Niedawno rozmawiałem ze znajomym. Ma 53 lata, niezłą pracę, duże doświadczenie i mniej więcej taki plan zawodowy: teraz już tylko jakoś dotrwać do emerytury.
Uderzyło mnie to „jakoś dotrwać”, bo w przypadku mężczyzny w Polsce oznacza to jeszcze 12 lat do osiągnięcia powszechnego wieku emerytalnego. Dwanaście lat to dla wielu osób mniej więcej jedna trzecia całego czasu aktywności zawodowej. To też nadal bardzo długi okres, w którym można zmienić stanowisko, przejść do innej firmy, uczestniczyć w kilku dużych projektach, nauczyć się nowych sposobów pracy albo całkowicie zmienić swoje podejście do tego, czym chce się zajmować zawodowo.
Można też przez te 12 lat próbować się nie wychylać i właśnie ta druga możliwość intryguje mnie najbardziej, bo na pierwszy rzut oka wygląda jak całkiem rozsądna strategia bezpieczeństwa.
Co ciekawe, podobne deklaracje słyszę również od młodszych osób. Czterdziestokilkulatkowie czasami znajdują sobie w miarę bezpieczne miejsce i zaczynają myśleć, że dobrze byłoby już niczego specjalnie nie zmieniać. Ostatnio dochodzi do tego jeszcze lęk związany ze sztuczną inteligencją. Skoro AI może automatyzować część zadań i zmieniać sposób działania firm, pojawia się naturalna pokusa, żeby przeczekać zamieszanie i specjalnie nie zwracać na siebie uwagi.
Problem polega na tym, że można przeczekać moment, ale znacznie trudniej przeczekać kilkanaście lat.
Kiedy celem zawodowym staje się przetrwanie
Sam zwrot „byle do emerytury” nie jest dla mnie szczególnie interesujący, bo ludzie mówią różne rzeczy po trudnym tygodniu, kolejnej reorganizacji albo spotkaniu, które spokojnie mogło być mailem. Ciekawsze jest to, co dzieje się wtedy, kiedy takie zdanie przestaje być żartem i zaczyna pełnić funkcję strategii. Nowy projekt staje się czymś, czego lepiej unikać, bo oznacza więcej pracy. Nowe narzędzie nie jest potrzebne, bo stare przecież nadal działa. Zmiana sposobu pracy zaczyna wyglądać jak niepotrzebne komplikowanie życia, a nowy zakres odpowiedzialności może oznaczać konieczność uczenia się czegoś od początku.
Każda taka decyzja rozpatrywana osobno może mieć sens. Nie trzeba zgłaszać się do wszystkich projektów ani przyjmować z entuzjazmem każdej zmiany wymyślonej przez organizację. Problem zaczyna się wtedy, kiedy wspólną zasadą kolejnych decyzji staje się unikanie wszystkiego, co nowe, bardziej wymagające albo mniej przewidywalne. Przez pewien czas taka strategia działa nawet całkiem dobrze, bo człowiek robi to, co zna, wykorzystuje wieloletnie doświadczenie i nie musi co chwilę wychodzić poza swoją strefę komfortu.
Tyle że firma w tym samym czasie się zmienia. Zmieniają się technologie, procesy, ludzie, oczekiwania klientów i sposób organizacji pracy. Po kilku latach może więc powstać dość niewygodna sytuacja, w której pracownik nadal bardzo dobrze wykonuje swoją pracę, tylko że coraz mniejsza część organizacji potrzebuje właśnie takiej pracy.
Można być dobrym pracownikiem i jednocześnie osłabiać swoją pozycję
To jeden z ciekawszych paradoksów wieloletniej pracy w jednej organizacji. Można mieć świetną opinię, doskonale znać procesy, pamiętać historię firmy i jednocześnie stopniowo tracić zdolność poruszania się poza własnym kawałkiem organizacji. Firma pamięta wcześniejsze sukcesy i wie, że dana osoba zna ludzi, procedury oraz wszystkie organizacyjne skróty, których nikt nigdy porządnie nie opisał. Potencjalny nowy pracodawca będzie jednak patrzył przede wszystkim na to, co ta osoba potrafi zrobić dzisiaj, z jakimi problemami umie sobie poradzić, jakie zna narzędzia i kiedy ostatni raz uczestniczyła w czymś, czego wcześniej nie robiła.
Dlatego dziesięć lat spokoju może zakończyć się bardzo nerwowym jedenastym rokiem. Wystarczy reorganizacja, przejęcie firmy, likwidacja części procesów albo automatyzacja zadań i plan spokojnego doczekania do emerytury przestaje zależeć od osoby, która go sobie wymyśliła. Samo „nicnierobienie” w obszarze kariery nie jest więc neutralne. Ono też ma swoje konsekwencje, tylko zwykle pojawiają się z opóźnieniem.
Niewidzialność nie jest bezpieczeństwem
Unikanie nowych zadań daje poczucie bezpieczeństwa przede wszystkim dlatego, że zmniejsza bieżący dyskomfort. Nie trzeba się uczyć, popełniać błędów, pracować z nowymi ludźmi ani wystawiać się na ocenę. To są bardzo konkretne korzyści, szczególnie dla osób, które po wielu latach pracy są zwyczajnie zmęczone ciągłymi zmianami i kolejnymi pomysłami organizacji.
Tyle że bezpieczeństwo zawodowe można rozumieć inaczej. Może nim być świadomość, że posiadane umiejętności nadal są potrzebne, że zna się narzędzia wykorzystywane obecnie w organizacji, rozumie aktualne procesy i uczestniczy w przedsięwzięciach, które dotyczą przyszłości firmy, a nie wyłącznie jej przeszłości. Nowe projekty mogą być bardziej stresujące i czasami oznaczają kilka miesięcy intensywniejszej pracy. Trzeba poznać nowe osoby, nauczyć się narzędzia, zrozumieć nowy proces albo przez jakiś czas czuć się mniej pewnie niż przy zadaniach wykonywanych od dziesięciu lat, ale właśnie w ten sposób można budować realne zabezpieczenie własnej pozycji.
Im dłużej ktoś chroni się przed zmianą, tym bardziej uzależnia swoje bezpieczeństwo od dobrej woli obecnej organizacji. Jeżeli firma zastanawia się, kogo potrzebuje do kolejnego projektu, jakie kompetencje chce zachować po reorganizacji albo kto potrafi połączyć dotychczasową wiedzę z nowym sposobem pracy, lepiej być człowiekiem kojarzonym również z tym, co dzieje się obecnie. Strategia polegająca na unikaniu wszystkiego, co nowe, może więc paradoksalnie zwiększać ryzyko, przed którym miała chronić.
Nie trzeba być kierownikiem projektu
Tutaj pojawia się jeszcze jedno nieporozumienie. Angażowanie się w nowe przedsięwzięcia nie oznacza, że pięćdziesięciokilkuletni pracownik powinien nagle zacząć walczyć o stanowiska, przewodzić każdej transformacji i udowadniać, że ma energię dwudziestopięciolatka. W projekcie można pełnić znacznie więcej ról niż tylko rolę lidera, a w wielu przypadkach bardziej potrzebny od kolejnego kierownika jest ktoś, kto dobrze zna organizację, rozumie zależności między procesami i pamięta, dlaczego pewne rozwiązanie próbowano już wdrożyć kilka lat wcześniej.
Można być ekspertem merytorycznym, konsultować rozwiązania, brać udział w testach, wspierać młodszych pracowników albo pomagać ludziom odpowiedzialnym za zmianę zrozumieć organizacyjny kontekst. Długoletnie doświadczenie zaczyna wtedy pracować na korzyść pracownika zamiast stawać się wyłącznie zapisem jego przeszłości. To podejście wydaje mi się szczególnie sensowne w drugiej części kariery zawodowej, bo pozwala pozostawać blisko zmian bez konieczności ciągłego zwiększania odpowiedzialności.
Być może właśnie na tym polega zawodowa dojrzałość, że nie trzeba już za każdym razem stać na froncie i wszystkim kierować. Można za to wiedzieć, gdzie własne doświadczenie daje największą wartość i w którym miejscu dobrze jest się włączyć. Nie trzeba przez kolejne lata stale piąć się w górę, ale dobrze, żeby doświadczenie od czasu do czasu spotykało się z czymś nowym.
AI jako kolejny test tego podejścia
Sztuczna inteligencja jest po prostu kolejnym przykładem zmiany, przed którą można próbować się schować albo sprawdzić, co rzeczywiście oznacza dla własnej pracy. Nie ma większego sensu ani rzucać się na każde nowe narzędzie, ani udawać, że temat nas nie dotyczy. Znacznie bardziej praktyczne jest sprawdzenie, które zadania można wykonywać szybciej, które mogą w przyszłości zostać zautomatyzowane i gdzie doświadczenie człowieka nadal daje przewagę.
Dopiero wtedy pojawia się sensowne pytanie o naukę. Nie dlatego, że wszyscy powinni zostać ekspertami od AI, ale dlatego, że warto wiedzieć, jak zmienia się własna praca i czy przypadkiem nie próbujemy przeczekać zmiany, która już się zaczęła.
Kurs może być świetnym sposobem na unikanie działania
Skoro rynek się zmienia, bardzo łatwo wpaść w drugą skrajność i uznać, że trzeba się bez przerwy rozwijać. Zaczyna się wtedy kolekcjonowanie kursów dotyczących AI, Agile, Scruma, zarządzania zmianą, przywództwa i wszystkiego, co aktualnie dobrze wygląda w opisie profilu zawodowego. Sam lubię się uczyć i mam za sobą całkiem sporo kursów, więc nie zamierzam urządzać krucjaty przeciwko edukacji. Widzę jednak czasami w mojej pracy coachingowej z klientami coś, co można nazwać rozwojem zastępczym.
Człowiek cały czas przygotowuje się do tego, żeby kiedyś zacząć coś robić. Kończy kurs zarządzania projektami, ale nadal unika udziału w projekcie. Uczy się AI, ale nie wykorzystuje jej do rozwiązania żadnego prawdziwego problemu zawodowego. Od kilku lat myśli o zmianie pracy, więc robi kolejny certyfikat zamiast sprawdzić, czego rzeczywiście oczekują pracodawcy. Nauka staje się wtedy bardzo elegancką formą odkładania działania.
Dlatego dużo bardziej użyteczne od pytania „czego jeszcze powinienem się nauczyć?” wydaje mi się pytanie: „czego powinienem zacząć używać?”. Kurs może trwać dwa dni, ale umiejętność powstaje później, kiedy człowiek wykorzystuje wiedzę do rozwiązania prawdziwego problemu i zaczyna rozumieć jej ograniczenia.
Kariera nie musi być projektem pod tytułem „więcej”
Jest jeszcze inna narracja, której również nie kupuję. Według niej człowiek przez całą karierę powinien iść do góry, zdobywać kolejne stanowiska, poszerzać odpowiedzialność, rozwijać markę osobistą i nieustannie wychodzić ze strefy komfortu. Samo czytanie o takim modelu kariery potrafi być męczące, szczególnie gdy ktoś po wielu latach pracy doszedł już do miejsca, w którym dużo bardziej zależy mu na czasie, spokoju i życiu poza firmą niż na kolejnym stanowisku.
Nie widzę niczego złego w tym, że ktoś po pięćdziesiątce nie chce zostać dyrektorem, czterdziestolatek nie ma ochoty zarządzać ludźmi, a jeszcze ktoś inny świadomie rezygnuje z awansu, bo związane z nim korzyści są dla niego mniejsze niż koszty. Kariera może wejść w spokojniejszy etap i wcale nie musi oznaczać to zawodowej porażki.
Spokój różni się jednak od wycofania. Można nie chcieć awansu i nadal uczestniczyć w nowych projektach, chronić życie prywatne i jednocześnie znać narzędzia potrzebne we własnym zawodzie, odmówić zarządzania projektem i wejść do niego jako ekspert albo pracować przez kilkanaście lat w tej samej firmie i nadal mieć kompetencje pozwalające odejść z niej, gdyby kiedyś okazało się to konieczne.
To ostatnie jest dla mnie szczególnie ciekawą definicją bezpieczeństwa zawodowego. Nie chodzi o przekonanie, że obecna firma na pewno nikogo nie zwolni, tylko o świadomość, że jeżeli coś się wydarzy, nadal istnieją inne możliwości.
Rozwój przez używanie
Być może dlatego coraz mniej podoba mi się samo słowo „rozwój” używane bez żadnego doprecyzowania. Rozwój zawodowy nie musi oznaczać ciągłego dokładania kolejnych kompetencji. Czasami oznacza po prostu aktualizację i sprawdzenie, czy zawodowe wyposażenie nadal pasuje do rzeczywistości, w której człowiek pracuje.
Raz na jakiś czas dobrze więc przyjrzeć się temu, co naprawdę potrafię zrobić, które z tych umiejętności przydadzą się również poza obecną firmą, czego nauczyłem się w ostatnich dwóch latach dzięki prawdziwej pracy i co w moim zawodzie zmienia technologia. Dla mnie ciekawym pytaniem jest też to, kiedy ostatni raz robiłem coś zawodowo po raz pierwszy, bo bardzo szybko pokazuje ono, czy nadal uczestniczę w zmianie, czy już tylko korzystam z tego, czego nauczyłem się kilka lub kilkanaście lat temu.
Odpowiedź nie musi kończyć się rewolucją. Czasami wystarczy jeden projekt, nauka jednego narzędzia, zmiana części obowiązków albo świadome wejście w rolę eksperta wspierającego zmianę. Chodzi bardziej o to, żeby kompetencje pozostawały w użyciu i miały kontakt z rzeczywistością niż o to, żeby co kilka miesięcy dopisywać coś nowego do CV.
Moje zawodowe 3P
W takich sytuacjach dobrze sprawdza mi się moja filozofia 3P: Prostota, Porządek i Proaktywność. Prostota oznacza dla mnie rezygnację z rozwoju na pokaz i z przypadkowego dokładania kolejnych kompetencji tylko dlatego, że są modne. Potrzebuję tych umiejętności, które mają związek z moją pracą, możliwymi zmianami i tym, co chciałbym robić przez kolejne lata.
Porządek to okresowe sprawdzanie sytuacji: co zmienia się w moim zawodzie, co nadal potrafię robić dobrze, które kompetencje tracą znaczenie i z czym jestem mocno związany wyłącznie przez specyfikę obecnej organizacji. Proaktywność pojawia się wtedy, kiedy z tej analizy wynika jakieś konkretne działanie, na przykład zgłoszenie się do projektu, poznanie narzędzia, wykorzystanie AI do konkretnego zadania, wsparcie zespołu własnym doświadczeniem albo sprawdzenie, jak wygląda obecnie rynek pracy dla osoby z podobnymi kompetencjami.
Nie musi to być spektakularne działanie. Wystarczy, że powoduje, iż za rok możliwości jest trochę więcej zamiast trochę mniej.
Byle mieć wybór
Rozumiem człowieka, który po trzydziestu latach pracy jest zmęczony i chce więcej spokoju, mniejszej odpowiedzialności oraz większej ilości energii przeznaczonej na życie prywatne. Sam pomysł, że każdy kolejny rok życia powinien oznaczać większe zawodowe ambicje, wydaje mi się absurdalny. Mam problem dopiero z momentem, w którym potrzeba spokoju zaczyna oznaczać rezygnację z wpływu i stopniowe wycofywanie się z tego, czym żyje organizacja.
Jeżeli ktoś ma 53 lata, do powszechnego wieku emerytalnego dla mężczyzn pozostaje mu jeszcze 12 lat. To wystarczająco długo, żeby konsekwencje dzisiejszego wycofania zdążyły pojawić się dużo wcześniej niż emerytura. Dlatego zamiast planu „jakoś dotrwać” znacznie bardziej przekonuje mnie inne podejście: pracować tak, żeby za kilka lat nadal mieć wybór i móc świadomie zdecydować, czy chce się zostać dokładnie tam, gdzie się jest.
Bo wtedy pozostanie w tej samej pracy będzie decyzją, a nie jedyną możliwością.