Prawie każdy proces, w którym pojawia się temat wdrożenia nawyku, dochodzi w pewnym momencie do podobnej sytuacji. Klient przychodzi na sesję i mówi, że w tym tygodniu nie wyszło. Wypadł wyjazd, dziecko się rozchorowało, w pracy pojawiły się trzy intensywne dni po dwanaście godzin. Plan się rozsypał. Kiedy pytam, co zamierza z tym zrobić, zwykle słyszę, że zacznie jeszcze raz od poniedziałku. Czasem temat znika bez zapowiedzi i na kolejnej sesji już do niego nie wracamy.
Przez lata doświadczeń coraz rzadziej patrzę na takie sytuacje jak na problem z dyscypliną. Znacznie częściej widzę tu problem w samej konstrukcji planu. To, co ktoś nazywa nawykiem, bywa postanowieniem z przypisaną konkretną poprzeczką. Obie rzeczy łatwo pomylić, ponieważ w codziennym języku wrzucamy je do jednego worka. Potem wystarczy jeden gorszy tydzień, żeby całość zaczęła się sypać.
Nawyk jako rytm powtarzania
Dla mnie nawyk jest przede wszystkim rytmem. Wraca w określonym czasie i dzięki temu może się utrwalić. Postanowienie mówi natomiast, ile ma zostać zrobione. Kiedy ktoś mówi: „chcę biegać trzy razy w tygodniu po pięć kilometrów”, w jednym zdaniu łączy częstotliwość z wynikiem. Od tej chwili pięć kilometrów staje się warunkiem zaliczenia biegania.
Problem pojawia się w dniu, w którym pięć kilometrów jest poza zasięgiem. Człowiek ma mniej czasu, gorzej spał, wrócił późno z pracy albo zwyczajnie nie ma siły. Skoro nie da rady przebiec zaplanowanego dystansu, trening zostaje odwołany. W pamięci zostaje to zapisane jako kolejna informacja: „znowu nie dałem rady”.
Pojedynczy opuszczony trening nie robi większej różnicy dla kondycji. Znacznie więcej dzieje się w głowie. Po pierwszej przerwie trzeba ponownie ruszyć. Po kolejnej powrót wymaga już większego wysiłku, a po kilku takich sytuacjach łatwo dojść do wniosku, że bieganie, nauka języka albo regularne czytanie najwyraźniej „nie jest dla mnie”. Plan, który miał pomagać, zaczyna dostarczać dowodów przeciwko jego właścicielowi.
Dlatego przy pracy nad nawykami rzadko zaczynam od wzmacniania motywacji. Najpierw oglądam sam plan. Czasem wystarczy zmienić jego konstrukcję, żeby dzień z mniejszą ilością energii przestał oznaczać porażkę.
Skąd biorę tę konstrukcję
Podejście, z którego korzystam, pochodzi z koncepcji elastycznych nawyków Stephena Guise’a, autora książki „Elastyczne nawyki. Jak kształtować dobre nawyki w życiu pełnym zmian”. Muszę tu uczciwie przyznać, że mam do tej publikacji mieszany stosunek. Sam pomysł okazał się dla mnie bardzo użyteczny w pracy, natomiast sposób jego opisania jest miejscami ciężki i mocno obudowany dodatkowymi komplikującymi wyjaśnieniami. Szczególnie irytujące były dla mnie sprzedażowe wstawki promujące internetowy sklep autora.
Zamiast przenosić całą koncepcję jeden do jednego, zacząłem korzystać z jej części, która dobrze sprawdza się podczas pracy z konkretnym człowiekiem i konkretnym celem. Guise proponuje trzy poziomy realizacji: mini, plus i elita. W pracy z klientami używam nazw minimum, standard i maksimum. Są dla mnie bardziej neutralne. Czasem ktoś wybiera dla trzeciego poziomu nazwę „premium” i to również działa. Nazwa ma być naturalna dla osoby, która później będzie z tego systemu korzystać.
Minimum, standard i maksimum
Najwięcej czasu poświęcam zwykle poziomowi minimum, bo właśnie tutaj najłatwiej przesadzić. Minimum nie służy budowaniu wyniku. Jego zadaniem jest utrzymanie rytmu w dniu, w którym plan trafia na kiepskie warunki. Powinno dać się je wykonać po słabo przespanej nocy, w podróży albo po bardzo długim dniu pracy.
Kiedy ktoś proponuje jako minimum dwadzieścia minut ćwiczeń, od razu sprawdzam, czy przypadkiem nie stworzył sobie drugiego standardu, tyle że trochę łagodniejszego. Minimum powinno być naprawdę małe. Czasem jego wielkość wywołuje lekkie zażenowanie i pojawia się pytanie: „Serio? Tyle ma wystarczyć?”. Właśnie wtedy jesteśmy blisko właściwego poziomu.
Standard odpowiada temu, co wcześniej było po prostu planem. To normalny trening, zaplanowana liczba stron książki, określony czas nauki albo inna aktywność w wymiarze, który prowadzi do oczekiwanego postępu. Różnica polega na tym, że standard przestaje być jedyną wersją zaliczonego dnia.
Maksimum wykorzystuje dni, w których pojawia się więcej energii, czasu albo zwyczajnej ochoty. Pozwala wtedy zrobić więcej w ramach wcześniej ustalonego systemu. Dzięki temu jeden wyjątkowo dobry dzień nie zmienia automatycznie oczekiwań na kolejne dni. Człowiek może zrobić więcej i następnego dnia spokojnie wrócić do standardu, bez poczucia, że właśnie podniósł sobie poprzeczkę na stałe.
Poziomy ustalam z klientem pod konkretną sytuację. Minimum osoby regularnie trenującej będzie inne niż minimum kogoś, kto wraca do aktywności po dwóch latach. Podobnie będzie z nauką, pracą czy zmianą sposobu odżywiania. Te liczby mają pasować do człowieka, który będzie z nimi żył, a nie do tabeli z podręcznika.
Dwa przykłady z pracy
Jeden z klientów przyszedł z dość ogólnym celem: chciał lepiej zadbać o zdrowie. Zaczęliśmy więc sprawdzać, co w praktyce miałoby to dla niego oznaczać i jakie konkretne zachowania chciał zmienić. Jednym z nich był ruch.
Klient lubił biegać po lesie, gdzie miał swoją znaną trasę układającą się w pętlę. Ścieżki prowadziły przez kilka odcinków lasu i wracały w okolice punktu startu. Standardem były dwie takie pętle. To był normalny trening, który chciał wykonywać wtedy, kiedy dzień przebiegał w miarę zwyczajnie.
Minimum ustawiliśmy znacznie niżej. W gorszy dzień miał założyć buty, wyjść z domu, wejść na początek swojej leśnej trasy i przebiec naprawdę krótki fragment. Mógł zawrócić po paru minutach. Taki bieg niewiele wnosił do treningu kondycyjnego, ale utrzymywał samą czynność. W głowie klienta zostawała za to informacja: „tego dnia również wyszedłem pobiegać”.
Maksimum pojawiało się wtedy, kiedy po dwóch pętlach czuł, że ma ochotę pobiec dalej. Dokładał trzecią, czasem kolejną. Następny trening nadal zaczynał się jednak od standardu dwóch pętli. Dobry dzień pozostawał dobrym dniem, bez automatycznej zmiany całego planu.
W tym samym procesie pracowaliśmy nad jedzeniem. Zamiast budować skomplikowany model diety, mierzyliśmy obecność warzyw w posiłkach. W standardowym dniu miały pojawić się w jednym głównym albo dwóch dowolnych posiłkach i zajmować w nich wyraźną część. Wersja minimum sprowadzała się czasem do marchewki, pomidora czy innego warzywa zjedzonego w ciągu dnia. Jeden taki produkt oczywiście nie zmieniał sposobu odżywiania. Pomagał natomiast utrzymać ten sposób działania.
Drugi przykład pochodzi z zupełnie innego obszaru. Pracowałem z klientem zatrudnionym zdalnie, który stracił motywację do pracy i mówił wprost, że jej nie znosi. Organizacja stanowiska pozwalała mu przez dłuższy czas pracować znacznie mniej bez natychmiastowych konsekwencji. Coraz częściej odkładał zadania, a jednocześnie był blisko złożenia wypowiedzenia.
Najpierw sprawdziliśmy, które czynności da się zautomatyzować albo uprościć. Po zmianach okazało się, że do osiągania oczekiwanych rezultatów nie potrzebuje ośmiu godzin rzeczywistej pracy. Następnie opisaliśmy dzień za pomocą trzech poziomów. Standard wynosił pięć godzin rzeczywistej, skoncentrowanej pracy. W dni z większą energią pracował osiem godzin, czasem dłużej. Minimum ustaliliśmy na dwie godziny.
Po pewnym czasie zmniejszył się opór związany z samym siadaniem do pracy. Wcześniej spora część energii szła na odkładanie, negocjowanie ze sobą i myślenie o tym, jak bardzo nie chce zaczynać. Przy dwóch godzinach minimum rozpoczęcie pracy stało się prostsze, bo nie oznaczało automatycznie całego dnia przed komputerem.
Dzięki temu klient spojrzał też spokojniej na swoją sytuację zawodową. Praca nadal nie była zajęciem, które dawało mu szczególną satysfakcję, ale finansowała przygotowanie do zmiany kariery oraz hobby, na którym mu zależało. Regularna pensja stała się elementem jego planu na kolejny etap, a nie wyłącznie powodem frustracji. W lepsze dni sam nadrabiał część godzin, bo widział w tym dla siebie sens. Odkrył też, że praca porządkuje mu dzień i że rejestrowanie wykonanych zadań daje mu poczucie postępu.
Całość była ustawiona tak, żeby wykonywał swoją część pracy i osiągał wymagane rezultaty. Nie była to metoda obchodzenia obowiązków wobec pracodawcy. Zmienił się sposób organizowania energii i czasu, a klient ostatecznie nie odszedł pod wpływem jednego szczególnie słabego okresu.
Zaliczone jest zaliczone
W tej konstrukcji wszystkie trzy poziomy oznaczają wykonanie nawyku. Minimum nie jest gorszą wersją standardu ani nagrodą pocieszenia za dzień, w którym nie udało się zrobić więcej. Jest jednym z wcześniej ustalonych sposobów realizacji tego samego nawyku.
Dlatego stosuję prostą zasadę: zaliczone jest zaliczone. Jeżeli danego dnia wykonane zostało minimum, nawyk został wykonany. Nie ma potrzeby później tego nadrabiać ani uznawać, że dzień był mniej udany. Poziomy zostały stworzone właśnie po to, żeby sposób realizacji nawyku można było dopasować do aktualnych możliwości.
Minimum jest dolną granicą systemu. Jeżeli regularnie okazuje się zbyt trudne do wykonania, oznacza to zwykle, że zostało ustawione za wysoko. Wtedy razem z klientem je zmniejszamy. Z kolei jeżeli przez dłuższy czas standard staje się bardzo łatwy, można zastanowić się nad jego zmianą. Nie robiłbym tego jednak po kilku lepszych dniach.
Poziomy mogą się z czasem zmieniać, ale częste ich poprawianie także nie pomaga. W swojej praktyce wracam do nich zwykle raz na kwartał. Miesiąc łatwo zaburzyć urlopem, trudniejszym okresem w pracy albo przeciwnie, kilkoma wyjątkowo dobrymi tygodniami. Po trzech miesiącach widać już lepiej, czy standard faktycznie stał się zbyt łatwy, czy trafił się po prostu dobry fragment roku.
W codziennym działaniu zmienia się dzięki temu pytanie. Zamiast zastanawiać się rano: „czy dzisiaj to zrobię?”, można określić: „na jakim poziomie zrobię to dzisiaj?”. Pierwsze pytanie dopuszcza głównie odpowiedź tak albo nie. Drugie pozwala dostosować wielkość działania do tego, jak wygląda dany dzień, bez wyrzucania całej czynności z planu.
Kiedy ten system się rozjeżdża
Elastyczne poziomy nie rozwiązują każdego problemu z nawykami. W mojej pracy widzę sytuacje, w których trzeba wrócić do samego celu zamiast dalej regulować poziomy.
Pierwsza pojawia się wtedy, kiedy przez wiele tygodni ktoś niemal cały czas wybiera minimum. Po kwartale takiej pracy zaczynam sprawdzać, czy ten nawyk rzeczywiście jest jego. Czasem za celem stoi oczekiwanie partnera, szefa, moda albo coś przeczytanego w poradniku. W trakcie rozmowy może się okazać, że człowiek od miesięcy próbuje nauczyć się regularnie robić coś, czego zwyczajnie nie chce robić. Wtedy usunięcie nawyku z planu bywa rozsądnym wynikiem pracy.
Drugi przypadek dotyczy sytuacji, w której minimum staje się domyślnym poziomem na kolejne tygodnie. Jeżeli standard pojawia się rzadko, sprawdzamy wtedy, z czego to wynika. Czasem problem leży w samym celu, czasem w poziomie energii, a czasem w tym, że decyzja o zmianie była słabsza, niż początkowo się wydawało.
Koncepcję Guise’a wykorzystuję dlatego, że dobrze znosi codzienność. Dobre plany powstają często w dniach, w których mamy energię, czas i poczucie, że tym razem wszystko zrobimy jak trzeba. Nawyk musi jednak przeżyć również słabszy dzień po kiepskiej nocy, awarię samochodu, dodatkowe spotkanie w pracy i taki moment, w którym po prostu nic się człowiekowi nie chce.
W takich dniach przydaje się poziom, który ambicja początkowo uważa za śmiesznie niski. Kilka minut biegu po początku leśnej pętli nadal jest wyjściem na bieganie. Jedna strona nadal jest czytaniem. Pięć minut ćwiczeń nadal utrzymuje miejsce dla ćwiczeń w planie dnia. Następnego dnia można wrócić do standardu bez uroczystego „zaczynam od nowa od poniedziałku”.