Przez sporą część życia zawodowego siedziałem po tej stronie stołu, po której siedzi menedżer. Zarządzałem ludźmi, budowałem zespoły, podejmowałem decyzje personalne i uczestniczyłem w rekrutacjach. Później życie zawodowe kilka razy przesadzało mnie na drugie krzesło. Sam byłem kandydatem, odpowiadałem na pytania, opowiadałem o doświadczeniu i czekałem na decyzję kogoś siedzącego po drugiej stronie.
To bardzo pouczająca zamiana miejsc. Jeszcze ciekawiej robi się wtedy, gdy pomiędzy osobami siedzącymi przy stole pojawia się kilkanaście albo kilkadziesiąt lat różnicy wieku.
Wyobraźmy sobie więc dość zwyczajną sytuację. Kandydat ma 47 lat. Naprzeciwko siedzi 28-letni menedżer, który po zatrudnieniu będzie jego przełożonym.
Dziewiętnaście lat różnicy.
Na stole leży CV. Rozmowa dotyczy kompetencji, zakresu obowiązków, motywacji i wynagrodzenia. Wszystko profesjonalnie. Tylko że wraz z kandydatem i menedżerem przy tym stole siedzi jeszcze kilku niewidzialnych „uczestników”. Siedzą tam stereotypy, wcześniejsze doświadczenia, ambicja, lęk przed oceną, wyobrażenia dotyczące wieku i nasze prywatne przekonania o tym, jak powinna wyglądać kariera.
I każdy z tych niewidzialnych „uczestników” ma coś do powiedzenia.
Mam 47 lat i patrzę na mojego potencjalnego szefa
47 lat nie jest dziś wiekiem emerytalnym w sensie zawodowym ani nawet jego przedsionkiem. To nadal środek aktywności zawodowej. Dane GUS pokazują bardzo wysoki poziom zatrudnienia osób w grupie 45–54 lata. Jednocześnie badania rekrutacyjne pokazują, że po czterdziestce wiek może już zacząć wpływać na prawdopodobieństwo zaproszenia na rozmowę. Dla kandydata nie jest to więc abstrakcyjna dyskusja o ageizmie. To może być jego własne doświadczenie.
Wchodzę na rozmowę, mam 47 lat, naprzeciwko mnie siedzi 28-letni menedżer i pierwsza reakcja może być zupełnie automatyczna. „Naprawdę? On będzie moim szefem?”. Nie musi być w tym nic złego. Mózg porównuje informacje. Wiek jest jedną z nich. Problem pojawia się chwilę później, kiedy do wieku zaczynam dopisywać historię.
Czy ten człowiek ma wystarczająco dużo doświadczenia, żeby mną zarządzać? Jak będzie wyglądał feedback od osoby, która pracuje zawodowo krócej niż ja na jednym z poprzednich stanowisk? Co się stanie, kiedy uznam jego decyzję za błędną? Czy będzie chciał korzystać z mojego doświadczenia, czy zacznie z nim konkurować?
Może pojawić się jeszcze jedno, dużo bardziej niewygodne pytanie: „Dlaczego właściwie to on siedzi na tym krześle, a nie ja?”. To pytanie mówi czasem więcej o kandydacie niż o młodym menedżerze.
Przez wiele lat funkcjonował dość prosty model kariery. Człowiek zdobywał doświadczenie, obejmował coraz wyższe stanowiska, dostawał większy zakres odpowiedzialności i zarządzał coraz większą liczbą ludzi. W takim modelu wiek, doświadczenie i hierarchia poruszały się mniej więcej w tym samym kierunku.
Dziś spokojnie można spotkać 28-letniego menedżera zarządzającego 50-letnim specjalistą. I wcale nie musi być w tym niczego dziwnego. Kariera przestała przypominać drabinę.
Sam znam również drugą stronę tego procesu. Po latach zarządzania można dojść do momentu, w którym kolejne stanowisko dyrektorskie przestaje być szczególnie atrakcyjne. Można chcieć wrócić do roli eksperckiej, zmienić branżę, ograniczyć odpowiedzialność za ludzi albo zwyczajnie robić coś innego. Awans przestaje być jedynym logicznym kierunkiem ruchu.
Problem w tym, że przekonania zbudowane wcześniej mogą nadal działać. I wtedy 47-letni kandydat zaczyna podczas rozmowy rekrutacyjnej sprawdzać młodego menedżera. Sam ten pomysł jest rozsądny. Przecież decyzję o współpracy podejmują dwie strony. Kandydat również powinien wiedzieć, z kim będzie pracował. Granica zostaje przekroczona wtedy, gdy rozmowa zamienia się w egzamin.
„No dobrze chłopcze, zobaczymy, czy naprawdę wiesz, co robisz.”
Zdanie oczywiście pozostaje w głowie. Tylko ton głosu, sposób zadawania pytań i drobne komentarze mogą skutecznie przenieść je na drugą stronę stołu.
A tam siedzi człowiek, który ma własne obawy.
Mam 47 lat i rozmawiam z 28-letnim rekruterem
Zmiana wydaje się kosmetyczna. Zamiast przyszłego szefa przy stole siedzi osoba z HR. Psychologicznie sytuacja jest już jednak inna. Rekruter nie będzie później oceniał mojej pracy. Prawdopodobnie nie będzie też potrafił szczegółowo ocenić wszystkich moich kompetencji specjalistycznych. Ma za to bramkę. To między innymi od jego oceny zależy, czy pójdę dalej. I wtedy może pojawić się w głowie kandydata pytanie: „Jak ktoś mający 28 lat ma ocenić moje 25 lat doświadczenia?”
Rozumiem ten odruch. Po wielu latach pracy człowiek ma naprawdę dużo do opowiedzenia. Projekty, sukcesy, porażki, reorganizacje, zmiany firm, problemy z ludźmi, trudne decyzje, rzeczy, z których jest dumny, oraz kilka takich, o których wolałby już nie pamiętać. Naprzeciwko siedzi osoba, która w czasie części tych wydarzeń chodziła do szkoły.
Można poczuć pokusę udowodnienia swojej wartości. I wtedy zaczyna się opowieść. Pierwsze stanowisko jest potrzebne, żeby zrozumieć drugie. Drugie wyjaśnia, dlaczego pojawiło się trzecie. Przy trzecim trzeba koniecznie powiedzieć o projekcie z 2009 roku, bo bez niego trudno zrozumieć zmianę z 2012. Później była reorganizacja, która wpłynęła na kolejną decyzję zawodową…
Rekruter zadał jedno pytanie, a po piętnastu minutach nadal słucha odpowiedzi.
Mam sporo doświadczenia, więc znam tę pokusę również z własnego życia zawodowego. Im więcej wydarzeń człowiek ma za sobą, tym trudniej zdecydować, które z nich naprawdę są potrzebne w danej rozmowie.
Doświadczenie nie jest przecież konkursem na liczbę przepracowanych lat. „Mam 25 lat doświadczenia” brzmi imponująco. Dla pracodawcy ciekawsze jest inne zdanie: „Z tych 25 lat mam trzy doświadczenia, które mogą rozwiązać wasz obecny problem.”. I nagle cała rozmowa zmienia charakter.
28-letni rekruter nie musi wiedzieć wszystkiego, co wiem ja. Jego zadaniem może być sprawdzenie zupełnie innych rzeczy: dlaczego chcę zmienić pracę, czy rozumiem stanowisko, jakie mam oczekiwania finansowe, czy potrafię jasno mówić o swoim doświadczeniu i czy istnieje sens zapraszania mnie na kolejne spotkanie.
Jeżeli potraktuję go jak dzieciaka z formularzem, prawdopodobnie sam dostarczę materiału, który może działać na moją niekorzyść.
Przesiadam się na drugą stronę rekrutacyjnego stołu
Teraz mam 28 lat. Jestem menedżerem i rekrutuję do swojego zespołu. Wchodzi kandydat. Ma 47 lat. Otwieram jego CV i robi się ciekawie. Kiedy ja kończyłem szkołę, on już pracował. Kiedy zaczynałem pierwszą pracę, on być może zarządzał ludźmi. Ma za sobą duże projekty, kilka firm, odpowiedzialność za budżety, zespoły, klientów. Może kiedyś zajmował stanowisko wyższe niż moje obecne. I teraz chce pracować u mnie.
Pierwsza myśl: „Dlaczego?”. To akurat bardzo dobre pytanie.
Problem zaczyna się wtedy, kiedy sam sobie na nie odpowiem.
„Pewnie nie znalazł niczego lepszego.”
„Będzie próbował mną rządzić.”
„Za chwilę zacznie kwestionować moje decyzje.”
„Przy pierwszej okazji odejdzie.”
„Nie odnajdzie się w młodszym zespole.”
„Technologicznie może już nie nadążać.”
Każda z tych rzeczy może być prawdziwa. Żadna nie wynika z tego, że kandydat ma 47 lat.
To jest moment, który dobrze znam z menedżerskiej strony stołu. Kiedy odpowiada się za zespół, podczas rekrutacji cały czas szuka się ryzyka. To naturalne. Zatrudnienie niewłaściwej osoby kosztuje czas, pieniądze i sporo energii. Tyle że ryzyko trzeba sprawdzać, a nie wymyślać.
Kandydat był wcześniej dyrektorem, a teraz aplikuje na stanowisko specjalistyczne? Pytam dlaczego.
Zarabiał wcześniej znacznie więcej? Rozmawiam o pieniądzach.
Mam obawę, że będzie chciał zarządzać zespołem z tylnego siedzenia? Rozmawiam o roli i odpowiedzialności.
Chcę sprawdzić jego podejście do technologii? Pytam, z czego korzysta i czego ostatnio się nauczył.
Data urodzenia jest bardzo wygodnym skrótem. Tylko że skróty poznawcze mają tę wadę, że czasem prowadzą w zupełnie inne miejsce, niż planowaliśmy.
Młody menedżer też może się bać
Ten element rozmowy wydaje mi się szczególnie ciekawy, ponieważ znacznie częściej mówi się o obawach starszego pracownika. A przecież druga strona również może być zestresowana.
28-letni menedżer siedzi naprzeciwko człowieka, który ma dużo większe doświadczenie zawodowe. Być może kandydat zarządzał już zespołem, gdy obecny menedżer dopiero zaczynał studia. W głowie może pojawić się pytanie: „Czy ja naprawdę będę potrafił nim zarządzać?”
To nie jest pytanie o kandydata. To jest pytanie menedżera o samego siebie.
Jeżeli czuje się pewnie w swojej roli, doświadczenie starszego pracownika może potraktować jak dodatkowy zasób zespołu. Nie musi wiedzieć wszystkiego najlepiej. Nie musi być najbardziej doświadczoną osobą w pokoju. Jego zadaniem jest zarządzanie.
Jeżeli jednak własna pozycja jest jeszcze krucha, bardzo doświadczony pracownik może wyglądać jak zagrożenie. Wtedy zaczynają się zachowania, które później obie strony tłumaczą różnicą pokoleniową. Nadmierna kontrola. Pokazywanie hierarchii. Odrzucanie sugestii. Unikanie przyznania: „Nie wiem”.
Starszy pracownik szybko to zauważa i zaczyna wątpić w kompetencje młodego menedżera. Menedżer widzi jego reakcję i dochodzi do wniosku, że miał rację: starszy pracownik rzeczywiście nie uznaje jego autorytetu. Koło się zamyka.
Każdy dostał właśnie dowód potwierdzający własne wcześniejsze przekonanie.
A teraz mam 28 lat i pracuję w HR
Jestem rekruterem. Przychodzi kandydat w wieku 47 lat z długim CV. Patrzę na doświadczenie i myślę: „On jest chyba za mocny na to stanowisko.” To jedno z ciekawszych zdań używanych w rekrutacji. Bo „za mocny” może oznaczać bardzo różne rzeczy.
Może być za drogi.
Może szybko się znudzić.
Może mieć większe oczekiwania niż organizacja jest w stanie spełnić.
Może chcieć awansować, choć firma nie ma dla niego kolejnego stanowiska.
Może być trudny dla młodego menedżera.
Każda z tych hipotez zasługuje na pytanie. Żadna nie zasługuje na automatyczną odpowiedź.
Podobnie działa kilka stereotypów dotyczących starszych kandydatów. Mniejsza elastyczność. Gorsza znajomość technologii. Niechęć do zmian. Wolniejsze uczenie się.
Z niektórymi 47-latkami rzeczywiście tak będzie, ale z niektórymi 28-latkami również.
Człowiek nie traci ciekawości świata po zdmuchnięciu czterdziestu siedmiu świeczek na torcie. Tak samo jak 28 lat nie gwarantuje otwartości, elastyczności i technologicznej biegłości. Właśnie dlatego rekrutacja wymaga rozmowy.
Najciekawsze zaczyna się pomiędzy ludźmi
Kiedy patrzę na te cztery sytuacje razem, widzę coś znacznie ciekawszego niż prostą historię o dyskryminacji starszych kandydatów. Widzę dwóch ludzi, którzy mogą jednocześnie bać się oceny.
47-letni kandydat podejrzewa, że zostanie uznany za zbyt starego.
28-letni menedżer podejrzewa, że kandydat uzna go za zbyt młodego.
Kandydat zastanawia się, czy menedżer poradzi sobie z jego doświadczeniem.
Menedżer zastanawia się, czy kandydat zaakceptuje jego pozycję.
Kandydat może patrzeć na młodego rekrutera i myśleć: „Co on może wiedzieć o mojej pracy?”.
Rekruter może patrzeć na kandydata i myśleć: „Ten człowiek raczej tutaj nie zostanie”.
I nagle obie strony zaczynają prowadzić rozmowę bardziej ze swoimi wyobrażeniami niż z osobą siedzącą naprzeciwko. To jest chyba najbardziej przewrotna część całego procesu. Człowiek boi się stereotypu, więc sam zaczyna stereotypizować drugą osobę.
Samonapędzająca się rekrutacyjna maszyna
Wyobrażam sobie jeszcze jeden scenariusz. 47-letni kandydat miał wcześniej kilka nieudanych rekrutacji. Podejrzewa, że przeszkodą był jego wiek. Na kolejne spotkanie przychodzi więc już trochę spięty i nastawiony na obronę.
28-letni menedżer widzi dystans, ostrożność i kilka sceptycznych reakcji. Myśli: „Mało elastyczny.”
Kandydat widzi zmianę zachowania menedżera. Myśli: „No tak. Znowu wiek.”
Obaj wychodzą ze spotkania przekonani, że świetnie odczytali drugiego człowieka.
Można również odwrócić role.
Menedżer obawia się, że starszy kandydat nie będzie szanował jego pozycji. Od początku mocniej zaznacza więc swoją władzę.
Kandydat zaczyna czuć, że rozmawia z człowiekiem, który musi coś udowodnić. Zadaje coraz bardziej precyzyjne pytania i sprawdza jego kompetencje.
Menedżer widzi to jako próbę podważania autorytetu.
Po dwudziestu minutach obaj mają komplet dowodów. Problem polega na tym, że sami dużą część tych dowodów wyprodukowali
Co sam zrobiłbym dzisiaj jako kandydat
Po latach siedzenia po obu stronach stołu znacznie mniej interesowałby mnie wiek przyszłego szefa. Dużo bardziej interesowałoby mnie, jak zarządza. Czy potrafi podejmować decyzje? Jak reaguje na niezgodę? Czy umie powiedzieć „nie wiem”? Jak daje informację zwrotną? Czy potrzebuje mieć zawsze rację? Jak traktuje ludzi bardziej doświadczonych od siebie?
28-letni dobry menedżer jest dla mnie lepszym szefem niż 52-letni kiepski menedżer. Metryka nie daje tutaj żadnej gwarancji.
Jako kandydat pilnowałbym również własnego doświadczenia, bo po latach pracy może ono stać się zarówno przewagą, jak i pułapką. Nie muszę podczas rekrutacji udowodnić wszystkiego, co potrafię. Muszę pokazać to, co ma znaczenie dla konkretnej pracy.
Tutaj dobrze sprawdza się moje 3P.
Prostota oznacza wybranie z całej kariery kilku doświadczeń pasujących do obecnej rozmowy.
Porządek oznacza jasną odpowiedź na pytanie, dlaczego po latach robię właśnie ten ruch zawodowy.
Proaktywność oznacza sprawdzenie firmy i przyszłego przełożonego równie dokładnie, jak oni sprawdzają mnie.
Przecież również podejmuję decyzję.
Co zrobiłbym dzisiaj jako menedżer
Zadawałbym więcej pytań tam, gdzie pojawia się pokusa dopowiadania sobie odpowiedzi. Im bardziej nietypowa wydaje mi się decyzja kandydata, tym bardziej jestem jej ciekawy.
Dyrektor chce zostać specjalistą? Dobrze. Dlaczego?
47-latek chce pracować dla 28-letniego szefa? Porozmawiajmy o tym.
Kandydat ma ogromne doświadczenie? Sprawdźmy, czy potrafi z niego korzystać bez konieczności udowadniania wszystkim dookoła, że wie najlepiej.
Młody menedżer ma niewielkie doświadczenie? Niech pokaże, jak zarządza ludźmi, zamiast oczekiwać autorytetu wynikającego z nazwy stanowiska.
W obu przypadkach sprawdzamy człowieka. Nie metrykę.
Dwa krzesła
Lubię metaforę dwóch krzeseł, bo sam wielokrotnie je zmieniałem. Na jednym człowiek ocenia. Na drugim jest oceniany.
Po kilku zmianach miejsc zaczyna docierać do głowy, że różnica pomiędzy nimi jest mniejsza, niż się wydaje. Po obu stronach siedzą ludzie, którzy chcą wypaść dobrze, boją się błędnej decyzji, mają swoje doświadczenia i czasami zbyt szybko dopisują historię do tego, co widzą.
Różnica wieku tylko ułatwia takie dopisywanie.
47 lat. 28 lat. Dziewiętnaście lat pomiędzy nimi. To są fakty.
Cała reszta wymaga rozmowy.
Bo największym problemem przy rekrutacyjnym stole czasami wcale nie jest to, co druga osoba o nas myśli. Znacznie bardziej przeszkadza pewność, że już wiemy, co ona myśli.