W poprzednim artykule pisałem o rezyliencji, czyli naszej psychicznej sprężystości. O zdolności do radzenia sobie z trudnościami i odzyskiwania równowagi po kryzysach. Porównałem ją do sprężyny, która pod wpływem nacisku ugina się, ale potrafi wrócić do swojego kształtu. Tyle że każda sprężyna ma określoną wytrzymałość. Kiedy nacisk jest zbyt duży albo trwa zbyt długo, nawet najlepsza konstrukcja może się trwale odkształcić.
Co właściwie decyduje o naszej wytrzymałości? Dlaczego jednego dnia potrafimy poradzić sobie z poważnym kryzysem, a kilka dni później drobiazg wystarcza, żeby wyprowadzić nas z równowagi? Odpowiedź kryje się w zasobach, którymi dysponujemy, sposobie interpretowania rzeczywistości, naszych emocjach i relacjach z innymi ludźmi.
Żeby uporządkować te zależności, proponuję spojrzeć na odporność jak na piramidę zbudowaną z pięciu poziomów. To mój autorski schemat, inspirowany wiedzą psychologiczną o stresie i rezyliencji. Poszczególne poziomy wzajemnie na siebie wpływają, a ich kolejność ma charakter umowny.
Jest jeszcze coś, co szczególnie mnie w tym zagadnieniu interesuje. Koszt odporności. Możemy skutecznie poradzić sobie z trudną sytuacją, wykonać zadanie, osiągnąć cel i zachować pełen profesjonalizm, a jednocześnie zapłacić za to bardzo wysoką cenę. Emocjonalną, fizyczną albo związaną z naszymi relacjami. Sukces w poradzeniu sobie z problemem wcale nie oznacza, że wyszliśmy z niego bez uszczerbku.
Poziom pierwszy. Organizm, który wystawia nam rachunek
Odporność psychiczna zaczyna się w ciele. Brzmi banalnie, dopóki nie uświadomimy sobie, jak często próbujemy oddzielać swoje możliwości psychiczne od fizycznych ograniczeń organizmu. Po przebiegnięciu kilkunastu kilometrów uznajemy zmęczenie mięśni za naturalną konsekwencję wysiłku. Tymczasem po kilkunastu godzinach intensywnej pracy umysłowej potrafimy interpretować własne zmęczenie jako brak motywacji, słabą organizację czasu albo niewystarczającą samodyscyplinę. Zamiast odpocząć, próbujemy jeszcze mocniej się zmobilizować.
Organizm przez pewien czas potrafi funkcjonować w stanie silnej mobilizacji. Dzięki temu jesteśmy zdolni do działania w sytuacjach kryzysowych, ale długotrwałe przeciążenie ma swoją cenę. Niedobór snu może pogarszać funkcjonowanie emocjonalne, utrudniać koncentrację i osłabiać zdolność do podejmowania przemyślanych decyzji. Pojawia się paradoks: im bardziej jesteśmy zmęczeni, tym więcej wysiłku kosztuje nas wykonywanie codziennych obowiązków, więc pracujemy jeszcze dłużej i jeszcze bardziej ograniczamy regenerację.
W końcu dochodzimy do momentu, w którym nawet niewielkie dodatkowe obciążenie wywołuje nieproporcjonalnie silną reakcję. Niekoniecznie dlatego, że problem jest wyjątkowo trudny. Po prostu nasz organizm nie dysponuje już wystarczającymi zasobami.
W takim przypadku rozwijanie odporności poprzez kolejne ćwiczenia mentalne może niewiele zmienić. Czasami trzeba najpierw przywrócić odpowiednią ilość snu, ograniczyć obowiązki albo znaleźć przestrzeń na regenerację. Próba budowania odporności psychicznej przy chronicznym wyczerpaniu przypomina doskonalenie techniki jazdy samochodem, w którym od dawna świeci się kontrolka braku oleju. Można jeszcze przez jakiś czas jechać, ale problemu to nie rozwiązuje.
Poziom drugi. Emocje, z którymi nie trzeba walczyć
Na drugim poziomie znajdują się emocje i umiejętność ich regulowania. To obszar, wokół którego narosło sporo nieporozumień, szczególnie dotyczących zachowania spokoju i przekonania, że człowiek odporny psychicznie powinien zawsze panować nad swoim samopoczuciem. Przez długi czas również myślałem o regulacji emocji przede wszystkim jako o umiejętności obniżania napięcia. Jeśli pojawia się lęk, trzeba go uspokoić. Jeśli złość, należy nad nią zapanować. Jeśli smutek, dobrze byłoby znaleźć sposób na poprawę nastroju.
Pewnego rodzaju zaskoczeniem było dla mnie doświadczenie z kursu mindfulness. Okazało się, że wcale nie uczę się tam usuwania emocji, które wcześniej uznawałem za negatywne. Uczyłem się czegoś znacznie trudniejszego: pozostawania z nimi w kontakcie, bez konieczności natychmiastowego podejmowania jakiegokolwiek działania. Nie miałem znajdować rozwiązania, obniżać napięcia ani przekonywać siebie, że wszystko będzie dobrze. Miałem zauważyć emocję, doświadczyć jej obecności i pozwolić jej przez chwilę po prostu być. Bez oceniania, bez walki i bez rozbudowywania historii, która często towarzyszy emocjom i jeszcze bardziej je wzmacnia.
Na co dzień bardzo często robimy coś przeciwnego. Kiedy czujemy lęk, zaczynamy analizować wszystkie możliwe zagrożenia. Kiedy pojawia się złość, odtwarzamy w głowie sytuację, która ją wywołała, dokładając kolejne argumenty potwierdzające, że mamy prawo być zdenerwowani. Smutek potrafimy natomiast wzmacniać przekonaniem, że nie powinniśmy go odczuwać. Sama emocja jest wtedy tylko częścią naszego doświadczenia. Resztę napięcia dokładamy sobie sposobem, w jaki na nią reagujemy.
Mindfulness pomógł mi zrozumieć, że emocje mają swoją dynamikę. Pojawiają się, zmieniają intensywność i często z czasem słabną, szczególnie kiedy przestajemy je dodatkowo nakręcać. Nie zawsze odchodzą szybko i nie zawsze samo zaakceptowanie ich obecności wystarcza. Czasami wskazują na problem, którym trzeba się zająć. Jednak nie wymagają natychmiastowej walki ani działania pod ich wpływem.
Właśnie w tym dostrzegam ważny element odporności emocjonalnej. Można odczuwać lęk i nadal podejmować rozsądne decyzje. Można być złym i powstrzymać się od impulsywnego zachowania. Można przeżywać smutek, nie traktując go jak osobistej porażki. Umiejętność wytrzymywania kontaktu z trudnymi emocjami pozwala nam zachować większą swobodę wyboru.
Poziom trzeci. Przekonania, które potrafią doprowadzić nas do ściany
Kolejny poziom dotyczy sposobu myślenia i interpretowania rzeczywistości. Szczególnie interesują mnie tutaj przekonania, które przez wiele lat pomagały nam osiągać sukcesy, a w pewnym momencie zaczynają działać przeciwko nam.
Wyobraźmy sobie menedżera pracującego w dużej korporacji, w dziale, w którym sytuacja bardzo szybko się zmienia. Podczas spotkań przełożona regularnie pyta, kto podejmie się kolejnego zadania. Nasz menedżer bardzo często podnosi rękę i deklaruje, że da radę. Robi to nawet wtedy, kiedy jest już mocno przeciążony, a część wcześniej przyjętych obowiązków zaczyna wymykać mu się spod kontroli.
Dla otoczenia może wyglądać na człowieka zaangażowanego, odważnego i gotowego do podejmowania wyzwań. Tymczasem niewiele osób wie, że później, w rozmowie z zaufanym współpracownikiem, ten sam menedżer potrafi się rozpłakać i przyznać, że zwyczajnie nie daje już rady.
Dlaczego więc nadal bierze na siebie kolejne zadania?
Otóż ma wysoki kredyt hipoteczny i co miesiąc musi spłacać dużą ratę. Jest przekonany, że utrzymuje stanowisko właśnie dlatego, że zgłasza się do zadań, których inni nie chcą podejmować. W jego rozumieniu każda taka deklaracja jest kolejnym dowodem przydatności dla organizacji. A im bardziej będzie potrzebny, tym bezpieczniejsza stanie się jego sytuacja zawodowa i finansowa.
To bardzo ludzki mechanizm. Przekonanie, że trzeba być niezastąpionym, aby zachować bezpieczeństwo, skłania go do zachowań, które początkowo mogą przynosić uznanie. Jednak liczba obowiązków rośnie, pojawiają się opóźnienia, a jakość pracy zaczyna spadać. Menedżer coraz częściej popełnia błędy i nie realizuje wcześniejszych zobowiązań. Nie zauważa, że strategia, która w jego przekonaniu chroni go przed utratą pracy, może w rzeczywistości zwiększać takie ryzyko.
To przykład działania przekonania, które ogranicza elastyczność poznawczą. Człowiek przyjmuje określony sposób rozumienia sytuacji i przestaje dostrzegać inne możliwości. W tym przypadku nie bierze pod uwagę, że przełożona może bardziej cenić terminowość i jakość wykonanych zadań niż nieustanną gotowość do podejmowania kolejnych.
Elastyczność poznawcza pozwala rozdzielać fakty od interpretacji, sprawdzać własne przekonania i dostrzegać alternatywne sposoby działania. Szczególnie przydaje się wtedy, gdy nasze dotychczasowe strategie zaczynają przynosić coraz większe koszty.
Poziom czwarty. Relacje, na których opieramy własne bezpieczeństwo
Wsparcie społeczne jest jednym z zasobów, które pomagają radzić sobie ze stresem. Jednak relacje mogą również stać się źródłem poważnego przeciążenia, szczególnie kiedy zawodzą w momencie, w którym najbardziej ich potrzebujemy.
Przyjrzyjmy się historii osoby, która otrzymała od headhuntera atrakcyjną ofertę pracy. Nowe stanowisko zapowiadało się interesująco, ale było wiadomo, że będzie wymagało dużego zaangażowania. Decyzja oznaczała więc pewne ryzyko, choć na tamtym etapie nic nie wskazywało jeszcze, jak trudne okaże się nowe środowisko.
Przed podjęciem decyzji osoba ta porozmawiała ze swoim partnerem. Mieli zgromadzoną poduszkę finansową, która pozwalała przez pewien czas funkcjonować bez pełnych dochodów. Padło więc pytanie, czy gdyby nowa praca okazała się błędem, partner zaakceptuje rezygnację z niej i przejściowe korzystanie z oszczędności podczas poszukiwania kolejnego zatrudnienia. Odpowiedź była jednoznaczna. Oczywiście, nie będzie z tym problemu.
Po trzech miesiącach okazało się, że nowa firma jest bardzo toksycznym środowiskiem pracy. Osoba radziła sobie z rozwiązywaniem problemów zawodowych, ale ogrom obowiązków, brak odpowiedniego wsparcia i sposób funkcjonowania organizacji zaczęły prowadzić do poważnego przeciążenia. Pojawiło się silne pogorszenie samopoczucia, objawy przypominające stan depresyjny i dolegliwości fizyczne związane ze stresem.
Kiedy powiedziała partnerowi, że sytuacja zaczyna ją przerastać i rozważa odejście, usłyszała, że przesadza, powinna wziąć się w garść i nie poddawać tak łatwo. Pojawił się również argument, że szkoda wydawać wspólnie zgromadzonych oszczędności.
I tutaj wydarzyło się coś znacznie poważniejszego niż zwykła różnica zdań.
Decyzja o zmianie pracy została częściowo oparta na przekonaniu, że w razie niepowodzenia istnieje bezpieczne wyjście awaryjne. Partner zapewniał, że będzie ono dostępne. Kiedy jednak nadszedł moment, w którym rzeczywiście miało zostać wykorzystane, wcześniejsza deklaracja przestała obowiązywać.
Do silnego stresu zawodowego dołączyło więc poczucie zawiedzionego zaufania i utknięcia w pułapce. Osoba, która wcześniej dawała poczucie bezpieczeństwa, stała się kolejnym źródłem napięcia. Wyjście awaryjne, na którego dostępności oparto decyzję, zostało praktycznie zatrzaśnięte.
Ta historia pokazuje, dlaczego odporności nie da się rozpatrywać wyłącznie jako indywidualnej cechy człowieka. Korzystamy również z zasobów dostępnych dzięki naszym relacjom. Poczucie, że w trudnej sytuacji możemy liczyć na bliską osobę, wpływa na to, jakie ryzyko jesteśmy gotowi podjąć i jak oceniamy własne możliwości radzenia sobie z problemami.
Kiedy takie wsparcie zawodzi, możemy stracić znacznie więcej niż pomoc w rozwiązaniu konkretnej trudności. Czasami tracimy również poczucie bezpieczeństwa, które pozwoliło nam wcześniej podjąć określoną decyzję.
Poziom piąty. Sens i sprawczość, czyli kiedy wytrwałość staje się pułapką
Na szczycie piramidy umieściłem sens, wartości i poczucie sprawczości. To one w dużej mierze wpływają na to, dlaczego decydujemy się podejmować określony wysiłek i jak długo jesteśmy gotowi go kontynuować.
Człowiek potrafi znieść wiele trudności, kiedy widzi sens swoich działań. Jednak sens może również stać się usprawiedliwieniem dla systematycznego przekraczania własnych granic.
Wystarczy przyjrzeć się ludziom, którzy bardzo mocno angażują się w swoją pracę. Początkowo robią coś dodatkowego, ponieważ projekt jest interesujący. Później zostają dłużej, bo inni na nich liczą. Z czasem rezygnują z odpoczynku, ponieważ uważają, że realizują coś naprawdę ważnego. Stopniowo zaczynają traktować przeciążenie jako naturalny koszt zaangażowania.
Podobnie potrafią działać wartości. Odpowiedzialność może przerodzić się w przekonanie, że powinniśmy rozwiązywać wszystkie problemy. Lojalność może zatrzymywać nas w środowisku, które od dawna nam nie służy. Ambicja może sprawić, że rezygnację z określonego celu będziemy postrzegać jako osobistą porażkę, nawet jeśli okoliczności diametralnie się zmieniły.
Poczucie sprawczości pozwala nam dostrzegać możliwości działania. Problem pojawia się wtedy, kiedy utożsamiamy sprawczość z koniecznością kontrolowania wszystkiego. Nie mamy przecież wpływu na wiele decyzji innych ludzi ani na sporą część wydarzeń, które nas spotykają.
Dojrzałe korzystanie ze sprawczości obejmuje również akceptację własnych ograniczeń. Możemy decydować, gdzie skierujemy wysiłek, z czego zrezygnujemy i które cele nadal zasługują na nasze zaangażowanie. Czasami większej odwagi wymaga odejście z sytuacji, która przestała nam służyć, niż dalsze zaciskanie zębów.
Koszt odporności. Czy naprawdę opłaca się wszystko wytrzymywać?
Człowiek może mieć doskonale rozwinięte umiejętności radzenia sobie ze stresem i właśnie dzięki nim przez długi czas funkcjonować w warunkach, które systematycznie go wyniszczają. Potrafi regulować emocje, rozwiązywać problemy i zachowywać profesjonalizm. Z zewnątrz wszystko wygląda dobrze, bo przecież zadania są wykonywane, kryzysy opanowywane, a wyniki osiągane.
Tymczasem koszt tych sukcesów może być coraz większy. Pogarsza się zdrowie, pojawiają się problemy ze snem, relacje zaczynają cierpieć, a życie stopniowo ogranicza się do nieustannego radzenia sobie z kolejnymi trudnościami. Co gorsza, otoczenie szybko przyzwyczaja się do naszej wytrzymałości. Człowiek, który potrafi udźwignąć więcej niż inni, często otrzymuje coraz więcej obowiązków. Jego odporność staje się więc powodem, dla którego jest poddawany coraz większemu obciążeniu.
W organizacjach widać to szczególnie wyraźnie. Można szkolić pracowników z zarządzania stresem, uczyć ich uważności i rozwijać kompetencje emocjonalne. Jeśli jednak źródłem przeciążenia pozostają nierealistyczne wymagania, chaos organizacyjny albo niewłaściwe zarządzanie, takie działania rozwiązują jedynie część problemu.
Odporność powinna więc obejmować również umiejętność rozpoznawania momentu, w którym trzeba zmienić warunki, ograniczyć wymagania albo wycofać się z określonej sytuacji. W mojej filozofii 3P odpowiadają temu Prostota, która pomaga eliminować zbędne ciężary, Porządek pozwalający rozpoznać rzeczywiste problemy oraz Proaktywność, dzięki której zaczynamy świadomie zmieniać to, na co mamy wpływ.
Patrząc na własną piramidę odporności, dobrze jest zastanowić się, w którym obszarze tracimy obecnie najwięcej zasobów. Czy problemem jest wyczerpanie fizyczne, trudność w radzeniu sobie z emocjami, ograniczające przekonania, brak odpowiedniego wsparcia, czy może cele, które przestały być warte ponoszonych kosztów?
Jest też pytanie, które osobiście uważam za szczególnie ciekawe: czy fakt, że potrafimy coś wytrzymać, rzeczywiście oznacza, że powinniśmy to dalej znosić?
Bo odporność, która pozwala nam przetrwać kolejne kryzysy, jest bardzo przydatna. Ale odporność, dzięki której potrafimy również zadbać o siebie i w odpowiednim momencie powiedzieć „dość”, wydaje mi się znacznie rozsądniejszym sposobem na życie.