Właściciel firmy narzeka, że pracownicy nie wykazują inicjatywy, nie angażują się wystarczająco i nie rozumieją, ile wysiłku wymaga prowadzenie biznesu. Z kolei pracownik opowiada o szefie, który podejmuje niezrozumiałe decyzje, ciągle zmienia priorytety i oczekuje samodzielności, choć sam chce mieć wszystko pod kontrolą. Obaj są przekonani, że problem leży po drugiej stronie. Obaj mają też własne argumenty, które wydają im się całkowicie logiczne.
Przez lata pracy menedżerskiej, a później podczas sesji coachingu biznesowego, wielokrotnie spotykałem się z podobnymi sytuacjami. Zauważyłem przy tym, że jednym z powracających elementów mojej pracy jest pomaganie klientom w zrozumieniu sposobu myślenia ludzi, z którymi współpracują. Czasem tłumaczę pracownikowi logikę decyzji przełożonego, innym razem pomagam menedżerowi zrozumieć zachowania i reakcje jego zespołu.
Zwykłem nazywać to tłumaczeniem organizacji. Bo choć szef i pracownik funkcjonują w tej samej firmie, często porozumiewają się tak, jakby pochodzili z dwóch różnych światów.
Jedna firma, dwie perspektywy
Wyobraźmy sobie sytuację, w której właściciel firmy podejmuje decyzję o wstrzymaniu zatrudnienia nowych pracowników. Dla niego jest to racjonalny krok wynikający z konieczności ograniczenia kosztów i zabezpieczenia płynności finansowej. Być może wie już, że kolejne miesiące będą trudniejsze, a przychody mogą nie wystarczyć na pokrycie rosnących zobowiązań.
Tymczasem pracownicy od dłuższego czasu skarżą się na nadmiar obowiązków. Słysząc o wstrzymaniu rekrutacji, dochodzą do wniosku, że szef oszczędza ich kosztem i zupełnie nie przejmuje się ich przeciążeniem. Przecież firma jeszcze niedawno informowała o dobrych wynikach.
Kto ma rację? Być może obie strony, choć każda dysponuje innymi informacjami i inaczej ocenia konsekwencje tej samej decyzji.
Szef patrzy przez pryzmat odpowiedzialności za całą organizację, jej wyniki finansowe i przyszłość. Pracownik koncentruje się na własnych obowiązkach, warunkach pracy oraz wpływie decyzji na jego codzienne funkcjonowanie. Problem zaczyna się wtedy, gdy obie strony uznają swoją perspektywę za jedyną rozsądną.
W czasie sesji coachingowych często przyglądamy się właśnie takim sytuacjom. Zachęcam klienta do zastanowienia się, jakich informacji może mu brakować i jakie okoliczności mogły wpłynąć na zachowanie drugiej osoby. Niekiedy wystarczy rozdzielić zaobserwowane fakty od ich interpretacji, żeby zupełnie inaczej spojrzeć na problem.
Zresztą nasz umysł bardzo chętnie dopowiada sobie intencje innych ludzi. Kiedy szef po raz kolejny sprawdza postępy pracy, pracownik widzi w tym brak zaufania. Szef może tymczasem obawiać się opóźnienia projektu, za który odpowiada. Kiedy pracownik nie wychodzi z inicjatywą, menedżer interpretuje to jako brak zaangażowania, choć być może wcześniej wielokrotnie pokazywał mu, że samodzielność wcale nie jest mile widziana.
Nie oznacza to oczywiście, że każde zachowanie ma racjonalne uzasadnienie albo zasługuje na usprawiedliwienie. Czasem szef rzeczywiście nie potrafi zarządzać, a pracownik zwyczajnie nie wywiązuje się ze swoich obowiązków. Zanim jednak wydamy wyrok, dobrze jest sprawdzić, czy dysponujemy wystarczającą ilością informacji.
Firma jest jak dziecko. Tylko czyje?
Jest pewna metafora, której często używam podczas pracy z właścicielami niewielkich firm. Otóż przedsiębiorca nierzadko traktuje swój biznes jak własne dziecko. Sam go wymyślił, stworzył, wychował i pomagał mu rosnąć. Zna jego historię, pamięta wszystkie trudne momenty i jest emocjonalnie przywiązany do tego, co zbudował.
Jak to z rodzicami bywa, potrafi również patrzeć na swoje dziecko przez różowe okulary. Jest ono niemal najpiękniejsze, najmądrzejsze i najbardziej wyjątkowe na świecie. Nawet jeżeli inni dostrzegają pewne niedoskonałości, rodzic zazwyczaj doskonale wie, dlaczego w rzeczywistości wcale nie są one takie poważne.
Co więcej, dla rozwoju swojego dziecka gotów jest poświęcić bardzo wiele. Czas, pieniądze, komfort życia, a niekiedy również własne zdrowie. Właściciele firm potrafią pracować wieczorami, rezygnować z urlopów i podporządkowywać biznesowi znaczną część swojego życia. Często robią to z własnej woli, ponieważ firma jest realizacją ich ambicji i marzeń.
Kłopot pojawia się wtedy, gdy zaczynają oczekiwać podobnego zaangażowania od pracowników.
Podczas takich rozmów zdarza mi się uświadamiać przedsiębiorcy, że w gruncie rzeczy oczekuje od obcego człowieka, aby traktował jego dziecko tak, jakby był jego rodzicem. Żeby kochał je równie mocno, równie wiele dla niego poświęcał i równie emocjonalnie przeżywał każdy sukces oraz porażkę.
Tylko dlaczego miałby to robić?
Pracownik przyszedł do firmy przede wszystkim po to, żeby zarabiać pieniądze, wykorzystywać swoje kompetencje i realizować własne cele zawodowe. Może oczywiście lubić swoją pracę, identyfikować się z firmą i czerpać satysfakcję z jej sukcesów. Nie zmienia to jednak faktu, że jego relacja z organizacją jest inna niż relacja właściciela.
Przedsiębiorca może postrzegać firmę jako dzieło swojego życia. Dla pracownika jest ona jednym z możliwych miejsc pracy. Nawet jeśli bardzo dobrym, nadal pozostaje jednym z wielu.
Ta różnica nie świadczy o braku lojalności czy zaangażowania. Wynika z odmiennych motywacji i charakteru relacji z biznesem. Oczekiwanie, że pracownik będzie przeżywał firmę dokładnie tak samo jak jej właściciel, jest więc zazwyczaj źródłem niepotrzebnych rozczarowań.
Co ciekawe, działa to również w drugą stronę. Pracownik może nie rozumieć, dlaczego właściciel tak emocjonalnie reaguje na drobne z pozoru problemy, nie potrafi odpuścić pewnych spraw lub osobiście angażuje się w decyzje, które spokojnie mógłby pozostawić zespołowi. Łatwiej zrozumieć takie zachowania, kiedy zobaczymy, że dla przedsiębiorcy stawką bywa coś znacznie większego niż wynik finansowy za dany miesiąc.
Dobry pomysł to za mało, trzeba jeszcze umieć go sprzedać
Często podczas sesji coachingowych spotykam się z sytuacją, w której pracownik ma naprawdę dobry pomysł, ale nie potrafi zainteresować nim swojego przełożonego. Opowiada o nim ze swojej perspektywy, używając argumentów, które dla niego samego są całkowicie przekonujące. Nowe rozwiązanie ułatwi mu pracę, pozwoli szybciej wykonywać zadania, wyeliminuje irytujące czynności albo poprawi komfort funkcjonowania zespołu.
Problem w tym, że szef może patrzeć na tę samą propozycję przez zupełnie inny pryzmat. Interesuje go wpływ na koszty, efektywność organizacji, jakość obsługi klientów czy realizację celów biznesowych. Pracownik mówi więc o tym, co zyska on sam lub jego zespół, podczas gdy przełożony próbuje zrozumieć, co zyska firma.
Znam takie sytuacje również z własnego doświadczenia menedżerskiego. Przez lata odpowiadałem za duże zespoły, budżety, procesy i projekty. Niejednokrotnie spotykałem się z pomysłami, które były sensowne z perspektywy konkretnego stanowiska, ale ich wdrożenie oznaczało dodatkowe koszty, konieczność reorganizacji pracy innych zespołów albo rezygnację z wcześniej ustalonych priorytetów. Dobry pomysł w jednym miejscu organizacji nie zawsze oznacza dobre rozwiązanie dla całej firmy.
Podczas coachingu pomagam więc klientom spojrzeć na własne propozycje oczami osoby, która będzie podejmować decyzję. Zastanawiamy się, jakie potrzeby i ograniczenia ma przełożony, za jakie wyniki odpowiada i jakie argumenty mogą być dla niego przekonujące. Czasem okazuje się, że wystarczy zmienić sposób przedstawienia pomysłu.
Zamiast mówić, że nowe rozwiązanie pozwoli pracownikom uniknąć żmudnego przepisywania danych, można pokazać, ile godzin pracy miesięcznie dzięki temu zaoszczędzi firma, jak zmniejszy się liczba błędów albo jak wpłynie to na czas obsługi klientów. Korzyść dla pracownika pozostaje taka sama, ale zaczyna być widoczna również korzyść dla organizacji.
To jedna z umiejętności, nad którymi często pracuję z klientami: komunikowanie własnych pomysłów językiem interesów i odpowiedzialności osoby, do której są kierowane. Zdarza się bowiem, że wartościowa propozycja zostaje odrzucona, ponieważ jej autor nie potrafił przedstawić jej w sposób zrozumiały dla decydenta.
Oczywiście użycie odpowiednich argumentów nie gwarantuje akceptacji każdej propozycji. Szef może mieć inne priorytety, ograniczony budżet albo zwyczajnie odmienną ocenę sytuacji. Jednak przedstawienie pomysłu z perspektywy korzyści biznesowych zwiększa szansę na rzeczową rozmowę.
Czasem mówię klientom, że szef nie ma obowiązku zachwycać się pomysłem tylko dlatego, że jego autor jest nim zachwycony. Jeśli oczekujemy decyzji biznesowej, powinniśmy nauczyć się przedstawiać biznesowe argumenty. To może brzmieć brutalnie, ale w praktyce bywa bardzo pomocne.
Czasem trzeba przetłumaczyć biznes, czasem człowieka
W swojej pracy coachingowej od lat korzystam z psychoedukacji. Pomagam klientom zrozumieć, jak działają emocje, skąd biorą się określone reakcje, jak powstają przekonania i dlaczego w pewnych sytuacjach zachowujemy się inaczej, niż sami byśmy tego oczekiwali.
Z czasem coraz wyraźniej dostrzegałem jednak, że wiele trudności zawodowych wynika również z niezrozumienia mechanizmów funkcjonowania organizacji. Pracownik może nie wiedzieć, jakie ograniczenia wpływają na decyzje przełożonego. Menedżer z kolei może nie dostrzegać, jak jego zachowania wpływają na motywację i poczucie bezpieczeństwa pracowników.
Te dwa obszary dobrze się uzupełniają. Psychologia pomaga zrozumieć, dlaczego człowiek reaguje w określony sposób. Znajomość realiów biznesowych pozwala dostrzec warunki, w których podejmuje decyzje. Podczas sesji coachingowych korzystam z obu tych perspektyw, pomagając klientowi uporządkować własne obserwacje i spojrzeć na sytuację z większym dystansem.
Oczywiście nie czytam w cudzych myślach. Mogę pomóc klientowi rozpoznać prawdopodobne mechanizmy zachowania drugiej osoby, ale nie mam podstaw, żeby z pełnym przekonaniem przypisywać jej konkretne intencje. Dlatego podczas sesji często pracujemy na kilku możliwych interpretacjach i zastanawiamy się, jak można je sprawdzić w rzeczywistej rozmowie.
Zrozumienie zachowania drugiej osoby nie oznacza przy tym konieczności jego zaakceptowania. Pracownik może rozumieć presję, pod jaką działa jego przełożony, i jednocześnie nie godzić się na nieodpowiedni sposób traktowania. Menedżer może dostrzegać trudności pracownika, zachowując prawo do egzekwowania uzgodnionych obowiązków.
Właśnie tutaj pojawia się przestrzeń do świadomego działania. Kiedy przestajemy zakładać, że znamy cudze intencje, łatwiej rozmawiać o faktach, oczekiwaniach i granicach.
W tej pracy ważne jest dla mnie również zachowanie właściwego dystansu. Pomagając klientowi zrozumieć perspektywę jego szefa, nie staję się automatycznie obrońcą przełożonego. Podobnie pracując z menedżerem, nie występuję w roli rzecznika pracowników. Nie próbuję nikogo przekonywać, że druga strona na pewno ma rację. Wspólnie przyglądamy się temu, co może stać za określonym zachowaniem i jakie możliwości działania ma sam klient.
Najlepiej, kiedy tłumacz przestaje być potrzebny
Zastanawiając się nad swoją pracą coachingową, doszedłem do wniosku, że tłumaczenie organizacji jest naturalnym uzupełnieniem psychoedukacji, z której korzystam od lat. Ludzie potrzebują czasem pomocy w zrozumieniu własnych emocji i zachowań, a czasem w zrozumieniu świata, w którym przyszło im pracować.
Szczególnie w biznesie te dwa obszary mocno się ze sobą przenikają. Decyzje ekonomiczne wpływają na emocje ludzi, a emocje ludzi wpływają na jakość podejmowanych decyzji. Do tego dochodzą różnice w odpowiedzialności, doświadczeniu i dostępie do informacji. Nic dziwnego, że czasem trudno się porozumieć, nawet kiedy wszyscy formalnie mówią tym samym językiem.
Nie każdą różnicę zdań da się rozwiązać poprzez lepsze zrozumienie drugiej strony. Zdarza się, że interesy szefa i pracownika rzeczywiście są sprzeczne. Bywa też, że po poznaniu motywów czyjegoś zachowania klient utwierdza się w przekonaniu, że nie chce dłużej uczestniczyć w danej relacji zawodowej. I to również może być rezultat świadomej refleksji.
Największą satysfakcję daje mi jednak sytuacja, w której klient zaczyna samodzielnie dostrzegać różne perspektywy. Zamiast przypisywać innym złe intencje, potrafi zapytać o powody ich zachowania. Zamiast obrażać się na niezrozumiałą decyzję, próbuje poznać jej uzasadnienie. Albo sam zaczyna komunikować swoje potrzeby i pomysły w sposób, który druga strona ma szansę zrozumieć.
W takich momentach moja rola tłumacza staje się coraz mniej potrzebna. I bardzo dobrze, bo przecież celem coachingu nie jest uzależnienie klienta od człowieka, który będzie mu bez końca wyjaśniał, co inni mogli mieć na myśli.
A swoją drogą, gdyby szefowie i pracownicy częściej pytali siebie nawzajem, dlaczego postępują w określony sposób, być może wielu coachów biznesowych miałoby znacznie mniej pracy. Chociaż znając ludzką naturę i realia funkcjonowania firm, raczej nie obawiam się takiego scenariusza.