Znam ten moment z rozmów, które prowadzę, i znam go z opowieści ludzi, którzy w pewnej chwili przestają grać rolę, ściągają „maskę” i mówią, jak jest. Menedżer wciąż jest dobry w tym, co robi. Zespół działa, liczby się zgadzają, przełożony nie ma zastrzeżeń. A jednak coś się w tym człowieku zmieniło. Zaczyna liczyć, ile kosztuje go ta rola, i pierwszy raz od dawna wynik tego rachunku mu nie pasuje.
Nie zawsze chodzi o wypalenie w podręcznikowym sensie. Czasami jest to trzeźwe spojrzenie na proporcje. Odpowiedzialność jest szeroka, energii idzie w to bardzo dużo, a dostępny czas i realny wpływ jakoś za tym nie nadążają. Praca dawno przestała się mieścić w ośmiu godzinach. Zarząd oczekuje reakcji z dnia na dzień. Raz potrzebuje danych, innym razem szybkiej analizy, a jeszcze innym przeprowadzenia projektu, który spadł znikąd. Przeglądy sterujące zjadają czas i uwagę, a satysfakcji z nich niewiele.
Do tego dochodzi coś, o czym mało kto mówi głośno na spotkaniach. Wraz z wiekiem u wielu osób inaczej rozkładają się priorytety. Większego znaczenia nabierają zdrowie, bliscy, własne sprawy, autonomia i to, co daje spełnienie poza pracą. W którymś momencie pojawia się więc pytanie, czy naprawdę trzeba dalej ciągnąć ten sam wózek, tylko coraz ciężej.
Warto przy tym zachować ostrożność. Jeżeli zmęczeniu towarzyszą długotrwałe wyczerpanie, cynizm, problemy zdrowotne albo wyraźny spadek skuteczności, dobrze jest sprawdzić również hipotezę wypalenia. Człowiek w stanie silnego wyczerpania może dojść do wniosku, że ma dość zarządzania, chociaż w rzeczywistości ma dość środowiska, w którym zarządza.
I właśnie od tego rozróżnienia warto zacząć.
Czy mam dość bycia menedżerem, czy mam dość bycia menedżerem w tej firmie, z tym zakresem odpowiedzialności, przy tym przełożonym i w tej kulturze organizacyjnej?
To nie jest jedno i to samo.
Czy problemem jest rola, czy jej obecna wersja
Menedżer może mieć dość nie samego zarządzania, lecz odpowiedzialności bez odpowiednich uprawnień. Może mieć zbyt wielu podwładnych, zbyt mało zasobów albo przełożonego, który oczekuje samodzielności, ale ingeruje w każdą decyzję. Może działać w organizacji, w której wszystko jest pilne, każda zmiana jest strategiczna, a jednocześnie żadna nie zostaje doprowadzona do końca.
Czasami pomaga zmiana zakresu odpowiedzialności, uporządkowanie kalendarza, lepsze delegowanie albo przejście do innej organizacji. Czasami problemem jest poziom stanowiska. Zarządzanie małym, samodzielnym zespołem może dawać satysfakcję osobie, która nie chce już odpowiadać za kilka działów, setki pracowników i politykę pomiędzy zarządem a resztą organizacji.
Nie zawsze trzeba więc od razu schodzić ze stanowiska. Najpierw trzeba ustalić, czy źródłem napięcia jest sama rola menedżerska, czy tylko sposób, w jaki ta rola została zbudowana.
Jeśli jednak człowiek zmienia organizację, porządkuje zakres odpowiedzialności, deleguje więcej, ogranicza liczbę spotkań i dalej czuje, że nie chce już odpowiadać za ludzi, wtedy pytanie o odejście od zarządzania staje się poważne.
Wielu ludzi zaczyna w tym miejscu szukać wyjścia. Nie chcą już pełnić funkcji menedżerskiej, ale nie chcą też znikać z rynku ani wracać do roli, którą pełnili kilkanaście lat wcześniej. Szukają czegoś nowego, co pozwoli im zejść z fotela zarządczego, a jednocześnie dalej wnosić wartość, na którą przez lata pracowali.
I tu zaczyna się droga, którą chcę opisać, bo ona rzadko wygląda jak jeden odważny skok. Zwykle składa się z kilku etapów, które na siebie zachodzą i ciągną się miesiącami.
Decyzja o zejściu ze stanowiska
Najpierw jest zmęczenie i poczucie, że cena roli przestała odpowiadać temu, co człowiek z niej otrzymuje. To jeszcze nie decyzja, tylko rosnące napięcie. Człowiek próbuje je rozładować w ramach dotychczasowej roli. Deleguje więcej, porządkuje kalendarz, ogranicza spotkania albo liczy na awans, który odmieni sytuację.
Czasami to pomaga. Jeśli jednak źródłem napięcia jest sama konstrukcja roli menedżerskiej, usprawnienia nie zdejmą problemu. Mogą zmniejszyć przeciążenie, ale nie zmienią tego, że człowiek nie chce już odpowiadać za oceny okresowe, konflikty w zespole, decyzje kadrowe i emocje innych ludzi.
Potem przychodzi punkt zwrotny. To moment, w którym staje się jasne, że napięcia nie da się rozwiązać wewnątrz funkcji menedżerskiej, bo to ta funkcja je wytwarza. Wtedy pada decyzja o zejściu ze stanowiska.
Dla wielu osób jest to trudniejsze, niż się spodziewają, ponieważ tożsamość zawodowa zrosła się z pozycją. Człowiek przez lata odpowiadał na pytanie o siebie, podając nazwę stanowiska i wielkość zespołu. Był dyrektorem, kierownikiem albo szefem działu. Uczestniczył w określonych spotkaniach, miał dostęp do informacji i wpływał na decyzje.
Otoczenie łatwo odczytuje rezygnację ze stanowiska jako krok w dół. Wewnętrzny głos często podpowiada to samo. Dojrzała decyzja wymaga więc przepracowania myśli, że rezygnacja z władzy pozycji nie jest porażką. Jest wyborem innego sposobu wnoszenia wartości.
Oddanie władzy formalnej
Kolejny etap to oddanie władzy formalnej. Zespół, oceny okresowe, decyzje kadrowe, miejsce przy stole podczas przeglądów i dostęp do części informacji. To najbardziej konkretny i często najbardziej bolesny fragment całej drogi, ponieważ dotychczasowe źródło wpływu znika prawie z dnia na dzień.
Widziałem, jak ludzie się tu potykają. Schodzą z funkcji, ale nadal rządzą nieformalnie. Wchodzą w kompetencje nowego szefa zespołu, komentują jego decyzje, wydają ludziom polecenia albo podważają jego pozycję. Często nie robią tego z premedytacją. Robią to z przyzwyczajenia i z przekonania, że wiedzą lepiej, bo jeszcze niedawno sami odpowiadali za ten obszar.
Czyste przejście wymaga świadomego wypuszczenia władzy, a nie przemycania jej tylnymi drzwiami.
Były menedżer musi uznać, że nowy przełożony może podejmować inne decyzje. Może inaczej organizować pracę, inaczej rozmawiać z zespołem i inaczej ustalać priorytety. Dopóki nie przekracza uzgodnionych granic, ma do tego prawo.
Oddanie władzy formalnej nie oznacza utraty wszystkich kompetencji menedżerskich. Oznacza rezygnację z prawa do zarządzania ludźmi bez wyraźnego mandatu.
Od władzy pozycji do autorytetu merytorycznego
Dopiero wtedy zaczyna się najciekawsze, czyli redefinicja tego, na czym opiera się wartość takiego człowieka. Skoro już nie na strukturze organizacyjnej, to na czym?
Następuje przesunięcie z władzy pozycji na autorytet merytoryczny. Osoba na nowo buduje swoją pozycję na wiedzy, znajomości procesu, rozumieniu organizacji i zaufaniu, które daje konsekwencja.
To nie dzieje się przez deklarację. Nie wystarczy ogłosić, że od teraz jest się ekspertem strategicznym albo doradcą. Autorytet merytoryczny powstaje w działaniu, przez kolejne sytuacje, w których okazuje się, że zdanie tej osoby pomaga rozwiązać problem, ponieważ jest trafne, a nie dlatego, że ktoś jej podlega.
Tu pojawia się rzecz, która odróżnia tę drogę od przejścia na typowe stanowisko specjalistyczne. Były menedżer nie zapomina kompetencji menedżerskich. Rozumie biznes, myśli strategicznie, zna perspektywę zarządu, potrafi ocenić ryzyko i koszt decyzji, a nie tylko jej stronę merytoryczną.
Wchodzi więc do zespołu jako ekspert, ale zachowuje szersze widzenie organizacji. I z połączenia tych dwóch rzeczy, kompetencji menedżerskich oraz autorytetu merytorycznego, wyrasta rola, którą nazywam ekspertem-orkiestratorem.
Kim jest ekspert-orkiestrator
Ekspert-orkiestrator to moja nazwa roli, która w różnych organizacjach może występować pod różnymi stanowiskami. Może to być główny ekspert, lider merytoryczny, właściciel procesu, architekt, doradca, program manager albo osoba odpowiedzialna za koordynację złożonego obszaru.
Nazwa stanowiska nie jest tu najważniejsza. Najważniejszy jest sposób działania.
Ekspert-orkiestrator łączy dwie funkcje, które zwykle są w organizacjach rozdzielane: wiedzę specjalistyczną i koordynację pracy wielu stron. Nie zarządza ludźmi formalnie. Nikt mu nie podlega. A mimo to odpowiada za to, żeby złożone przedsięwzięcie doszło do skutku.
Jego narzędziem nie jest hierarchia, tylko wiedza, znajomość procesu, rozumienie organizacji i panowanie nad przepływem informacji.
Najłatwiej pokazać to przez kontrast. Ekspert dostarcza wiedzę. Analizuje, opiniuje i rekomenduje, ale odpowiedzialność za wdrożenie często leży gdzie indziej. Menedżer zarządza zespołem. Deleguje, rozlicza, motywuje i podejmuje decyzje kadrowe. Powinien rozumieć merytorykę obszaru, ale nie musi być osobą posiadającą najgłębszą wiedzę w każdym jego fragmencie.
Ekspert-orkiestrator działa pomiędzy tymi rolami. Zna temat na tyle dobrze, że rozumie kryteria jakości kluczowych elementów i wie, kogo włączyć do ich oceny. Widzi też całość na tyle szeroko, że wie, kto, kiedy i w jakiej kolejności powinien coś zrobić, żeby rezultat powstał.
W praktyce ta rola stoi na trzech rzeczach.
Pierwszą jest porządek. Ekspert-orkiestrator projektuje i utrzymuje strukturę procesu. Pilnuje etapów, standardów, terminów, zależności i punktów kontrolnych. Dzięki temu chaos wielu współpracujących stron zamienia się w przewidywalny przebieg.
Drugą jest wiedza. Ekspert-orkiestrator jest punktem odniesienia merytorycznego. Trafiają do niego pytania graniczne i wątpliwości. Nie musi znać odpowiedzi na każde pytanie, ale powinien wiedzieć, jak tę odpowiedź znaleźć i kogo włączyć do rozmowy.
Trzecią jest przepływ informacji. Ekspert-orkiestrator pilnuje, żeby właściwa informacja dotarła do właściwej osoby we właściwym momencie. Tłumaczy język jednej grupy na język drugiej i odsiewa szum, żeby osoby podejmujące decyzje otrzymywały to, czego potrzebują, a nie wszystko naraz.
Z tego bierze się jego sposób wpływu. Ekspert-orkiestrator nie wydaje poleceń osobom, którymi nie zarządza. Tworzy warunki, w których inni rozumieją sens działania i wiedzą, co mają zrobić. Przekonuje argumentem, buduje zaufanie konsekwencją i pomaga połączyć mapę merytoryczną z mapą organizacyjną przedsięwzięcia.
Dobry ekspert-orkiestrator nie buduje jednak swojej pozycji na niezastępowalności. Jeżeli wszystko zatrzymuje się podczas jego urlopu, to znaczy, że stworzył wąskie gardło, a nie dobry proces. Jego zadaniem jest porządkowanie wiedzy, decyzji i odpowiedzialności w taki sposób, żeby organizacja nie była uzależniona wyłącznie od jednej osoby.
Granice roli
Rola eksperta-orkiestratora wymaga bardzo jasnych granic. Bez nich były menedżer łatwo może zostać nieformalnym szefem zespołu, który odpowiada za rezultat, wpływa na ludzi, rozwiązuje konflikty i przejmuje trudne sytuacje, ale nie ma ani formalnych uprawnień, ani odpowiedniego wynagrodzenia.
To nie jest dobra zmiana. To stary ciężar w nowym opakowaniu.
Dlatego organizacja powinna jasno ustalić, za co ekspert-orkiestrator odpowiada, jakie decyzje może podejmować, z kim uzgadnia priorytety i gdzie kończy się jego rola. Potrzebny jest również czytelny podział pomiędzy nim a formalnym przełożonym zespołu.
Ekspert-orkiestrator może porządkować sytuację, wskazywać ryzyko, facylitować decyzję i pomagać w ustalaniu priorytetów. Nie powinien jednak samodzielnie przejmować zarządzania ludźmi, kiedy „robi się nerwowo”, chyba że otrzymał do tego wyraźny mandat.
Trudna sytuacja nie zawiesza struktury odpowiedzialności. Właśnie wtedy ta struktura jest najbardziej potrzebna.
Co z tego ma zespół i przełożony
To jest pytanie, które ostatecznie decyduje, czy takie przejście ma sens. Sam komfort człowieka, który zszedł z funkcji, to za mało, żeby organizacja się nim cieszyła.
Zespół zyskuje kogoś, kto rozumie jego pracę od środka, a przy tym widzi ją szerzej niż osoba, która nie miała doświadczenia menedżerskiego. Ekspert-orkiestrator potrafi uporządkować sytuację, ustawić priorytety, rozłożyć złożony problem na mniejsze części i pokazać, od czego zacząć.
Jest punktem oparcia, do którego przychodzi się z trudnym pytaniem i wychodzi z kierunkiem. Nie musi przy tym wchodzić w rolę szefa zespołu. Pomaga zespołowi rozwiązać problem, a nie przejmuje zespołu.
Przełożony zyskuje coś, czego rzadko ma pod dostatkiem, czyli sparingpartnera. Kogoś, z kim można przegadać decyzję jak równy z równym. Kogoś, kto rozumie perspektywę zarządu, potrafi wskazać ryzyko i nie owija w bawełnę.
To odciąża przełożonego w miejscach, w których zwykle jest sam. Dostaje partnera do myślenia, a nie kolejną osobę do zarządzania.
Ekspert-orkiestrator może też pełnić ważną funkcję pomiędzy zespołem a przełożonym. Tłumaczy potrzeby jednej strony na język drugiej, pomaga oddzielić fakty od emocji i pokazuje konsekwencje decyzji. Nie jest jednak pośrednikiem we wszystkich rozmowach. Jego rolą nie jest zastępowanie bezpośredniej komunikacji, tylko wspieranie jej tam, gdzie złożoność sytuacji tego wymaga.
Nie każda organizacja jest na to gotowa
Dodam kilka uczciwych uwag, żeby ten obraz nie był zbyt gładki.
Takie przejście udaje się tylko wtedy, gdy organizacja potrafi wykorzystać osobę z doświadczeniem menedżerskim w roli eksperckiej. Jeśli traktuje ją jak wykonawcę prostych zadań i nie sięga po jej szersze widzenie, potencjał się marnuje, a człowiek szybko wraca do frustracji, przed którą próbował uciec.
Znaczenie ma też wynagrodzenie i możliwość dalszego rozwoju. Organizacja może deklarować, że ceni ekspertów, ale jeśli jedyną drogą do wyższych zarobków, większego wpływu i udziału w ważnych decyzjach jest zarządzanie ludźmi, to ścieżka ekspercka istnieje głównie w prezentacji działu HR.
Trzeba również uważać na przeciążenie konsultacyjne. Dobry ekspert szybko staje się osobą, do której wszyscy przychodzą ze wszystkim. Zamiast ocen okresowych i problemów kadrowych pojawia się niekończący strumień pytań, spotkań i próśb o szybką opinię. Bez jasnych priorytetów człowiek może odzyskać formalny spokój, ale stracić kontrolę nad własną pracą.
Część otoczenia i tak odczyta ten ruch jako degradację. Trzeba więc być na tyle pogodzonym z własną decyzją, żeby cudze etykiety jej nie rozmontowały. Pomaga w tym jasna odpowiedź na pytanie, dlaczego dokonuję tej zmiany i co chcę dzięki niej uzyskać.
Nie po to, żeby przekonywać wszystkich do swojej decyzji. Bardziej po to, żeby samemu wiedzieć, na czym się stoi.
Zanim zdecydujesz się zejść ze stanowiska
Zanim podejmiesz decyzję, odpowiedz sobie uczciwie na kilka pytań.
- Czy męczy mnie samo zarządzanie ludźmi, czy warunki, w których obecnie zarządzam?
- Z których elementów roli menedżerskiej chcę zrezygnować, a które chcę zachować?
- Na jakiej konkretnej wiedzy, kompetencji lub znajomości procesu mogę zbudować autorytet merytoryczny?
- Czy moja organizacja posiada realną ścieżkę ekspercką, czy tylko stanowiska specjalistyczne z mniejszym wpływem, niższym wynagrodzeniem i brakiem dalszego rozwoju?
- Jak zostaną ustalone granice pomiędzy mną, formalnym przełożonym i zespołem?
- Za jaki rezultat będę odpowiadać i jakie otrzymam do tego uprawnienia?
- Po czym po sześciu miesiącach poznam, że zmiana była dobrą decyzją?
Odpowiedzi mogą pokazać, że nie potrzebujesz rezygnować z zarządzania, tylko zmienić jego warunki. Mogą też potwierdzić, że etap menedżerski rzeczywiście dobiegł końca.
Na część tych pytań możesz nie znać odpowiedzi. Czasami rola eksperta-orkiestratora, nawet jeśli nie jest tak nazywana, nie funkcjonuje jeszcze w twojej organizacji. Rzadko też spotkasz ogłoszenie, w którym pracodawca wprost szuka kogoś do takiej roli. Może ona kryć się pod inną nazwą albo powstać dopiero po dołączeniu do zespołu. W takiej sytuacji nie wystarczy jednak ogłosić, że od teraz jesteś ekspertem-orkiestratorem. Trzeba najpierw poznać potrzeby zespołu i przełożonego, zbudować zaufanie, pokazać swoją wartość w działaniu i stopniowo uzgodnić zakres odpowiedzialności. Czasami nie da się więc znaleźć wszystkich odpowiedzi przed zmianą. Część z nich trzeba sprawdzić w praktyce.
Krok w bok czy krok do przodu
Tam, gdzie człowiek jest gotowy oddać władzę formalną, a organizacja potrafi dobrze zbudować rolę ekspercką, przejście z menedżera na eksperta-orkiestratora może być jednym z najlepszych ruchów w drugiej połowie kariery.
Nie jest ucieczką od odpowiedzialności. Jest zmianą rodzaju odpowiedzialności. Zamiast odpowiadać za ludzi, oceny okresowe, konflikty i decyzje kadrowe, człowiek odpowiada za rezultat, proces, jakość współpracy i przepływ informacji.
Taka zmiana nie gwarantuje odzyskania czasu i spokoju. Może jednak dać więcej wpływu na własny sposób pracy i pozwolić lepiej wykorzystać wiedzę, doświadczenie oraz kompetencje menedżerskie. Warunkiem są jasne granice, odpowiednie uprawnienia i organizacja, która rzeczywiście rozumie wartość eksperta.
Być może więc nie masz dość pracy ani odpowiedzialności. Być może masz dość sposobu, w jaki dotąd tę odpowiedzialność ponosiłeś.
Zanim uznasz, że musisz odejść, sprawdź, z czego naprawdę chcesz zrezygnować, co chcesz zachować i na czym ma się opierać Twój wpływ w kolejnym etapie kariery.
Czasami krok w bok rzeczywiście jest krokiem w dół. Nie ma sensu tego romantyzować. Czasami jednak dopiero z pewnej perspektywy widać, że był to najbardziej rozsądny krok do przodu.
Nie ma jednej właściwej drogi
Rola eksperta-orkiestratora nie jest jedyną odpowiedzią na zmęczenie zarządzaniem. Czasami człowiek naprawdę nie chce już koordynować złożonych przedsięwzięć, wpływać na wiele stron ani pozostawać blisko najważniejszych decyzji. Chce zejść z napięcia, ograniczyć odpowiedzialność i wykonywać dobrze określoną pracę, po której może zamknąć komputer i zająć się własnym życiem.
Nie musi przy tym udowadniać, że nadal jest ważny, wpływowy i potrzebny całej organizacji. Nie każdy kolejny etap kariery musi oznaczać większą odpowiedzialność, szerszy wpływ albo bardziej złożoną rolę. Czasami świadome uproszczenie życia zawodowego jest najlepszą decyzją, jaką można podjąć.
Bywa też odwrotnie. Czasami nie mamy dość zarządzania, tylko jesteśmy zmęczeni, przeciążeni albo po serii trudnych doświadczeń przestaliśmy wierzyć, że nadal potrafimy być dobrymi menedżerami. Wtedy potrzebne może być nie odejście ze stanowiska, ale spuszczenie ciśnienia, uporządkowanie warunków pracy, odbudowanie pewności siebie i odzyskanie wpływu na własny sposób działania.
Zmiana przełożonego, organizacji, wielkości zespołu albo zakresu odpowiedzialności może sprawić, że rola menedżerska znowu zacznie dawać satysfakcję. To, co dziś wygląda jak koniec tej drogi, czasami okazuje się tylko sygnałem, że dotychczasowy sposób jej przechodzenia przestał działać.
Nie istnieje więc jedna właściwa odpowiedź. Można pozostać menedżerem na innych warunkach, przejść do roli eksperta-orkiestratora albo świadomie wybrać pracę z mniejszą odpowiedzialnością.
Najważniejsze nie jest to, która decyzja wygląda najlepiej w oczach innych. Najważniejsze jest to, która odpowiada temu, czego naprawdę potrzebujesz na kolejnym etapie życia.