem. Nie zna naszego życia poza tym, co jej przekażemy. Nie siedzi z nami w ciszy. Nie widzi drżenia głosu. Nie czuje momentu, w którym ktoś niby mówi „tak”, ale całym sobą pokazuje „nie wiem”. AI odpowiada na bazie informacji, wzorców i danych, do których ma dostęp. Może pomóc, ale może też zaprowadzić na manowce.
Może zaproponować działanie zgodne z happy flow. Może podać rozwiązanie, które najczęściej pojawia się w podobnych sytuacjach. Może dać poradę uśrednioną, lekko wybalansowaną, sensowną na papierze. Tylko że człowiek rzadko jest sytuacją na papierze.
Od człowieka, nie od schematu
Kiedy pracuję jako coach, mam świadomość, że oprócz happy flow istnieje cały szereg wyjątków, odstępstw, braków danych i nieoczywistych okoliczności. One tworzą realną rzeczywistość, w której człowiek funkcjonuje.
Nie oddzielam celu od człowieka. Nie oddzielam działania od człowieka. Co więcej, zaczynam właśnie od człowieka. Nie od ścieżki sukcesu. Nie od gotowego procesu. Nie od tego, co dobrze wygląda w ofercie. Nie od tego, czym później można się pochwalić.
Widzę osobę. Czasami zmęczoną. Czasami bez energii. Czasami czymś lub kimś przytłoczoną. A czasami pełną energii, ale kompletnie pogubioną w tym, od czego zacząć i jak poukładać kolejne kroki.
Dopiero pełniejszy obraz człowieka, który przede mną siedzi, tworzy klimat do budowania dobrych dla niego rozwiązań. Nie dobrych ogólnie. Nie dobrych marketingowo. Nie dobrych pod opinię po kursie. Dobrych dla niego.
W filozofii 3P powiedziałbym to prosto. Prostota pyta: co jest naprawdę ważne? Porządek pyta: co mi służy, a co mnie drenuje? Proaktywność pyta: jaki mały, mądry krok mogę zrobić teraz?
I czasami tym krokiem nie jest sprint. Czasami tym krokiem jest zejście z bieżni.
Twój własny happy flow
Nie rysuję ładnych i prostych schematów procesu dla audytora. Pracuję z żywym człowiekiem, który ma swoją ścieżkę życiową, swój bagaż doświadczeń, swoje wartości i być może swój prywatny happy flow. Czasami sam jeszcze go nie widzi. Czasami ten jego happy flow jest zupełnie inny niż happy flow ogółu.
Nie mam nic przeciwko pozytywnym scenariuszom. Są potrzebne. Dają nadzieję. Uruchamiają energię. Tylko niech obok nich będzie miejsce na scenariusz ludzki. Taki, w którym człowiek może nie mieć siły. Może się zgubić. Może nie wiedzieć. Może potrzebować czasu. Może chcieć mniej, a nie więcej.
Rozwój nie polega na tym, żeby ciągle być w happy flow. Rozwój polega też na tym, żeby zauważyć, kiedy happy flow zamienia się w przymus. A potem uczciwie zapytać siebie: czy ja jeszcze płynę, czy już tylko macham rękami, żeby nie pójść pod wodę?
* C-level to określenie najwyższej kadry zarządzającej w firmie. Chodzi o stanowiska, których nazwy często zaczynają się od słowa „Chief”, na przykład CEO, CFO, COO, CTO czy CMO. W praktyce są to osoby odpowiedzialne za strategiczne decyzje i kierowanie kluczowymi obszarami organizacji.