Restauracja, zamówienie przyjęte, kelner znika gdzieś pomiędzy stolikami a kuchnią. Mija dwadzieścia minut, potem czterdzieści, więc w końcu zadajesz pytanie o los zamówionego dania. Kelner z pełnym spokojem odpowiada, że przecież przekazał zamówienie do kuchni. Formalnie wszystko się zgadza. Zamówienie przyjął, zapisał i przekazał dalej. Tyle że Ty przyszedłeś tutaj zjeść, a informacja o poprawnym przekazaniu zamówienia ma dla Ciebie dość ograniczoną wartość, żeby nie powiedzieć, iż żadną.
Kelner z tej historii wcale nie musi być leniwy, niekompetentny albo złośliwy. Chodzi o to, że inaczej zdefiniował moment zakończenia własnego zadania. W jego rozumieniu praca skończyła się wtedy, kiedy kartka z zamówieniem trafiła do kuchni. Od tego momentu sprawa znalazła się w cudzych rękach, a wraz z nią gdzieś zniknęło jego poczucie odpowiedzialności za to, czy jedzenie rzeczywiście pojawi się na Twoim stole.
Ten sam mechanizm obserwuję w firmach od lat. Ktoś wysyła wniosek, zgłasza problem w systemie, przekazuje pytanie dostawcy albo pisze wiadomość do innego działu. Potem mija tydzień, czasami dwa, partner biznesowy czeka, klient zaczyna się niecierpliwić, a na pytanie o stan sprawy pada odpowiedź: „wysłałem”. Zdanie jest prawdziwe. Tylko że opisuje wykonaną czynność, a nie osiągnięty rezultat.
Cisza nie jest odpowiedzią
W tym miejscu zaczyna się coś, co zawsze mnie zastanawiało. Brak reakcji drugiej strony bywa traktowany jak informacja neutralna. Skoro nikt nie odpowiedział, to zapewne sprawa gdzieś się toczy. Może jest w kolejce, może ktoś się nią właśnie zajmuje, może system pracuje. Samo słowo „może” ma tutaj wyjątkowo wygodną właściwość, ponieważ pozwala przez kilka kolejnych dni niczego nie robić.
Tymczasem cisza może oznaczać bardzo różne rzeczy. Zgłoszenie mogło trafić do kolejki, której nikt regularnie nie przegląda. Osoba odpowiedzialna mogła zmienić stanowisko. Wiadomość mogła zostać przeoczona. W firmie mógł zmienić się proces albo narzędzie. Możliwe jest też najprostsze wyjaśnienie: druga strona ma własne priorytety i bez przypomnienia sprawa będzie sobie spokojnie leżała tam, gdzie została odłożona.
Mam więc problem z określaniem takich sytuacji mianem braku sumienności. Wiele osób, które zostawiają temat po wysłaniu wiadomości, bardzo sumiennie wykonało wszystko, co uznawały za swoje zadanie. Różnica pojawia się w definicji końca. Jedna osoba uważa, że zadaniem było wysłanie wniosku. Druga zakłada, że zadaniem było uzyskanie dostępu, decyzji, odpowiedzi albo konkretnego dokumentu. Obie mogą pracować równie rzetelnie, tylko biegną do dwóch różnych linii mety.
Przez lata zarządzałem ludźmi i chyba właśnie dlatego mam na ten temat dość mocno wyrobione zdanie. Menedżer wcześniej czy później uczy się, że niedomknięte sprawy mają zadziwiającą zdolność powracania. Wracają jako reklamacja, opóźnienie, zdenerwowany klient albo partner, który od kilku tygodni czeka na coś, co według wewnętrznego systemu firmy już dawno zostało „obsłużone”. Z perspektywy menedżera widać cały ciąg zdarzeń. Pracownik wykonujący jeden fragment procesu często widzi własny fragment i zgodnie z nim ocenia, czy zadanie zostało wykonane. Do tego przez wiele lat dokładaliśmy kolejne systemy, workflow, statusy, automatyczne powiadomienia i obiegi dokumentów. Każde z tych rozwiązań miało zdejmować z ludzi część pamiętania o procesie i bardzo dobrze, bo właśnie do tego służą narzędzia. Skutkiem ubocznym mogło jednak stać się przekonanie, że sprawa znajdująca się w systemie jest już sprawą zaopiekowaną. System potrafi świetnie zapamiętać zgłoszenie. Odpowiedzialność za rezultat wymaga jednak jeszcze ustalenia, kto ma zareagować, kiedy proces przestaje działać zgodnie z założeniem.
Czy to jest kwestia pokolenia?
W takich rozmowach wyjątkowo łatwo skręcić w stronę teorii pokoleniowej. Młodzi są inni, krócej utrzymują uwagę, wychowali się w świecie natychmiastowej odpowiedzi i dlatego po wysłaniu wiadomości przestają interesować się dalszym losem sprawy. Sam czasami łapię się na tym sposobie myślenia, bo jest wygodny. Daje prostą przyczynę i łatwo wskazuje winnego.
Tyle że badania nie potwierdzają, że różnice między pokoleniami są aż tak duże, jak zwykliśmy sądzić. Metaanaliza Daniela Ravida, Davida Costanzy i Madison Romero wykazała niewiele wyraźnych różnic między pokoleniami w postawach i zachowaniach związanych z pracą. Łatwo więc powiedzieć, że „młodzi są inni”. Znacznie trudniej wykazać, że rzeczywiście pracują inaczej tylko dlatego, że należą do innego pokolenia.
Znacznie ciekawsze są dane dotyczące jasności oczekiwań wobec pracowników. W pomiarze Gallupa z początku 2020 roku 56 procent amerykańskich pracowników zdecydowanie zgadzało się ze stwierdzeniem, że wie, czego oczekuje się od nich w pracy. W większości kolejnych pomiarów wynik utrzymywał się poniżej 50 procent, a w maju 2025 roku wynosił 47 procent.
To prowadzi mnie do następującej hipotezy. Problem z domykaniem spraw może mieć mniej wspólnego z wiekiem pracownika, a więcej z tym, jak precyzyjnie została opisana jego odpowiedzialność. Jeżeli w firmie przez lata funkcjonowało niepisane założenie, że po tygodniu braku odpowiedzi trzeba zadzwonić, przypomnieć się albo eskalować, ktoś musiał się tego zachowania nauczyć. Takie rzeczy rzadko znajdują się w procedurach. Są przekazywane w rozmowie, obserwacji pracy bardziej doświadczonych osób i w informacji zwrotnej od przełożonego. Tymczasem dziś często pracujemy zdalnie, zamiast szkoleń stanowiskowych za starszym kolegą lub koleżanką mamy szkolenia on-line z linkami do procedur.
Jest jeszcze jeden mechanizm, który spotykam w rozmowach coachingowych. Część osób doskonale widzi, że sprawa stoi, ale ma opór przed ponownym kontaktem. Przypomnienie kojarzy im się z naciskaniem, roszczeniowością albo zawracaniem komuś głowy. Zwłaszcza wtedy, gdy po drugiej stronie znajduje się ktoś wyżej w hierarchii albo pracownik działu, z którym relacje od dawna są napięte. Z zewnątrz widać brak działania. Od środka może to być zwykła obawa przed byciem niewygodnym.
Koszt po stronie menedżera
Dla menedżera ten sposób pracy jest męczący z bardzo konkretnego powodu. Sprawy przekazane pracownikowi nadal zajmują miejsce w jego własnej głowie. Nie może uznać ich za zaopiekowane, bo doświadczenie podpowiada mu, że za kilka dni sam będzie musiał sprawdzić status, przypomnieć o kolejnym kroku albo zapytać, czy druga strona w ogóle odpowiedziała.
W pewnym momencie pojawia się dość dziwny układ. Formalnie odpowiedzialność została delegowana, ale mentalnie nadal jest u przełożonego. Menedżer pamięta za pracownika, pilnuje za pracownika i sam wyłapuje moment, w którym trzeba podjąć kolejne działanie. Pracownik wykonuje kolejne polecenia poprawnie, więc trudno zarzucić mu niewykonywanie obowiązków. Jednocześnie przełożony nie odzyskuje czasu ani przestrzeni w głowie, które miały pojawić się dzięki delegowaniu.
Zaufanie zawodowe mocno łączę z przewidywalnością. Kiedy przekazuję komuś sprawę, chcę wiedzieć, że ta osoba będzie potrafiła wrócić do mnie wtedy, gdy zabraknie odpowiedzi, pojawi się przeszkoda albo dotychczasowy sposób działania przestanie prowadzić do celu. Nie oczekuję, że wszystko rozwiąże samodzielnie. Oczekuję natomiast, że temat nie zniknie jej z radaru tylko dlatego, że ostatnia wykonana czynność nosiła nazwę „wysłanie wiadomości”.
Menedżerowie czasami reagują na to w sposób, który również rozumiem: skoro pracownik ma być samodzielny, przełożony przestaje przypominać i czeka, aż tamten sam zauważy problem. Taki eksperyment ma sens pod jednym warunkiem. Pracownik wcześniej usłyszał, co oznacza samodzielność i w którym momencie zadanie uznaje się za zakończone. Bez tego łatwo zamienić zarządzanie w test z czytania w myślach.
Zadanie kończy się na efekcie
Zmiana zaczyna się już przy samym sposobie zlecania pracy. „Złóż wniosek o dostęp” oraz „doprowadź do tego, żeby dostęp działał” opisują podobną czynność początkową, ale zupełnie inaczej ustawiają odpowiedzialność. W drugim przypadku wysłanie wniosku jest jednym z etapów. Jeżeli po kilku dniach nic się nie dzieje, zadanie nadal pozostaje otwarte.
Pomaga też jednoznaczne wskazanie właściciela sprawy. Właściciel nie musi sam wykonywać wszystkich czynności. Część pracy może znajdować się u dostawcy, w administracji, IT albo u partnera zewnętrznego. Własność oznacza tutaj pamiętanie o celu i reagowanie, kiedy przepływ pracy się zatrzymuje.
Bardzo przyziemnym rozwiązaniem jest również ustalanie terminu kolejnego sprawdzenia już w chwili wysłania zgłoszenia. Jeżeli odpowiedź zwykle przychodzi w ciągu pięciu dni roboczych, w kalendarzu od razu może pojawić się data kontroli. Wtedy monitorowanie przestaje zależeć od pamięci i dobrej woli. Jest zwyczajnym elementem procesu, równie normalnym jak wysłanie samego wniosku.
Podobnie wygląda eskalacja. Pracownik, który przychodzi po pomoc z informacją, co wydarzyło się do tej pory, kiedy kontaktował się z drugą stroną, gdzie utknęła sprawa i jakiej decyzji potrzebuje, nie przerzuca problemu na menedżera. Nadal prowadzi temat. Korzysta jedynie z uprawnień albo doświadczenia osoby, która może pomóc odblokować następny etap. To zupełnie inna sytuacja niż wiadomość: „oni nadal nie odpisali, co mam zrobić?”.
Granica zastępowalności
Jeszcze kilka lat temu można było zakończyć ten tekst prostym stwierdzeniem, że człowiek potrafi zauważyć ciszę, a system jedynie wykonuje zaprogramowane czynności. Dzisiaj w wielu środowiskach pracy jest to już nieaktualne. Systemy agentowe mogą monitorować proces, reagować na brak odpowiedzi, korzystać z narzędzi, wykonywać kolejne kroki i prowadzić wieloetapowe zadania bez ciągłego sterowania przez człowieka. Coraz większą część owego „pilnowania sprawy” także można więc oddać technologii.
To przesuwa granicę w inne miejsce. Samo przypomnienie po siedmiu dniach nie jest już szczególnie ludzką kompetencją. System zrobi to bez zmęczenia i zapewne bardziej regularnie. Człowiek pozostaje potrzebny tam, gdzie trzeba rozpoznać zmianę kontekstu, ocenić konsekwencje, zdecydować o odstąpieniu od procedury albo wziąć odpowiedzialność za decyzję, której nie da się sprowadzić do kolejnego kroku w dobrze opisanym procesie.
Z tego powodu domykanie spraw traktuję dzisiaj szerzej niż pilnowanie terminów. Jest to sposób myślenia, w którym uwaga pozostaje przy rezultacie. Czynności mogą wykonywać ludzie, systemy albo agenci AI. Ktoś nadal musi wiedzieć, po co cały proces został uruchomiony, sprawdzać, czy prowadzi tam, gdzie miał prowadzić, i reagować, kiedy formalnie wszystko jest wykonane, a rezultat nadal nie istnieje.
I właśnie dlatego zdanie „wysłałem, czyli zrobiłem” tak bardzo mnie uwiera. Być może rzeczywiście zostało zrobione wszystko, co znajdowało się w instrukcji. Tylko klient nadal czeka, dostęp nadal nie działa, partner nie dostał odpowiedzi, a zamówiona zupa wciąż stoi gdzieś w kuchni.
W takim momencie odpowiedź na pytanie o status sprawy jest dość prosta. Wysłane. Jeszcze nie zrobione.
Źródła
Daniel M. Ravid, David P. Costanza, Madison R. Romero, „Generational differences at work? A meta-analysis and qualitative investigation”, Journal of Organizational Behavior, 2025.
Gallup, „Global Indicator: Employee Engagement”, dane dotyczące jasności oczekiwań wobec pracowników w USA.
Kiedy rozmawiam z ludźmi po czterdziestce o przyszłości zawodowej, coraz częściej słyszę podobny scenariusz. Firmy wolą młodszych, bo są tańsi, szybciej uczą się nowych technologii i łatwiej dostosowują się do zmian. Teraz dochodzi jeszcze sztuczna inteligencja, więc za kilka lat dla bardziej doświadczonych pracowników może już nie być miejsca.
Rozumiem, skąd bierze się taki sposób myślenia. Sam rynek pracy przez lata dostarczał wystarczająco dużo argumentów, żeby tak go postrzegać. Mam jednak coraz większe przekonanie, że opowieść o AI jako kolejnym gwoździu do zawodowej trumny starszych pracowników jest po prostu zbyt prosta.
Sztuczna inteligencja nie musi pogłębiać przewagi młodości. W części zawodów może zrobić coś zupełnie innego: odebrać młodszym pracownikom część przewag, które dotychczas były z młodością związane.
Jeżeli „maszyna” w kilkadziesiąt sekund przygotuje analizę, prezentację, propozycję maila, plan działania albo pierwszą wersję dokumentu, coraz mniejsze znaczenie ma to, kto potrafi zrobić te rzeczy szybciej. Ważniejsze staje się pytanie, kto potrafi rozpoznać, czy to, co stworzyła AI, rzeczywiście ma sens.
I właśnie tutaj doświadczenie wkracza do gry.
Może źle postawiliśmy pytanie
Wokół sztucznej inteligencji powstaje dziś sporo prostych opowieści. Jedna z nich mówi, że młodzi naturalnie odnajdą się w świecie AI, natomiast starsi pracownicy będą stopniowo wypychani z rynku, ponieważ nie nadążą za technologią.
Na pierwszy rzut oka brzmi to logicznie. Młodsza osoba prawdopodobnie szybciej zacznie korzystać z nowej aplikacji, łatwiej przetestuje kilka kolejnych narzędzi i raczej nie będzie przez trzy tygodnie zastanawiała się, czy sztuczna inteligencja przypadkiem nie oznacza końca cywilizacji. Dorastała w świecie, w którym kolejne technologie pojawiają się bez przerwy, więc traktuje je bardziej naturalnie.
Tyle że znajomość narzędzia i umiejętność podejmowania dobrych decyzji przy jego pomocy nie są tym samym.
Możesz bardzo sprawnie pracować z AI i nadal nie wiedzieć, czy rozwiązanie, które właśnie dostałeś, jest dobre. Możesz napisać świetny prompt, dostać znakomicie wyglądającą odpowiedź i nie zauważyć, że pomija ona najważniejszy element problemu. Możesz w pół godziny stworzyć prezentację strategiczną, która wygląda profesjonalnie, a jednocześnie prowadzi do rozwiązania całkowicie nierealnego w konkretnej organizacji.
Szybkość obsługi narzędzia jest kompetencją. Osąd jest czymś innym.
I właśnie dlatego prosty podział na młodych beneficjentów AI oraz starszych pracowników skazanych na stopniowe odchodzenie z rynku wydaje mi się coraz mniej przekonujący.
AI nie pyta o metrykę
Sztuczna inteligencja ma pewną dość demokratyczną cechę. Nie pyta, ile masz lat.
Nie interesuje jej, czy masz dwadzieścia pięć, czterdzieści pięć czy sześćdziesiąt lat. Jeżeli potrafisz z niej korzystać, daje Ci podobne możliwości zwiększenia tempa pracy, zdobywania informacji, tworzenia pierwszych wersji materiałów i analizowania danych.
I właśnie dlatego może działać również na korzyść bardziej doświadczonych pracowników.
Pięćdziesięciolatek, który nauczy się dobrze korzystać z AI, może w kilkanaście minut przygotować materiał, nad którym wcześniej siedział pół dnia. To nie tylko poprawia jego efektywność. To może również zlikwidować jedną z tradycyjnych przewag młodszego pracownika, czyli tempo wykonywania pracy.
Odzyskany czas może przeznaczyć na coś, czego „maszyna” nadal za niego nie zrobi: ocenę sytuacji, rozmowę z ludźmi, rozpoznanie ryzyka, podjęcie decyzji i przewidywanie jej konsekwencji.
Z drugiej strony dwudziestopięciolatek może być bardzo sprawny technologicznie, ale nadal mieć za mało doświadczeń za sobą, żeby dostrzegać niektóre wzorce. Nie dlatego, że jest mniej inteligentny albo mniej wartościowy. Po prostu pewnych rzeczy jeszcze nie przeżył.
Tego nie da się nadrobić kolejnym kursem online.
Przez lata młodość miała konkretne przewagi
Przez dużą część mojej drogi zawodowej rynek premiował przede wszystkim tempo. Trzeba było pisać, liczyć, analizować, przygotowywać prezentacje, zestawienia, dokumenty, procedury i kolejne wersje tych samych materiałów, aż czasami wszyscy zapominali, po co właściwie powstały.
W takim modelu młodszy pracownik często miał naturalną przewagę. Był tańszy, miał więcej energii, mniej zobowiązań poza pracą, łatwiej poświęcał wieczór albo weekend na poznanie nowego programu. Nie ma sensu się na to obrażać. Tak po prostu działała ekonomia wielu stanowisk.
Jeżeli znaczną częścią wartości pracownika była szybkość wytwarzania, przewagę miał ten, kto potrafił wytwarzać szybciej.
Tylko że właśnie tę przewagę zaczyna przejmować „maszyna”.
AI nie potrzebuje młodego pracownika, żeby pracować szybko. Sama jest szybka. Nie potrzebuje człowieka z fenomenalną pamięcią faktów, bo potrafi błyskawicznie przetwarzać ogromne ilości informacji. Nie potrzebuje też kogoś, kto w cztery godziny przygotuje pierwszą wersję prezentacji, bo sama zrobi ją w kilka minut.
To nie oznacza, że człowiek staje się zbędny. Oznacza, że jego wartość zaczyna przesuwać się w inne miejsce.
Kiedy „maszyna” daje szybkość, człowiek musi dać coś więcej
Wyobraźmy sobie dwie osoby, które dostają ten sam problem i obie korzystają z AI. Pierwsza sprawnie obsługuje narzędzie i w ciągu kilkunastu minut generuje pięć możliwych rozwiązań.
Druga robi dokładnie to samo, ale patrząc na jeden z wariantów mówi: „Ten wygląda najlepiej, tylko podobne rozwiązanie już widziałem i z doświadczenia wiem, gdzie może się wysypać”.
Może też zauważyć, że rozwiązanie jest poprawne teoretycznie, ale nie przejdzie przez kulturę tej organizacji. Albo że przed wdrożeniem trzeba porozmawiać z trzema konkretnymi grupami ludzi, bo bez tego opór zablokuje cały projekt.
I wtedy pytanie o wartość pracownika zaczyna wyglądać trochę inaczej.
Czy bardziej potrzebna jest osoba, która bardzo szybko uzyskała odpowiedź od AI, czy ta, która potrafi przewidzieć konsekwencje tej odpowiedzi?
Oczywiście najlepiej mieć jedno i drugie. I właśnie tutaj zaczyna zmieniać się zawodowa wartość doświadczenia.
Doświadczenie to pamięć konsekwencji
Nie chcę romantyzować doświadczenia, bo dwadzieścia lat pracy nie robi automatycznie z człowieka eksperta. Można mieć dwadzieścia lat doświadczenia, ale można również mieć jeden rok doświadczenia powtórzony dwadzieścia razy.
Różnica polega na tym, czy przez te lata obserwowałeś, testowałeś, popełniałeś błędy, zmieniałeś zdanie i wyciągałeś wnioski.
Dlatego coraz bardziej podoba mi się określenie „pamięć konsekwencji”.
Wiedza mówi Ci, jak coś powinno działać. Pamięć konsekwencji przypomina, co wydarzyło się ostatnim razem, kiedy ktoś zrobił coś podobnego.
Można przeczytać dwadzieścia książek o zarządzaniu zmianą. Czym innym jest jednak wiedzieć, że ludzie stawiają opór, a czym innym obserwować, jak dobry projekt rozsypuje się dlatego, że ktoś przez kilka miesięcy traktował komunikację jako mało istotny dodatek.
Można znać wszystkie zasady zarządzania interesariuszami, a potem zobaczyć w praktyce, jak jedna osoba, której nikt nie uwzględnił w projekcie, zatrzymuje pracę kilkudziesięciu innych.
Można bardzo dużo wiedzieć o rekrutacji, a potem zatrudnić człowieka, który znakomicie wypadł podczas rozmowy, miał świetne CV, a pół roku później połowa zespołu nie chce z nim pracować.
Takie doświadczenia bywają kosztowne i czasami bardzo nieprzyjemne, ale uczą czegoś, czego nie da się pobrać z internetu. Po latach zaczynasz dostrzegać wzorce. Czasami szybciej niż pokazują je liczby, czasami zanim problem stanie się oczywisty dla innych.
W świecie AI właśnie taka umiejętność może stać się jedną z najważniejszych przewag doświadczonego pracownika.
Największe ryzyko pojawia się wtedy, kiedy AI brzmi rozsądnie
Dużo mówi się o halucynacjach sztucznej inteligencji, wymyślonych źródłach czy błędnych danych. Moim zdaniem jeszcze trudniejsze są jednak sytuacje, w których AI nie podaje ewidentnej bzdury.
Jej odpowiedź jest logiczna, uporządkowana, profesjonalna i pozornie bardzo rozsądna. Tyle że kompletnie nie pasuje do konkretnej sytuacji.
To znacznie trudniejszy błąd do wychwycenia, ponieważ nie uruchamia natychmiastowego alarmu. Wymaga wiedzy o kontekście, ludziach, organizacji, wcześniejszych decyzjach i konsekwencjach podobnych działań.
Doświadczony człowiek nie musi od razu znać właściwej odpowiedzi. Częściej natomiast potrafi zauważyć, że coś się nie zgadza i warto sprawdzić temat jeszcze raz.
Osąd nie polega na nieomylności. Polega na wcześniejszym zauważeniu, że warto się zatrzymać.
Czterdziestolatek nie musi wygrać z dwudziestopięciolatkiem szybkością
I w gruncie rzeczy nie widzę większego sensu, żeby próbował.
Jeżeli masz piętnaście, dwadzieścia czy dwadzieścia pięć lat doświadczenia zawodowego, próba udowadniania, że szybciej od młodszych osób poznasz każdą nową aplikację, jest dość dziwną strategią. Możesz oczywiście być równie sprawny, ale Twoja największa przewaga prawdopodobnie leży gdzie indziej.
Znacznie sensowniejsze jest połączenie obu światów.
AI daje szybkość, a człowiek wnosi kontekst i osąd. „Maszyna pomaga tworzyć, porządkować i analizować. Człowiek potrafi zauważyć, czego w tej analizie brakuje. AI podpowiada kilka rozwiązań. Doświadczenie pozwala przewidzieć, jakie konsekwencje mogą mieć podobne decyzje.
W takim układzie nie ma większego sensu wojna młodych ze starszymi. Nie chodzi też o wojnę człowieka z technologią.
Prawdziwy podział może przebiegać gdzie indziej: pomiędzy ludźmi, którzy potrafią połączyć własne kompetencje z AI, a tymi, którzy tego nie zrobią.
I ta granica może mieć niewiele wspólnego z datą urodzenia.
Jest jednak zła wiadomość dla ludzi 40+
Jeżeli ktoś doczytał do tego miejsca i pomyślał: „Świetnie, czyli moje doświadczenie mnie obroni i nie muszę zawracać sobie głowy tym całym AI”, to właśnie wyciągnął dokładnie odwrotny wniosek.
Doświadczenie bez kontaktu z nową technologią może bardzo szybko zamienić się w archiwum.
Jeżeli nie używasz AI, nie wiesz, co potrafi. Jeżeli nie wiesz, co potrafi, nie rozpoznasz również miejsc, w których nadal sobie nie radzi. Wtedy bardzo łatwo pomylić doświadczenie z przywiązaniem do dawnych metod pracy.
Tu nie ma taryfy ulgowej.
Ludzie 40+, którzy chcą utrzymać albo zwiększać swoją wartość zawodową, powinni korzystać ze sztucznej inteligencji. Nie po to, żeby udowodnić komukolwiek, że są nowocześni, ale żeby oddać „maszynie” te elementy pracy, które wykonuje szybciej.
Jeżeli AI przygotuje Ci materiał w dziesięć minut zamiast dwóch godzin, nie traktuj tego jak zagrożenia. Masz godzinę i pięćdziesiąt minut więcej na myślenie, rozmowę, ocenę i decyzję.
Być może właśnie te rzeczy będą warte coraz więcej.
Przyszłość nie należy ani do młodych, ani do starszych
Nie kupuję prostej opowieści, że sztuczna inteligencja automatycznie wyczyści rynek z ludzi 40+ i zostawi go młodym, technologicznym pracownikom.
Nie kupuję również pocieszającej wersji, w której wieloletnie doświadczenie nagle stanie się najważniejszą kompetencją i starsi pracownicy przeżyją swój wielki zawodowy renesans.
Obie historie są zbyt proste.
Bardziej prawdopodobne wydaje mi się coś innego. Przyszłość będzie należała do ludzi, którzy potrafią połączyć technologię, doświadczenie i osąd.
Dwudziestopięciolatek może to zrobić. Pięćdziesięciolatek również. Każdy startuje jednak z innego miejsca. Młodszy pracownik może mieć większą swobodę w eksperymentowaniu z technologią. Starszy może mieć większy zbiór sytuacji, wzorców i konsekwencji, do których tę technologię przyłoży.
Dlatego pytanie „kto wygra, młodzi czy starsi?” wydaje mi się źle postawione.
Lepsze brzmi:
Kto nauczy się łączyć możliwości AI z tym, czego sam nauczył się przez lata?
Bo być może największym paradoksem sztucznej inteligencji będzie to, że technologia, która miała najbardziej zagrozić doświadczonym pracownikom, części z nich doda coś, czego przez ostatnie lata coraz bardziej im brakowało.
Tempo.
A jeżeli do tego tempa dołożą pamięć konsekwencji, kontekst i osąd, mogą się okazać znacznie trudniejsi do zastąpienia, niż dziś wielu osobom się wydaje.
Właśnie ukazał się setny odcinek podcastu „Szerokie horyzonty”, który współprowadzę od czterech lat, i tym odcinkiem zamykamy pierwszy sezon. Czy będzie drugi? Nie wiemy. I to „nie wiemy” jest w pełni zamierzone.
Nie ogłosiliśmy końca podcastu. Ogłosiliśmy pauzę. Chcemy się zatrzymać i spokojnie zdecydować, czy nadal chcemy ten projekt prowadzić. Nie chcemy nagrać sto pierwszego odcinka tylko dlatego, że wcześniej nagraliśmy setny.
Po czterech latach regularnego, dwutygodniowego rytmu wiele rzeczy dzieje się już niemal automatycznie. Kalendarz się zapełnia, pojawiają się kolejne tematy, umawiamy nagrania i działamy.
Wszystko funkcjonuje. I właśnie wtedy łatwo przegapić moment, w którym przestajemy prowadzić projekt, a projekt zaczyna prowadzić nas.
Kiedy mówię znajomym o naszej decyzji, reakcje są bardzo podobne. Najpierw pojawia się lekkie zaskoczenie, a zaraz potem pocieszanie: „Szkoda”, „Ale wrócicie, prawda?”, „Nie żałujesz?”
Jakby zatrzymanie czegoś musiało oznaczać porażkę. Jakby trzeba było mnie przekonać, że przecież nie jest tak źle i może jeszcze warto trochę pociągnąć.
I właśnie o tej reakcji jest ten tekst.
Bo ona niewiele mówi o naszym podcaście. Za to całkiem sporo mówi o nas.
Całe życie uczono nas zaczynać. Nikt nie nauczył nas kończyć.
Potrafimy celebrować początki. Pierwszy dzień w nowej pracy, otwarcie firmy, rozpoczęcie studiów, przeprowadzkę, nowy związek, Nowy Rok. Robimy zdjęcia, składamy gratulacje, kupujemy prezenty i otwieramy szampana.
Z zakończeniami radzimy sobie znacznie gorzej.
Odejście z pracy trzeba jakoś wytłumaczyć. Zamknięcie firmy łatwo nazwać niepowodzeniem. Rezygnacja z projektu pachnie poddaniem się. Nawet zwykła pauza wymaga uzasadnienia.
Sam właśnie poświęcam jej cały artykuł.
Tymczasem współczesne życie zawodowe raczej nie będzie przypominało prostej drogi, którą zaczynamy po studiach, a kończymy czterdzieści lat później na emeryturze. Będziemy zmieniać role, firmy, branże, projekty, a czasami także sposób myślenia o sobie i własnej pracy. Możemy mieć kilka różnych karier. Możemy kilka razy zaczynać od nowa.
A skoro będziemy zaczynać od nowa, wcześniej trzeba będzie coś zakończyć. Czasem z własnej decyzji. Czasem dlatego, że ktoś zdecyduje za nas. Czasem dlatego, że życie zwyczajnie zmieni zasady gry.
Dlatego umiejętność dobrego kończenia nie jest jedynie tematem na trudne chwile.
To jedna z ważniejszych kompetencji w świecie ciągłej zmiany.
I prawie nikt jej nie ćwiczy.
Trzy sposoby, w jakie rzeczy się kończą
W setnym odcinku „Szerokich horyzontów” rozmawiamy o tym, że projekt można zakończyć na trzy sposoby. Można go porzucić, zakończyć albo zapauzować. Tylko jeden z tych sposobów dzieje się właściwie sam.
Porzucenie jest trybem domyślnym.
Nie podejmujemy żadnej konkretnej decyzji. Rzecz po prostu zaczyna więdnąć. Coraz rzadziej publikujemy na blogu. Coraz dłuższe są przerwy między treningami. Projekt pozostaje „w zawieszeniu”, chociaż wszyscy już wiedzą, że raczej do niego nie wrócimy. Nikt jednak nie mówi tego głośno.
Porzucenie jest wygodne, ponieważ nie boli szczególnie mocno w chwili, kiedy się dzieje. Nie trzeba powiedzieć „kończę”. Nie trzeba się z nikim żegnać. Nie trzeba nawet przyznać przed samym sobą, że coś się skończyło. Rachunek przychodzi później.
W głowie zostają niedokończone sprawy. Projekty, które niby już nie istnieją, ale ciągle zajmują miejsce. Pomysły, do których „kiedyś wrócimy”. Relacje, których formalnie nie zakończyliśmy. Decyzje, które od miesięcy czekają na podjęcie.
Trochę jak otwarte karty w przeglądarce. Każda z osobna nie robi wielkiego problemu. Przy trzydziestu komputer zaczyna jednak zwalniać.
Kończenie wygląda inaczej.
To świadoma decyzja: ten rozdział zrobił to, po co powstał. Albo już nie robi tego, po co powstał. W obu przypadkach podejmuję decyzję i zamykam go.
Mogę zrobić bilans. Mogę podziękować ludziom. Mogę sprawdzić, czego się nauczyłem. Mogę nazwać to, co było dobre, i to, co nie zadziałało. Mogę też zwyczajnie powiedzieć: wystarczy.
Kończenie kosztuje najwięcej w momencie podejmowania decyzji. Potem zazwyczaj kosztuje znacznie mniej.
Jest jeszcze pauza.
I moim zdaniem jest najtrudniejsza, ponieważ bardzo łatwo ją pomylić z porzuceniem. Prawdziwa pauza nie oznacza: „zobaczymy, może kiedyś”. To nie pauza. To najczęściej porzucenie, które nie ma odwagi przedstawić się własnym imieniem.
Dobra pauza powinna mieć dwa elementy.
Po pierwsze, musi istnieć pytanie, na które chcemy odpowiedzieć. Czy nadal chcemy to robić? Czy projekt ma sens? Czy mamy na niego energię? Czy jego obecna forma nam odpowiada? Czy chcemy coś zmienić?
Po drugie, musi istnieć moment powrotu do tej decyzji. Za miesiąc. Za trzy miesiące. Po wakacjach. Po zakończeniu innego projektu.
Bez tego pauza bardzo łatwo staje się poczekalnią dla rzeczy, których nie mamy odwagi zakończyć.
My właśnie tak podchodzimy do „Szerokich horyzontów”. Nie mówimy: „może kiedyś coś nagramy”. Mówimy: zatrzymujemy się, żeby zdecydować, czy chcemy dalej.
To zasadnicza różnica.
Problem polega na tym, że kulturowo słabo rozróżniamy te trzy sytuacje. Porzucenie, zakończenie i pauza trafiają często do jednego worka z napisem „szkoda”. A to rozróżnienie jest podstawą dobrego kończenia.
Zanim więc zaczniesz zastanawiać się, czy coś kończysz dobrze, najpierw warto zadać sobie prostsze pytanie:
Co właściwie teraz robię?
Kończę? Robię świadomą pauzę? Czy może od miesięcy coś porzucam, opowiadając sobie, że jeszcze do tego wrócę?
Większość złych zakończeń nie bierze się moim zdaniem ze złych decyzji.
Bierze się z decyzji, których nie podjęliśmy.
Z porzuceń udających pauzy i pauz, których nigdy nie zamieniliśmy w decyzję.
Koszt złych zakończeń
Źle zamknięty rozdział nie znika. Przenosi się do następnego i tam wystawia rachunek.
Widzę to od lat w pracy z ludźmi będącymi w zmianie.
Ktoś odszedł z firmy pięć lat temu, ale podczas każdej rozmowy rekrutacyjnej nadal opowiada o tamtej pracy z urazą. Rekruter nie zna całej historii, ale bez większego problemu wyczuwa emocje.
Ktoś inny formalnie zmienił zawód, ale mentalnie nadal tkwi w poprzednim. Przedstawia się przede wszystkim przez to, kim był, zamiast przez to, kim jest dzisiaj. W efekcie sam osłabia swoją wiarygodność w nowej roli.
Jeszcze ktoś inny ciągnie trzy „prawie zakończone” projekty. Każdy z nich zabiera uwagę i energię, chociaż żaden nie ma już większej przyszłości.
Wspólny mianownik jest podobny.
Coś się skończyło, ale nie zostało zakończone. Rozdział się urwał, zamiast się zamknąć. I dopóki nie wykonamy świadomie tego ostatniego ruchu, jakaś część naszej uwagi nadal tam zostaje.
Jest też drugi koszt. Mniej oczywisty. Kto nie umie kończyć, może z czasem zacząć bać się zaczynania. Bo każdy początek oznacza przecież, że kiedyś może pojawić się również koniec.
Znam ludzi, którzy przez lata zostają w wypalonych rolach zawodowych nie dlatego, że nie widzą innych możliwości. Zostają dlatego, że nie potrafią sobie wyobrazić dobrego zakończenia.
Znają dwa scenariusze. Katastrofę albo ucieczkę.
Nie znają trzeciego: świadomie zamknąć, wyciągnąć wnioski i pójść dalej.
Więc trwają.
Jak wygląda dobre zakończenie
Dobre zakończenie nie jest jednym wydarzeniem. Najpierw jest decyzją. Potem jest pracą, którą trzeba wykonać. I tej pracy można się nauczyć.
Pierwszy krok to zauważenie odpowiednio wcześnie, że dany rozdział wymaga decyzji. Nie wtedy, kiedy wszystko już się sypie. Nie wtedy, kiedy nie mamy siły, energii ani cierpliwości. Wcześniej.
Projekty, role zawodowe i różne etapy życia mają swój cykl. Czasami przychodzi moment, w którym wszystko nadal działa, ale już nie rozwija się tak jak wcześniej. I właśnie wtedy warto się zatrzymać i zapytać:
Czy nadal chcę to robić?
Setny odcinek naszego podcastu nagraliśmy właśnie w takim momencie. Słuchalność nie spadła. Tematy się nie skończyły. Nie pokłóciliśmy się. Nikt nie trzasnął drzwiami. Projekt działał.
I właśnie dlatego mogliśmy spokojnie zadać sobie pytanie: czy chcemy dalej? Zamiast automatycznie powiedzieć: oczywiście, że dalej.
Drugi element dobrego zakończenia to bilans. Nie chodzi o pytanie: „czy warto było?”. To pytanie bardzo łatwo prowadzi do wystawiania ocen samemu sobie. Znacznie ciekawsze są inne pytania:
Co ten rozdział mi dał?
Czego się nauczyłem?
Co chcę zabrać ze sobą dalej?
Co zostawiam?
Co zrobiłbym dzisiaj inaczej?
Bilans zmienia perspektywę. Zamiast: „zamykam firmę, bo poniosłem porażkę”, może pojawić się: „zamykam firmę, którą prowadziłem sześć lat i która nauczyła mnie więcej o biznesie niż niejeden kurs czy studia”. Firma się kończy. Doświadczenie zostaje.
Trzecim elementem jest oddzielenie siebie od roli. To wcale nie jest proste.
Jeśli przez wiele lat byłeś menedżerem, przedsiębiorcą, dyrektorem, ekspertem albo właścicielem firmy, ta rola zaczyna być częścią odpowiedzi na pytanie: kim jestem? Dlatego wraz ze zmianą zawodu czy pracy nie wystarczy zmienić wpisu na LinkedInie.
Trzeba jeszcze samemu przyjąć do wiadomości: Byłem tym. Dzisiaj jestem kimś, kto ma takie doświadczenie, ale robi już coś innego.
Bez tego nową rolę próbujemy budować na starej tożsamości. A to często powoduje napięcie, którego długo nie potrafimy nazwać.
I wreszcie: zakończenie potrzebuje formy.
Początki mają swoje rytuały. Pierwszy dzień pracy, podpisanie umowy, otwarcie firmy, inauguracja projektu. Zakończenia też ich potrzebują. To może być rozmowa. Podziękowanie. Ostatnie spotkanie. Podsumowanie projektu. Wiadomość do zespołu. Symboliczna kawa z ludźmi, z którymi pracowaliśmy przez kilka lat.
W naszym przypadku taką formą jest setny odcinek.
Sto odcinków tworzy klamrę. Pozwala powiedzieć: doszliśmy do konkretnego miejsca i teraz świadomie się zatrzymujemy. To zupełnie coś innego niż projekt, który po prostu pewnego dnia przestaje istnieć.
Dlaczego piszę o tym właśnie teraz
Piszę o kończeniu dokładnie w momencie, w którym uruchamiam coś nowego. I nie jest to przypadek.
Newsletter „U steru” powstaje w przestrzeni, którą zwolniła pauza w podcaście. W kalendarzu, ale przede wszystkim w mojej głowie.
Gdybym nadal ciągnął podcast na automacie, nowy projekt powstawałby obok niego. Po godzinach, pomiędzy kolejnymi obowiązkami, z ciągłym poczuciem, że powinienem jeszcze coś tam zrobić. Znam ten mechanizm z pracy z klientami wystarczająco dobrze, żeby nie powtarzać go u siebie.
Czy podcast wróci? Nie wiem.
I tym razem naprawdę nie przeszkadza mi to, że nie wiem. Bo wiem coś ważniejszego. Decyzja o jego przyszłości zostanie podjęta świadomie, a nie siłą rozpędu.
Dla mnie właśnie o to chodzi w byciu u steru.
Newsletter „U steru” będzie o świadomych decyzjach w życiu, pracy i biznesie. O podejmowaniu decyzji wtedy, kiedy jeszcze możemy je podejmować, zamiast czekać, aż życie podejmie je za nas.
A jedną z takich decyzji jest decyzja o zatrzymaniu. Stanie u steru nie polega wyłącznie na wyznaczaniu kolejnego celu i płynięciu szybciej. Czasami oznacza zmianę kursu. Czasami oznacza zawinięcie do portu. A czasami rzucenie kotwicy i zadanie sobie prostego pytania: Czy nadal chcę płynąć w tę stronę? Będę tu pisał właśnie o takich decyzjach. O tych, które często wydają się oczywiste dopiero wtedy, kiedy patrzymy na nie z perspektywy czasu.
Jeżeli masz za sobą rozdział, który bardziej się urwał, niż zakończył, albo przed sobą taki, którego boisz się dotknąć, być może znajdziesz tutaj coś dla siebie.
Znam ten moment z rozmów, które prowadzę, i znam go z opowieści ludzi, którzy w pewnej chwili przestają grać rolę, ściągają „maskę” i mówią, jak jest. Menedżer wciąż jest dobry w tym, co robi. Zespół działa, liczby się zgadzają, przełożony nie ma zastrzeżeń. A jednak coś się w tym człowieku zmieniło. Zaczyna liczyć, ile kosztuje go ta rola, i pierwszy raz od dawna wynik tego rachunku mu nie pasuje.
Nie zawsze chodzi o wypalenie w podręcznikowym sensie. Czasami jest to trzeźwe spojrzenie na proporcje. Odpowiedzialność jest szeroka, energii idzie w to bardzo dużo, a dostępny czas i realny wpływ jakoś za tym nie nadążają. Praca dawno przestała się mieścić w ośmiu godzinach. Zarząd oczekuje reakcji z dnia na dzień. Raz potrzebuje danych, innym razem szybkiej analizy, a jeszcze innym przeprowadzenia projektu, który spadł znikąd. Przeglądy sterujące zjadają czas i uwagę, a satysfakcji z nich niewiele.
Do tego dochodzi coś, o czym mało kto mówi głośno na spotkaniach. Wraz z wiekiem u wielu osób inaczej rozkładają się priorytety. Większego znaczenia nabierają zdrowie, bliscy, własne sprawy, autonomia i to, co daje spełnienie poza pracą. W którymś momencie pojawia się więc pytanie, czy naprawdę trzeba dalej ciągnąć ten sam wózek, tylko coraz ciężej.
Warto przy tym zachować ostrożność. Jeżeli zmęczeniu towarzyszą długotrwałe wyczerpanie, cynizm, problemy zdrowotne albo wyraźny spadek skuteczności, dobrze jest sprawdzić również hipotezę wypalenia. Człowiek w stanie silnego wyczerpania może dojść do wniosku, że ma dość zarządzania, chociaż w rzeczywistości ma dość środowiska, w którym zarządza.
I właśnie od tego rozróżnienia warto zacząć.
Czy mam dość bycia menedżerem, czy mam dość bycia menedżerem w tej firmie, z tym zakresem odpowiedzialności, przy tym przełożonym i w tej kulturze organizacyjnej?
To nie jest jedno i to samo.
Czy problemem jest rola, czy jej obecna wersja
Menedżer może mieć dość nie samego zarządzania, lecz odpowiedzialności bez odpowiednich uprawnień. Może mieć zbyt wielu podwładnych, zbyt mało zasobów albo przełożonego, który oczekuje samodzielności, ale ingeruje w każdą decyzję. Może działać w organizacji, w której wszystko jest pilne, każda zmiana jest strategiczna, a jednocześnie żadna nie zostaje doprowadzona do końca.
Czasami pomaga zmiana zakresu odpowiedzialności, uporządkowanie kalendarza, lepsze delegowanie albo przejście do innej organizacji. Czasami problemem jest poziom stanowiska. Zarządzanie małym, samodzielnym zespołem może dawać satysfakcję osobie, która nie chce już odpowiadać za kilka działów, setki pracowników i politykę pomiędzy zarządem a resztą organizacji.
Nie zawsze trzeba więc od razu schodzić ze stanowiska. Najpierw trzeba ustalić, czy źródłem napięcia jest sama rola menedżerska, czy tylko sposób, w jaki ta rola została zbudowana.
Jeśli jednak człowiek zmienia organizację, porządkuje zakres odpowiedzialności, deleguje więcej, ogranicza liczbę spotkań i dalej czuje, że nie chce już odpowiadać za ludzi, wtedy pytanie o odejście od zarządzania staje się poważne.
Wielu ludzi zaczyna w tym miejscu szukać wyjścia. Nie chcą już pełnić funkcji menedżerskiej, ale nie chcą też znikać z rynku ani wracać do roli, którą pełnili kilkanaście lat wcześniej. Szukają czegoś nowego, co pozwoli im zejść z fotela zarządczego, a jednocześnie dalej wnosić wartość, na którą przez lata pracowali.
I tu zaczyna się droga, którą chcę opisać, bo ona rzadko wygląda jak jeden odważny skok. Zwykle składa się z kilku etapów, które na siebie zachodzą i ciągną się miesiącami.
Decyzja o zejściu ze stanowiska
Najpierw jest zmęczenie i poczucie, że cena roli przestała odpowiadać temu, co człowiek z niej otrzymuje. To jeszcze nie decyzja, tylko rosnące napięcie. Człowiek próbuje je rozładować w ramach dotychczasowej roli. Deleguje więcej, porządkuje kalendarz, ogranicza spotkania albo liczy na awans, który odmieni sytuację.
Czasami to pomaga. Jeśli jednak źródłem napięcia jest sama konstrukcja roli menedżerskiej, usprawnienia nie zdejmą problemu. Mogą zmniejszyć przeciążenie, ale nie zmienią tego, że człowiek nie chce już odpowiadać za oceny okresowe, konflikty w zespole, decyzje kadrowe i emocje innych ludzi.
Potem przychodzi punkt zwrotny. To moment, w którym staje się jasne, że napięcia nie da się rozwiązać wewnątrz funkcji menedżerskiej, bo to ta funkcja je wytwarza. Wtedy pada decyzja o zejściu ze stanowiska.
Dla wielu osób jest to trudniejsze, niż się spodziewają, ponieważ tożsamość zawodowa zrosła się z pozycją. Człowiek przez lata odpowiadał na pytanie o siebie, podając nazwę stanowiska i wielkość zespołu. Był dyrektorem, kierownikiem albo szefem działu. Uczestniczył w określonych spotkaniach, miał dostęp do informacji i wpływał na decyzje.
Otoczenie łatwo odczytuje rezygnację ze stanowiska jako krok w dół. Wewnętrzny głos często podpowiada to samo. Dojrzała decyzja wymaga więc przepracowania myśli, że rezygnacja z władzy pozycji nie jest porażką. Jest wyborem innego sposobu wnoszenia wartości.
Oddanie władzy formalnej
Kolejny etap to oddanie władzy formalnej. Zespół, oceny okresowe, decyzje kadrowe, miejsce przy stole podczas przeglądów i dostęp do części informacji. To najbardziej konkretny i często najbardziej bolesny fragment całej drogi, ponieważ dotychczasowe źródło wpływu znika prawie z dnia na dzień.
Widziałem, jak ludzie się tu potykają. Schodzą z funkcji, ale nadal rządzą nieformalnie. Wchodzą w kompetencje nowego szefa zespołu, komentują jego decyzje, wydają ludziom polecenia albo podważają jego pozycję. Często nie robią tego z premedytacją. Robią to z przyzwyczajenia i z przekonania, że wiedzą lepiej, bo jeszcze niedawno sami odpowiadali za ten obszar.
Czyste przejście wymaga świadomego wypuszczenia władzy, a nie przemycania jej tylnymi drzwiami.
Były menedżer musi uznać, że nowy przełożony może podejmować inne decyzje. Może inaczej organizować pracę, inaczej rozmawiać z zespołem i inaczej ustalać priorytety. Dopóki nie przekracza uzgodnionych granic, ma do tego prawo.
Oddanie władzy formalnej nie oznacza utraty wszystkich kompetencji menedżerskich. Oznacza rezygnację z prawa do zarządzania ludźmi bez wyraźnego mandatu.
Od władzy pozycji do autorytetu merytorycznego
Dopiero wtedy zaczyna się najciekawsze, czyli redefinicja tego, na czym opiera się wartość takiego człowieka. Skoro już nie na strukturze organizacyjnej, to na czym?
Następuje przesunięcie z władzy pozycji na autorytet merytoryczny. Osoba na nowo buduje swoją pozycję na wiedzy, znajomości procesu, rozumieniu organizacji i zaufaniu, które daje konsekwencja.
To nie dzieje się przez deklarację. Nie wystarczy ogłosić, że od teraz jest się ekspertem strategicznym albo doradcą. Autorytet merytoryczny powstaje w działaniu, przez kolejne sytuacje, w których okazuje się, że zdanie tej osoby pomaga rozwiązać problem, ponieważ jest trafne, a nie dlatego, że ktoś jej podlega.
Tu pojawia się rzecz, która odróżnia tę drogę od przejścia na typowe stanowisko specjalistyczne. Były menedżer nie zapomina kompetencji menedżerskich. Rozumie biznes, myśli strategicznie, zna perspektywę zarządu, potrafi ocenić ryzyko i koszt decyzji, a nie tylko jej stronę merytoryczną.
Wchodzi więc do zespołu jako ekspert, ale zachowuje szersze widzenie organizacji. I z połączenia tych dwóch rzeczy, kompetencji menedżerskich oraz autorytetu merytorycznego, wyrasta rola, którą nazywam ekspertem-orkiestratorem.
Kim jest ekspert-orkiestrator
Ekspert-orkiestrator to moja nazwa roli, która w różnych organizacjach może występować pod różnymi stanowiskami. Może to być główny ekspert, lider merytoryczny, właściciel procesu, architekt, doradca, program manager albo osoba odpowiedzialna za koordynację złożonego obszaru.
Nazwa stanowiska nie jest tu najważniejsza. Najważniejszy jest sposób działania.
Ekspert-orkiestrator łączy dwie funkcje, które zwykle są w organizacjach rozdzielane: wiedzę specjalistyczną i koordynację pracy wielu stron. Nie zarządza ludźmi formalnie. Nikt mu nie podlega. A mimo to odpowiada za to, żeby złożone przedsięwzięcie doszło do skutku.
Jego narzędziem nie jest hierarchia, tylko wiedza, znajomość procesu, rozumienie organizacji i panowanie nad przepływem informacji.
Najłatwiej pokazać to przez kontrast. Ekspert dostarcza wiedzę. Analizuje, opiniuje i rekomenduje, ale odpowiedzialność za wdrożenie często leży gdzie indziej. Menedżer zarządza zespołem. Deleguje, rozlicza, motywuje i podejmuje decyzje kadrowe. Powinien rozumieć merytorykę obszaru, ale nie musi być osobą posiadającą najgłębszą wiedzę w każdym jego fragmencie.
Ekspert-orkiestrator działa pomiędzy tymi rolami. Zna temat na tyle dobrze, że rozumie kryteria jakości kluczowych elementów i wie, kogo włączyć do ich oceny. Widzi też całość na tyle szeroko, że wie, kto, kiedy i w jakiej kolejności powinien coś zrobić, żeby rezultat powstał.
W praktyce ta rola stoi na trzech rzeczach.
Pierwszą jest porządek. Ekspert-orkiestrator projektuje i utrzymuje strukturę procesu. Pilnuje etapów, standardów, terminów, zależności i punktów kontrolnych. Dzięki temu chaos wielu współpracujących stron zamienia się w przewidywalny przebieg.
Drugą jest wiedza. Ekspert-orkiestrator jest punktem odniesienia merytorycznego. Trafiają do niego pytania graniczne i wątpliwości. Nie musi znać odpowiedzi na każde pytanie, ale powinien wiedzieć, jak tę odpowiedź znaleźć i kogo włączyć do rozmowy.
Trzecią jest przepływ informacji. Ekspert-orkiestrator pilnuje, żeby właściwa informacja dotarła do właściwej osoby we właściwym momencie. Tłumaczy język jednej grupy na język drugiej i odsiewa szum, żeby osoby podejmujące decyzje otrzymywały to, czego potrzebują, a nie wszystko naraz.
Z tego bierze się jego sposób wpływu. Ekspert-orkiestrator nie wydaje poleceń osobom, którymi nie zarządza. Tworzy warunki, w których inni rozumieją sens działania i wiedzą, co mają zrobić. Przekonuje argumentem, buduje zaufanie konsekwencją i pomaga połączyć mapę merytoryczną z mapą organizacyjną przedsięwzięcia.
Dobry ekspert-orkiestrator nie buduje jednak swojej pozycji na niezastępowalności. Jeżeli wszystko zatrzymuje się podczas jego urlopu, to znaczy, że stworzył wąskie gardło, a nie dobry proces. Jego zadaniem jest porządkowanie wiedzy, decyzji i odpowiedzialności w taki sposób, żeby organizacja nie była uzależniona wyłącznie od jednej osoby.
Granice roli
Rola eksperta-orkiestratora wymaga bardzo jasnych granic. Bez nich były menedżer łatwo może zostać nieformalnym szefem zespołu, który odpowiada za rezultat, wpływa na ludzi, rozwiązuje konflikty i przejmuje trudne sytuacje, ale nie ma ani formalnych uprawnień, ani odpowiedniego wynagrodzenia.
To nie jest dobra zmiana. To stary ciężar w nowym opakowaniu.
Dlatego organizacja powinna jasno ustalić, za co ekspert-orkiestrator odpowiada, jakie decyzje może podejmować, z kim uzgadnia priorytety i gdzie kończy się jego rola. Potrzebny jest również czytelny podział pomiędzy nim a formalnym przełożonym zespołu.
Ekspert-orkiestrator może porządkować sytuację, wskazywać ryzyko, facylitować decyzję i pomagać w ustalaniu priorytetów. Nie powinien jednak samodzielnie przejmować zarządzania ludźmi, kiedy „robi się nerwowo”, chyba że otrzymał do tego wyraźny mandat.
Trudna sytuacja nie zawiesza struktury odpowiedzialności. Właśnie wtedy ta struktura jest najbardziej potrzebna.
Co z tego ma zespół i przełożony
To jest pytanie, które ostatecznie decyduje, czy takie przejście ma sens. Sam komfort człowieka, który zszedł z funkcji, to za mało, żeby organizacja się nim cieszyła.
Zespół zyskuje kogoś, kto rozumie jego pracę od środka, a przy tym widzi ją szerzej niż osoba, która nie miała doświadczenia menedżerskiego. Ekspert-orkiestrator potrafi uporządkować sytuację, ustawić priorytety, rozłożyć złożony problem na mniejsze części i pokazać, od czego zacząć.
Jest punktem oparcia, do którego przychodzi się z trudnym pytaniem i wychodzi z kierunkiem. Nie musi przy tym wchodzić w rolę szefa zespołu. Pomaga zespołowi rozwiązać problem, a nie przejmuje zespołu.
Przełożony zyskuje coś, czego rzadko ma pod dostatkiem, czyli sparingpartnera. Kogoś, z kim można przegadać decyzję jak równy z równym. Kogoś, kto rozumie perspektywę zarządu, potrafi wskazać ryzyko i nie owija w bawełnę.
To odciąża przełożonego w miejscach, w których zwykle jest sam. Dostaje partnera do myślenia, a nie kolejną osobę do zarządzania.
Ekspert-orkiestrator może też pełnić ważną funkcję pomiędzy zespołem a przełożonym. Tłumaczy potrzeby jednej strony na język drugiej, pomaga oddzielić fakty od emocji i pokazuje konsekwencje decyzji. Nie jest jednak pośrednikiem we wszystkich rozmowach. Jego rolą nie jest zastępowanie bezpośredniej komunikacji, tylko wspieranie jej tam, gdzie złożoność sytuacji tego wymaga.
Nie każda organizacja jest na to gotowa
Dodam kilka uczciwych uwag, żeby ten obraz nie był zbyt gładki.
Takie przejście udaje się tylko wtedy, gdy organizacja potrafi wykorzystać osobę z doświadczeniem menedżerskim w roli eksperckiej. Jeśli traktuje ją jak wykonawcę prostych zadań i nie sięga po jej szersze widzenie, potencjał się marnuje, a człowiek szybko wraca do frustracji, przed którą próbował uciec.
Znaczenie ma też wynagrodzenie i możliwość dalszego rozwoju. Organizacja może deklarować, że ceni ekspertów, ale jeśli jedyną drogą do wyższych zarobków, większego wpływu i udziału w ważnych decyzjach jest zarządzanie ludźmi, to ścieżka ekspercka istnieje głównie w prezentacji działu HR.
Trzeba również uważać na przeciążenie konsultacyjne. Dobry ekspert szybko staje się osobą, do której wszyscy przychodzą ze wszystkim. Zamiast ocen okresowych i problemów kadrowych pojawia się niekończący strumień pytań, spotkań i próśb o szybką opinię. Bez jasnych priorytetów człowiek może odzyskać formalny spokój, ale stracić kontrolę nad własną pracą.
Część otoczenia i tak odczyta ten ruch jako degradację. Trzeba więc być na tyle pogodzonym z własną decyzją, żeby cudze etykiety jej nie rozmontowały. Pomaga w tym jasna odpowiedź na pytanie, dlaczego dokonuję tej zmiany i co chcę dzięki niej uzyskać.
Nie po to, żeby przekonywać wszystkich do swojej decyzji. Bardziej po to, żeby samemu wiedzieć, na czym się stoi.
Zanim zdecydujesz się zejść ze stanowiska
Zanim podejmiesz decyzję, odpowiedz sobie uczciwie na kilka pytań.
Czy męczy mnie samo zarządzanie ludźmi, czy warunki, w których obecnie zarządzam?
Z których elementów roli menedżerskiej chcę zrezygnować, a które chcę zachować?
Na jakiej konkretnej wiedzy, kompetencji lub znajomości procesu mogę zbudować autorytet merytoryczny?
Czy moja organizacja posiada realną ścieżkę ekspercką, czy tylko stanowiska specjalistyczne z mniejszym wpływem, niższym wynagrodzeniem i brakiem dalszego rozwoju?
Jak zostaną ustalone granice pomiędzy mną, formalnym przełożonym i zespołem?
Za jaki rezultat będę odpowiadać i jakie otrzymam do tego uprawnienia?
Po czym po sześciu miesiącach poznam, że zmiana była dobrą decyzją?
Odpowiedzi mogą pokazać, że nie potrzebujesz rezygnować z zarządzania, tylko zmienić jego warunki. Mogą też potwierdzić, że etap menedżerski rzeczywiście dobiegł końca.
Na część tych pytań możesz nie znać odpowiedzi. Czasami rola eksperta-orkiestratora, nawet jeśli nie jest tak nazywana, nie funkcjonuje jeszcze w twojej organizacji. Rzadko też spotkasz ogłoszenie, w którym pracodawca wprost szuka kogoś do takiej roli. Może ona kryć się pod inną nazwą albo powstać dopiero po dołączeniu do zespołu. W takiej sytuacji nie wystarczy jednak ogłosić, że od teraz jesteś ekspertem-orkiestratorem. Trzeba najpierw poznać potrzeby zespołu i przełożonego, zbudować zaufanie, pokazać swoją wartość w działaniu i stopniowo uzgodnić zakres odpowiedzialności. Czasami nie da się więc znaleźć wszystkich odpowiedzi przed zmianą. Część z nich trzeba sprawdzić w praktyce.
Krok w bok czy krok do przodu
Tam, gdzie człowiek jest gotowy oddać władzę formalną, a organizacja potrafi dobrze zbudować rolę ekspercką, przejście z menedżera na eksperta-orkiestratora może być jednym z najlepszych ruchów w drugiej połowie kariery.
Nie jest ucieczką od odpowiedzialności. Jest zmianą rodzaju odpowiedzialności. Zamiast odpowiadać za ludzi, oceny okresowe, konflikty i decyzje kadrowe, człowiek odpowiada za rezultat, proces, jakość współpracy i przepływ informacji.
Taka zmiana nie gwarantuje odzyskania czasu i spokoju. Może jednak dać więcej wpływu na własny sposób pracy i pozwolić lepiej wykorzystać wiedzę, doświadczenie oraz kompetencje menedżerskie. Warunkiem są jasne granice, odpowiednie uprawnienia i organizacja, która rzeczywiście rozumie wartość eksperta.
Być może więc nie masz dość pracy ani odpowiedzialności. Być może masz dość sposobu, w jaki dotąd tę odpowiedzialność ponosiłeś.
Zanim uznasz, że musisz odejść, sprawdź, z czego naprawdę chcesz zrezygnować, co chcesz zachować i na czym ma się opierać Twój wpływ w kolejnym etapie kariery.
Czasami krok w bok rzeczywiście jest krokiem w dół. Nie ma sensu tego romantyzować. Czasami jednak dopiero z pewnej perspektywy widać, że był to najbardziej rozsądny krok do przodu.
Nie ma jednej właściwej drogi
Rola eksperta-orkiestratora nie jest jedyną odpowiedzią na zmęczenie zarządzaniem. Czasami człowiek naprawdę nie chce już koordynować złożonych przedsięwzięć, wpływać na wiele stron ani pozostawać blisko najważniejszych decyzji. Chce zejść z napięcia, ograniczyć odpowiedzialność i wykonywać dobrze określoną pracę, po której może zamknąć komputer i zająć się własnym życiem.
Nie musi przy tym udowadniać, że nadal jest ważny, wpływowy i potrzebny całej organizacji. Nie każdy kolejny etap kariery musi oznaczać większą odpowiedzialność, szerszy wpływ albo bardziej złożoną rolę. Czasami świadome uproszczenie życia zawodowego jest najlepszą decyzją, jaką można podjąć.
Bywa też odwrotnie. Czasami nie mamy dość zarządzania, tylko jesteśmy zmęczeni, przeciążeni albo po serii trudnych doświadczeń przestaliśmy wierzyć, że nadal potrafimy być dobrymi menedżerami. Wtedy potrzebne może być nie odejście ze stanowiska, ale spuszczenie ciśnienia, uporządkowanie warunków pracy, odbudowanie pewności siebie i odzyskanie wpływu na własny sposób działania.
Zmiana przełożonego, organizacji, wielkości zespołu albo zakresu odpowiedzialności może sprawić, że rola menedżerska znowu zacznie dawać satysfakcję. To, co dziś wygląda jak koniec tej drogi, czasami okazuje się tylko sygnałem, że dotychczasowy sposób jej przechodzenia przestał działać.
Nie istnieje więc jedna właściwa odpowiedź. Można pozostać menedżerem na innych warunkach, przejść do roli eksperta-orkiestratora albo świadomie wybrać pracę z mniejszą odpowiedzialnością.
Najważniejsze nie jest to, która decyzja wygląda najlepiej w oczach innych. Najważniejsze jest to, która odpowiada temu, czego naprawdę potrzebujesz na kolejnym etapie życia.
Ciągle słyszymy, że powinniśmy być ambitni. Mamy się rozwijać, wychodzić ze strefy komfortu, brać na siebie nowe wyzwania i sięgać coraz wyżej. Najlepiej szybko, odważnie i bez oglądania się na przeszkody.
Na pierwszy rzut oka brzmi dobrze. Przynajmniej na prezentacji motywacyjnej.
Mam jednak problem z takim podejściem do ambicji. Ambicja sama w sobie nie jest ani dobra, ani zła. Wszystko zależy od tego, czy idą za nią kompetencje, odpowiedzialność, samoświadomość i gotowość do wykonywania tej części pracy, która nie jest przyjemna ani efektowna.
Można chcieć awansu, ale nie być gotowym do wykonywania obowiązków związanych z nowym stanowiskiem. Można zgłaszać dziesiątki pomysłów, ale nie potrafić doprowadzić do końca podstawowego zadania. Można deklarować, że chce się większej odpowiedzialności, a potem unikać rozmów, decyzji i sytuacji, w których trzeba wziąć odpowiedzialność za wynik.
To nie jest mądra ambicja.
To jest ambicja bez pokrycia.
A ambicja bez pokrycia może nie tylko zatrzymać rozwój. Może również osłabić pozycję zawodową, zniszczyć zaufanie i sprawić, że przełożeni zaczną omijać daną osobę przy kolejnych projektach.
Sam też popełniłem ten błąd
Na początku mojej kariery menedżerskiej sam zapłaciłem za pomylenie ambicji z gotowością do zarządzania.
Pracowała ze mną osoba, która bardzo dobrze widziała błędy w działaniu zespołu. Potrafiła wskazać, co nie funkcjonuje, co należałoby poprawić i jak jej zdaniem powinien działać przełożony. Mówiła o tym przekonująco i sprawiała wrażenie osoby, która dobrze rozumie zarządzanie.
Uznałem więc, że warto powierzyć jej prowadzenie zespołu.
Szybko okazało się, że dostrzeganie błędów i opowiadanie o sposobach ich naprawienia to nie to samo co realne zarządzanie ludźmi. Kiedy pojawiła się konieczność podejmowania decyzji, egzekwowania ustaleń, prowadzenia trudnych rozmów i radzenia sobie z napięciem w zespole, osoba ta sobie nie poradziła.
Zamiast rozwiązać część moich problemów, przysporzyła mi kolejnych. Musiałem nie tylko zajmować się własnymi obowiązkami, ale również naprawiać skutki jej decyzji i porządkować sytuację w zespole.
Była to dla mnie trudna, ale bardzo cenna lekcja.
Zrozumiałem wtedy, że osoba, która trafnie opisuje problemy, niekoniecznie potrafi je rozwiązywać. Krytyczne spojrzenie i pewność siebie nie są jeszcze gotowością do przyjęcia odpowiedzialności. Dobre pomysły również nie wystarczą, jeżeli nie idzie za nimi umiejętność działania w sytuacji konfliktu, presji i niepełnej informacji.
Zrozumiałem również, że odpowiedzialność za taki wybór ponosi nie tylko osoba, która chciała awansu. Ponosi ją także menedżer, który powierzył jej nową rolę bez wystarczającego sprawdzenia gotowości.
Od tamtej pory znacznie ostrożniej oceniałem kandydatów do ról menedżerskich. Nie pytałem już tylko o to, co widzą i co chcieliby zmienić. Sprawdzałem również, czy potrafią brać odpowiedzialność, prowadzić trudne rozmowy, kończyć rozpoczęte działania i funkcjonować wtedy, kiedy sytuacja przestaje być wygodna.
Ambicja pracownika może wyprzedzać jego kompetencje. Rolą menedżera jest zauważyć to, zanim pracownik, zespół i firma zapłacą za nietrafioną decyzję.
Kiedy ambicja wyprzedza gotowość
Wyobraźmy sobie specjalistę, który od dłuższego czasu mówi przełożonemu, że chciałby zarządzać zespołem. Chętnie komentuje decyzje obecnego kierownika, wskazuje niedociągnięcia i opowiada, co sam zrobiłby inaczej. Jest przekonany, że dobrze rozumie ludzi i potrafiłby lepiej organizować ich pracę.
Przełożony postanawia więc dać mu możliwość sprawdzenia się. Nie proponuje od razu stanowiska kierowniczego, ale powierza mu koordynowanie niewielkiego projektu. Specjalista ma ustalić zadania, pilnować terminów, prowadzić krótkie spotkania i informować o problemach.
Początek wygląda obiecująco. Powstaje plan, prezentacja i tabela z zadaniami. Specjalista chętnie opowiada o swojej wizji. Trudności pojawiają się później, kiedy jedna osoba nie realizuje ustaleń, inna kwestionuje termin, a przełożony oczekuje konkretnej informacji o postępach.
Nagle okazuje się, że kandydat na kierownika unika rozmów, które mogą być nieprzyjemne. Nie przekazuje informacji o opóźnieniach, licząc, że sytuacja sama się poprawi. Nie podejmuje decyzji, ponieważ obawia się, że ktoś będzie z niej niezadowolony. Coraz częściej wraca do przełożonego z pytaniem, co dokładnie ma zrobić.
Nie oznacza to, że taka osoba nigdy nie powinna zostać kierownikiem. Być może potrzebuje więcej doświadczenia, przygotowania i wsparcia. Problem polega na czymś innym. Jej wcześniejsza pewność siebie nie wynikała jeszcze ze znajomości realnej pracy kierownika.
Łatwo jest oceniać cudze decyzje, kiedy nie ponosi się za nie odpowiedzialności. Znacznie trudniej jest samemu reagować na opór, opóźnienia i niepełne informacje.
Gotowość do zarządzania najlepiej sprawdzać nie w deklaracjach, ale w konkretnych sytuacjach. Czy ktoś potrafi doprowadzić zadanie do końca? Czy reaguje, kiedy pojawia się opóźnienie? Czy umie przekazać trudną informację, podjąć decyzję przy niepełnych danych i przyjąć odpowiedzialność za jej skutki?
Dopiero takie doświadczenia pokazują, czy za ambicją stoi rzeczywista gotowość do działania. Mniejszy projekt, czasowe koordynowanie pracy lub poprowadzenie trudnego zadania mogą powiedzieć o kandydacie znacznie więcej niż najbardziej przekonująca opowieść o tym, jak zarządzałby zespołem.
Mądra ambicja pozwoliłaby w tej sytuacji powiedzieć: „Chcę w przyszłości zarządzać zespołem, ale najpierw chcę sprawdzić, czego jeszcze muszę się nauczyć”.
Ambicja bez pokrycia mówi natomiast: „Skoro widzę, co inni robią źle, sam na pewno zrobię to lepiej”.
Pomysł to jeszcze nie wykonanie
W innej firmie jedna z pracownic zaproponowała poprawę sposobu komunikacji z klientami. Przygotowała interesującą koncepcję, nowe hasła i kilka pomysłów na działania. Przełożony docenił inicjatywę i zaproponował, aby pracownica poprowadziła niewielki projekt pilotażowy.
Na etapie tworzenia pomysłów wszystko szło bardzo dobrze. Pracownica miała energię, chętnie uczestniczyła w spotkaniach i rozwijała kolejne koncepcje. Projekt zaczął jednak wymagać mniej atrakcyjnych działań. Trzeba było ustalić koszty, zebrać dane, uzgodnić terminy z innymi działami i przypominać kilku osobom o wcześniejszych ustaleniach.
Wtedy tempo pracy wyraźnie spadło.
Pracownica nadal zajmowała się nazwami, wyglądem materiałów i przygotowywaniem kolejnych propozycji. Odkładała natomiast rozmowy z osobami, które mogły zakwestionować jej pomysły. Nie przedstawiała niepełnych danych, ponieważ chciała pokazać dopiero wersję idealną. Kiedy projekt zaczął się opóźniać, tłumaczyła, że czeka na informacje od innych.
Częściowo była to prawda. Nie wszyscy odpowiadali w terminie. Jednocześnie pracownica nie ponawiała pytań, nie proponowała rozwiązań zastępczych i nie informowała przełożonego, że termin jest zagrożony.
Ostatecznie projekt przejęła inna osoba. Nie dlatego, że pierwszy pomysł był zły. Problemem okazał się brak konsekwencji w realizacji.
Ta sytuacja pokazuje częste nieporozumienie dotyczące ambicji. Niektórzy ludzie chcą zajmować się zadaniami, które kojarzą się z kreatywnością, strategią i wpływem. Nie biorą jednak pod uwagę, że prawie każda interesująca rola składa się także z działań powtarzalnych, niewygodnych i mało efektownych.
Marketing to nie tylko pomysły. To również terminy, budżety, poprawki i uzgodnienia.
Zarządzanie to nie tylko podejmowanie decyzji. To również reagowanie na błędy, konflikty i brak zaangażowania.
Prowadzenie projektu to nie tylko przygotowanie planu. To również pilnowanie jego realizacji, aktualizowanie danych i informowanie o zagrożeniach.
Ambicja bez odpowiedzialności wybiera interesującą część roli. Mądra ambicja przyjmuje rolę razem z jej mniej atrakcyjną częścią.
Rynek pracy nie ocenia naszych intencji
Wiele osób zakłada, że ich wartość zawodowa wynika z potencjału, pomysłów i dobrych chęci. Oczywiście mają one znaczenie, ale rynek pracy w dużej mierze ocenia nas na podstawie tego, co potrafimy zrobić i za co umiemy wziąć odpowiedzialność.
Przełożony może docenić pomysł, ale będzie również obserwował, czy potrafisz go wdrożyć. Może dać ci nowe zadanie, ale sprawdzi, co zrobisz, kiedy pojawią się problemy. Może zaproponować ci awans, ale szybko zauważy, czy potrafisz podejmować decyzje bez ciągłego szukania kogoś, kto przejmie odpowiedzialność.
Rynek pracy nie widzi naszych intencji. Widzi skutki naszych działań.
Nie oznacza to, że nie wolno popełniać błędów. Błędy są naturalną częścią rozwoju. Problemem nie jest również proszenie o pomoc. Osoba odpowiedzialna potrafi powiedzieć, że czegoś nie wie, i szuka rozwiązania.
Problem pojawia się wtedy, kiedy ktoś chce większego stanowiska, ale nie chce większej odpowiedzialności. Chce wpływu, ale unika trudnych rozmów. Chce decydować, ale nie chce ponosić konsekwencji decyzji. Chce być postrzegany jako osoba samodzielna, ale czeka, aż ktoś dokładnie powie mu, co ma zrobić.
Im głośniej komunikujesz swoją ambicję, tym dokładniej ludzie zaczynają przyglądać się twoim kompetencjom.
Jeżeli regularnie informujesz przełożonego, że jesteś gotowy na więcej, naturalnie zwiększasz oczekiwania wobec siebie. Kiedy później nie realizujesz podstawowych zadań, różnica między deklaracją a działaniem staje się bardzo widoczna.
Ambicja działa wtedy jak reflektor. Oświetla nie tylko potencjał, ale również braki.
Czym jest mądra ambicja
Mądra ambicja nie polega na rezygnowaniu z rozwoju. Nie chodzi o to, żeby siedzieć cicho, nie zgłaszać pomysłów i czekać przez dziesięć lat, aż ktoś łaskawie zauważy nasze kompetencje.
Mądra ambicja łączy odwagę z oceną rzeczywistości.
Osoba kierująca się mądrą ambicją potrafi powiedzieć: „Chcę w przyszłości zarządzać zespołem, dlatego najpierw nauczę się dobrze prowadzić własne zadania i mniejsze projekty”. Nie zakłada, że samo pragnienie stanowiska jest dowodem gotowości do jego objęcia.
Mądra ambicja pozwala odróżnić to, co atrakcyjne, od tego, co rzeczywiście potrzebne w danej roli.
Stanowisko menedżerskie może oznaczać większy wpływ i wyższe wynagrodzenie. Oznacza jednak również trudne rozmowy, rozwiązywanie konfliktów, reagowanie na błędy innych osób, podejmowanie decyzji przy niepełnych informacjach i odpowiadanie za wyniki zespołu.
Marketing może kojarzyć się z kreatywnością, mediami społecznościowymi i ciekawymi kampaniami. W praktyce oznacza także budżety, terminy, telefony, negocjacje, ponaglenia, poprawki i wielokrotne przypominanie innym osobom o ich zobowiązaniach.
Prowadzenie biura może wyglądać jak możliwość wpływania na sposób działania firmy. Oznacza jednak również pilnowanie dokumentów, terminów, płatności, dostaw, ustaleń i dziesiątek drobnych spraw, których nikt nie zauważa, dopóki wszystko działa.
Mądra ambicja pyta więc nie tylko: „Czy chcę tę rolę?”.
Pyta także: „Czy chcę wykonywać codzienną pracę, która jest częścią tej roli?”.
Najpierw wiarygodność, potem większa odpowiedzialność
Pozycję zawodową buduje się przez wiarygodność. Wiarygodność powstaje wtedy, kiedy inni wiedzą, że można na nas polegać.
Nie trzeba być osobą idealną. Trzeba jednak informować o problemach, dotrzymywać ustaleń, pokazywać efekty pracy i brać odpowiedzialność za własne błędy.
Jeżeli nie jesteś w stanie wykonać zadania w terminie, poinformuj o tym wcześniej. Jeżeli brakuje ci danych, pokaż wersję roboczą i zaznacz, czego jeszcze nie udało się potwierdzić. Jeżeli nie wiesz, jak przeprowadzić rozmowę, poproś o przygotowanie lub wsparcie. Jeżeli popełniłeś błąd, nie buduj skomplikowanej opowieści o wszystkich osobach i okolicznościach, które do niego doprowadziły.
Powiedz, co się wydarzyło, jak to naprawisz i co zrobisz, żeby sytuacja się nie powtórzyła.
To właśnie jest zachowanie osoby gotowej do rozwoju.
Czasami bardziej pomaga w karierze rzetelne wykonanie niewielkiego zadania niż przygotowanie efektownej strategii, której nikt później nie potrafi wdrożyć.
Nie brzmi to szczególnie spektakularnie. Na LinkedIn pewnie również nie zrobi wielkiego zamieszania. Ale zaufanie w organizacji bardzo rzadko powstaje dzięki spektakularnym deklaracjom. Najczęściej jest wynikiem wielu zwykłych sytuacji, w których ktoś zrobił to, co wcześniej obiecał.
Mądra ambicja w duchu 3P
Do mądrej ambicji można zastosować moją Filozofię 3P, czyli prostotę, porządek i proaktywność.
Prostota oznacza uczciwą odpowiedź na pytanie, czego naprawdę chcesz. Czy chcesz wykonywać nową pracę, czy tylko podoba ci się nazwa stanowiska, wynagrodzenie i prestiż? Czy interesuje cię rzeczywista odpowiedzialność, czy przede wszystkim uznanie, które może jej towarzyszyć?
Porządek oznacza sprawdzenie, jakich kompetencji wymaga kolejny krok. Co już potrafisz? Czego jeszcze nie potrafisz? Jak możesz zdobyć doświadczenie bez rzucania się od razu na głęboką wodę? Jaki mniejszy projekt pozwoli ci sprawdzić swoją gotowość?
Proaktywność oznacza działanie. Nie samo zgłoszenie pomysłu, ale również przygotowanie planu i doprowadzenie sprawy do końca. Nie tylko powiedzenie przełożonemu, że chcesz się rozwijać, ale także poproszenie o konkretne zadanie, informację zwrotną lub możliwość obserwowania bardziej doświadczonej osoby.
Proaktywność nie oznacza wykonywania wyłącznie tych działań, które są przyjemne. Bardzo często oznacza zrobienie telefonu, którego od kilku dni unikasz. Pokazanie niedoskonałej wersji dokumentu. Przyznanie, że czegoś nie wiesz. Poproszenie o pomoc, zanim sytuacja wymknie się spod kontroli.
Mądra ambicja nie potrzebuje ciągłego udowadniania światu, że jesteś gotowy na więcej.
Potrzebuje dowodów, że potrafisz zrobić to, co już wziąłeś na siebie.
Zanim poprosisz o więcej
Zanim zaczniesz walczyć o awans, nową rolę albo większy projekt, warto zadać sobie kilka pytań.
Czy dobrze wykonuję swoje obecne zadania?
Czy potrafię doprowadzić zadanie do końca, również wtedy, kiedy przestaje być ciekawe?
Czy umiem rozmawiać z ludźmi, którzy nie odpowiadają, nie zgadzają się ze mną albo komplikują realizację?
Czy informuję o trudnościach, czy raczej czekam, aż ktoś sam je zauważy?
Czy chcę wykonywać rzeczywistą pracę związaną z nową rolą, czy przede wszystkim chcę być osobą zajmującą tę rolę?
Czy jestem gotowy przyjąć informację, że jeszcze czegoś nie potrafię?
Odpowiedzi mogą nie być przyjemne. Właśnie dlatego są potrzebne.
Ambicja bez samoświadomości łatwo zmienia się w próbę potwierdzania własnej wartości. Człowiek przestaje wtedy rozwijać kompetencje, a zaczyna walczyć o obraz siebie jako osoby wyjątkowej, gotowej na więcej i niedocenianej przez otoczenie.
Taki obraz może przez chwilę działać. Szczególnie podczas rozmowy, prezentacji albo przedstawiania nowej koncepcji.
Później przychodzi jednak zwykły roboczy poranek. Trzeba otworzyć plik, wykonać telefon, podjąć decyzję i dostarczyć wynik.
I właśnie wtedy sprawdza się prawdziwa wartość ambicji.
Kiedy wsparcie może pomóc
Nowa rola zawodowa prawie zawsze oznacza okres przejściowy. Człowiek przestaje być osobą, która dobrze zna swoje dotychczasowe zadania, a zaczyna mierzyć się z sytuacjami, których wcześniej nie doświadczał.
Coaching może być pomocny jeszcze przed objęciem nowej roli. Pozwala przyjrzeć się temu, czego naprawdę oczekujesz, z czym może wiązać się nowa odpowiedzialność i jakich kompetencji będziesz potrzebować. Możesz przygotować się do pierwszych decyzji, trudnych rozmów i sytuacji, w których nie będziesz mieć pełnej wiedzy ani całkowitej pewności.
Możesz również sprawdzić, czy rzeczywiście chcesz wykonywać pracę związaną z daną rolą, czy przede wszystkim pociąga cię stanowisko, prestiż albo wizja większego wpływu.
Wsparcie może być potrzebne także wtedy, kiedy nowa rola już stała się faktem.
Być może awans miał być źródłem satysfakcji, a przyniósł stres, przeciążenie i poczucie osamotnienia. Być może okazało się, że prowadzenie zespołu oznacza więcej trudnych rozmów, niż zakładałeś. Być może zamiast poczucia wpływu pojawił się lęk przed decyzjami, a zamiast większej swobody ciągłe reagowanie na problemy innych osób.
To nie musi oznaczać, że nie nadajesz się do tej roli.
Być może potrzebujesz uporządkowania sytuacji, wzmocnienia pewności siebie i znalezienia własnego sposobu działania. Być może trzeba oddzielić realne braki w kompetencjach od nadmiernych oczekiwań wobec siebie. Być może potrzebujesz przygotowania do konkretnej rozmowy, decyzji albo konfliktu.
Czasami celem nie jest również to, żeby za wszelką cenę wytrzymać w nowej roli. Uczciwym wynikiem pracy może być wniosek, że dana rola nie jest zgodna z twoimi wartościami, potrzebami albo sposobem działania.
W coachingu nie chodzi o przekonywanie człowieka, że wszystko jest świetnie i wystarczy jeszcze bardziej się postarać. Chodzi o odzyskanie wpływu, zobaczenie dostępnych możliwości i podjęcie świadomej decyzji, co robić dalej.
Podczas spotkań możemy przyjrzeć się twojej sytuacji, uporządkować trudności i przełożyć je na konkretne działania. Możemy pracować zarówno nad przygotowaniem do nowej roli, jak i nad tym, co wydarzyło się już po jej objęciu.
Mądra ambicja nie oznacza, że wszystko trzeba zrobić samodzielnie. Oznacza także umiejętność sięgnięcia po wsparcie, zanim trudności zaczną niszczyć pewność siebie, relacje i pozycję zawodową.
Nie pytaj więc wyłącznie, jak wysoko możesz dojść.
Zapytaj, czy potrafisz przejść kolejny odcinek drogi, ponosząc jego rzeczywisty koszt.
A kiedy okaże się, że ten odcinek jest trudniejszy, niż zakładałeś, nie musisz od razu zawracać ani udawać, że wszystko jest w porządku. Czasami warto się zatrzymać, uporządkować sytuację i świadomie wybrać następny krok.
To mniej efektowne niż motywacyjne hasła. Za to znacznie lepiej chroni twoją karierę.
Ukryty rynek pracy brzmi trochę jak tajne stowarzyszenie. Gdzieś podobno istnieją tysiące świetnych ofert, ale dostęp do nich mają wyłącznie wtajemniczeni. Trzeba znać odpowiednich ludzi, posiadać specjalny kod albo kupić kurs, którego autor obiecuje, że pokaże nam drogę do „80% niepublikowanych ofert”.
Brzmi atrakcyjnie. I właśnie dlatego dobrze się sprzedaje. Problem polega na tym, że ukryty rynek pracy naprawdę istnieje, ale nie działa tak, jak przedstawiają go niektórzy sprzedawcy kursów i zawodowych cudów. Nie jest osobnym, zamkniętym światem. Nie ma do niego jednego wejścia. Nie istnieje też żadna tajna baza ofert, do której dostęp otrzymujemy po poznaniu właściwego hasła.
Ukryty rynek pracy to po prostu część rynku pracy, na której potrzeba zatrudnienia pracownika nie została publicznie ogłoszona albo informacja o niej krąży tylko w ograniczonym środowisku. Rekrutacja może rozpocząć się przed opublikowaniem ogłoszenia, zamiast ogłoszenia albo równolegle do oficjalnego procesu.
Najważniejszą przewagą nie jest tutaj znajomość tajnego kodu. Jest nią jasna odpowiedź na kilka podstawowych pytań:
W jakiej pracy najlepiej się czuję?
W czym jestem naprawdę dobry?
Jakie problemy potrafię rozwiązywać?
Dla jakich firm moje doświadczenie może być wartościowe?
Bez tych odpowiedzi trudno świadomie funkcjonować zarówno na ukrytym, jak i na jawnym rynku pracy.
Czym jest ukryty rynek pracy
O ukrytym rynku pracy mówimy wtedy, gdy informacja o potrzebie zatrudnienia nie jest powszechnie dostępna w standardowych kanałach. Nie znajdziemy jej na popularnym portalu rekrutacyjnym, w zakładce „Kariera” ani w oficjalnym ogłoszeniu firmy.
Nie oznacza to jednak, że firma prowadzi jakąś sekretną operację. Najczęściej menedżer rozmawia z ludźmi z branży, pracownik poleca znajomego, rekruter bezpośrednio kontaktuje się z wybranymi kandydatami albo firma sprawdza, czy w jej otoczeniu jest ktoś, kto mógłby rozwiązać konkretny problem.
Czasem stanowisko jeszcze formalnie nie istnieje. Jest natomiast potrzeba biznesowa. Firma rozwija nowy dział, traci klientów, ma problem z procesami, planuje ekspansję albo potrzebuje kogoś, kto uporządkuje zespół. Dopiero rozmowa z odpowiednim kandydatem prowadzi do decyzji o stworzeniu stanowiska.
Ukryty rynek pracy nie jest więc jedną kategorią ofert. Jest zbiorem różnych sposobów dochodzenia do zatrudnienia poza standardowym ogłoszeniem.
Polecenia pracownicze
Jedną z najczęstszych form ukrytego rynku pracy są polecenia pracownicze. Firma pyta zatrudnione osoby, czy znają kogoś, kto mógłby pasować do zespołu albo do konkretnego stanowiska.
Pracodawcy korzystają z poleceń, ponieważ chcą zmniejszyć ryzyko. Samo CV mówi niewiele o tym, jak kandydat pracuje, komunikuje się i zachowuje w trudnych sytuacjach. Polecenie nie daje pewności, ale dostarcza dodatkowej informacji. Ktoś zna kandydata, pracował z nim albo może potwierdzić, że warto zaprosić go do rozmowy.
Polecenie może także przyspieszyć proces. Zamiast przeglądać setki aplikacji, firma zaczyna od kilku osób, które zostały wskazane przez pracowników.
Nie oznacza to, że polecona osoba automatycznie dostaje pracę. Dobre polecenie nie brzmi: „Zatrudnijcie mojego kolegę”. Brzmi raczej: „Znam tę osobę i uważam, że warto z nią porozmawiać”.
Kandydat również powinien podchodzić do poleceń z klasą. Nie należy prosić przypadkowej osoby o „załatwienie pracy”. Lepiej zapytać:
„Czy możesz ocenić, czy mój profil pasuje do tego zespołu i ewentualnie przekazać moje CV właściwej osobie?”
To nadal jest prośba o pomoc, ale bez stawiania drugiej osoby pod ścianą.
Direct search i headhunting
Direct search polega na tym, że firma albo agencja rekrutacyjna sama szuka kandydatów. Nie publikuje ogłoszenia albo traktuje je jedynie jako dodatkowy kanał.
Rekruter identyfikuje osoby, które mają potrzebne doświadczenie, i kontaktuje się z nimi bezpośrednio. Takie działania są szczególnie częste przy stanowiskach menedżerskich, eksperckich, technologicznych, sprzedażowych i niszowych.
Powód jest prosty. Najlepsi kandydaci często nie szukają aktywnie pracy. Nie przeglądają codziennie ogłoszeń i nie wysyłają CV. Trzeba do nich dotrzeć.
Direct search jest też używany wtedy, gdy na rynku jest niewiele osób z określonym doświadczeniem. Publikowanie ogłoszenia może nie przynieść odpowiednich kandydatów, dlatego rekruter szuka ich sam.
W tym przypadku ukryty rynek pracy działa w odwrotnym kierunku. To nie kandydat znajduje ofertę. To rekruter znajduje kandydata.
Dlatego tak ważny jest czytelny profil na LinkedInie. Rekruter musi w krótkim czasie zrozumieć, czym zajmuje się dana osoba, jakie ma doświadczenie i w jakich obszarach może być wartościowa. Profil pełen ogólników typu „otwarty na nowe wyzwania”, „komunikatywny” i „nastawiony na rozwój” nie daje mu wystarczających informacji.
Jeżeli firma zleca znalezienie odpowiedniego kandydata headhunterowi, najczęściej oznacza to, że szuka fachowca na cenne dla niej stanowisko. Musi być ono cenne, bo headhunter za takie poszukiwania bierze wynagrodzenie. Często jest ono równe wysokości np. jednomiesięcznej pensji zatrudnianej osoby. Headhunter dostaje je niejednokrotnie w dwóch transzach. 50% wynagrodzenia kandydata zaraz po jego zatrudnieniu, a drugie 50% po 6 miesiącach, jeżeli zatrudniona osoba nadal pracuje w firmie.
Rekrutacje wewnętrzne
Część stanowisk jest obsadzana przez osoby, które już pracują w firmie. Organizacja może awansować pracownika, przenieść go do innego działu albo zaproponować mu nową rolę.
Dla firmy jest to bezpieczne rozwiązanie. Zna kompetencje pracownika, jego sposób działania, mocne strony i ograniczenia. Nie musi sprawdzać wszystkiego od początku.
Czasem stanowisko zostaje opublikowane również na zewnątrz, ale kandydat wewnętrzny od początku ma przewagę. Nie musi to oznaczać nieuczciwego procesu. Firma może chcieć porównać kandydatów albo mieć obowiązek formalnego opublikowania oferty.
Z perspektywy osoby z zewnątrz oznacza to jednak, że nie każda publiczna oferta jest jednakowo otwarta. Kandydat może spełniać wymagania, a mimo to przegrać z osobą, która od kilku lat pracuje w organizacji i jest dobrze znana przyszłemu przełożonemu.
Poufne zastępstwa i reorganizacje
Niektóre rekrutacje nie mogą być publiczne. Firma może szukać zastępstwa za osobę, która jeszcze nie wie, że ma odejść. Może planować reorganizację, połączenie działów albo zmianę struktury zarządzania.
Publiczne ogłoszenie mogłoby wywołać niepokój w zespole, ujawnić plany konkurencji albo zaszkodzić relacjom z obecnym pracownikiem.
Poufne rekrutacje dotyczą szczególnie stanowisk menedżerskich oraz ról, które mają duże znaczenie dla działania firmy. W takich procesach często uczestniczą agencje executive search, headhunterzy i osoby polecane przez zaufane kontakty.
To jedna z najbardziej rzeczywistych form ukrytego rynku pracy. Firma ma konkretną potrzebę, ale z powodów biznesowych nie może albo nie chce jej publicznie komunikować.
Stanowiska tworzone pod konkretną osobę
Czasem firma nie ma wakatu. Ma natomiast problem.
Może mieć trudność z utrzymaniem klientów, nieefektywne procesy, słabo działający zespół sprzedaży, chaos projektowy albo brak osoby, która uporządkuje rozwijający się obszar.
Kandydat pojawia się z doświadczeniem, które pozwala ten problem rozwiązać. Po kilku rozmowach firma dochodzi do wniosku, że warto stworzyć dla niego stanowisko albo zmienić zakres istniejącej roli.
To nie dzieje się codziennie i nie dotyczy każdego stanowiska. Występuje jednak częściej w małych i średnich firmach, startupach, firmach rozwijających nowe obszary oraz przy stanowiskach eksperckich i menedżerskich.
W tym przypadku kandydat nie odpowiada na ogłoszenie. Pokazuje firmie możliwość, której wcześniej nie brała pod uwagę.
To wymaga znacznie więcej niż wysłania CV. Kandydat musi rozumieć sytuację firmy, potrafić nazwać problem i pokazać, jak może pomóc. Nie wystarczy powiedzieć: „Mam duże doświadczenie”. Trzeba wyjaśnić, do czego to doświadczenie może się firmie przydać.
Rynek pre-publiczny
W wielu firmach potrzeba zatrudnienia pojawia się wcześniej niż oficjalne ogłoszenie.
Menedżer zaczyna myśleć o nowej osobie w zespole. Rozmawia z przełożonym, sprawdza budżet, zastanawia się nad zakresem stanowiska. Pyta znajomych z branży, czy znają kogoś odpowiedniego. HR może jeszcze nie mieć formalnego zgłoszenia.
To jest rynek pre-publiczny. Potrzeba zatrudnienia już istnieje, ale proces jeszcze nie został uruchomiony.
Osoba, która w tym momencie pojawi się w otoczeniu firmy, może wejść do rozmowy wcześniej niż pozostali kandydaci. Nie dlatego, że zna tajne hasło. Dlatego, że rozmawia z ludźmi, interesuje się rynkiem i jest widoczna.
Decyzje kadrowe często dojrzewają wcześniej niż ogłoszenia. Kto ogranicza się do sprawdzania portali pracy, widzi dopiero końcowy etap tego procesu.
Oferty publiczne, ale praktycznie mało widoczne
Nie każda trudno dostępna oferta jest naprawdę ukryta. Czasem oferta jest publiczna, ale znajduje się w miejscu, do którego dociera niewielu kandydatów.
Może pojawić się wyłącznie na stronie firmy, w poście menedżera na LinkedInie, w newsletterze branżowym, grupie na Facebooku, społeczności absolwentów, na Slacku, Discordzie albo podczas spotkania branżowego.
Formalnie każdy może ją znaleźć. W praktyce widzą ją osoby obecne w danej społeczności.
To pokazuje, dlaczego warto być aktywnym w środowisku zawodowym. Nie chodzi o kolekcjonowanie kontaktów ani publikowanie codziennie motywacyjnych sentencji. Chodzi o obecność w miejscach, w których pojawiają się informacje z naszej branży.
Talent pools i przyszłe rekrutacje
Firmy czasami budują bazy kandydatów, z którymi mogą skontaktować się w przyszłości. Rekrutacja może jeszcze nie być uruchomiona, ale organizacja przewiduje, że za kilka miesięcy będzie potrzebować osób z określonym doświadczeniem.
Takie bazy mogą być przydatne. Firma skraca późniejszy proces, a kandydat może zostać zaproszony do rozmowy, zanim pojawi się publiczne ogłoszenie.
Problem zaczyna się wtedy, gdy firma zbiera CV bez konkretnej potrzeby, publikuje nieaktualne oferty albo przez wiele miesięcy utrzymuje ogłoszenie bez rzeczywistej intencji zatrudnienia. To zjawisko bywa określane jako ghost jobs.
Ghost job nie jest jednak tym samym co ukryty rynek pracy. Ukryty rynek pracy oznacza rekrutację prowadzoną poza publicznym ogłoszeniem. Ghost job to publiczne ogłoszenie, za którym może nie stać realna rekrutacja.
Skąd wzięło się tajemnicze 80 procent
Hasło mówiące, że 80% ofert pracy nigdy nie jest publikowanych, jest jednym z najczęściej powtarzanych zdań w poradnictwie kariery.
Brzmi konkretnie. Liczba robi wrażenie. Kandydat zaczyna myśleć, że widzi tylko niewielki fragment rynku, a gdzieś obok istnieje ogromna liczba świetnych stanowisk.
Problem polega na tym, że brakuje solidnych, współczesnych badań potwierdzających tę wartość dla całego rynku pracy. Nie wiadomo, jakiego kraju, okresu, poziomu stanowisk i branży miałoby dotyczyć 80%.
Rynek pracy nie jest jednolity. Inaczej rekrutuje się dyrektora sprzedaży, inaczej księgową, programistę, pracownika magazynu, urzędnika, sprzedawcę i absolwenta programu stażowego.
Twierdzenie, że w każdej z tych grup 80% ofert pozostaje ukrytych, nie ma sensu.
Publiczne ogłoszenia nadal są ważnym źródłem zatrudnienia. Dotyczy to szczególnie rekrutacji masowych, stanowisk juniorskich, pracy sezonowej, dużych programów stażowych i stanowisk, przy których firma potrzebuje szerokiego napływu kandydatów.
Ukryty rynek pracy ma większe znaczenie w przypadku stanowisk specjalistycznych, eksperckich, menedżerskich, niszowych i poufnych. Nawet tam nie da się jednak uczciwie powiedzieć, że zawsze obejmuje dokładnie 80% ofert.
Jak z „faktu” robi się marketingowy chwyt
Marketingowy mechanizm jest prosty.
Najpierw kandydat słyszy, że 80% ofert jest ukrytych. Następnie dowiaduje się, że sam nie potrafi do nich dotrzeć. Na końcu pojawia się ktoś, kto deklaruje, że zna tajną metodę, posiada odpowiednie kontakty albo opracował system wejścia na ukryty rynek pracy.
Konstrukcja przekazu wygląda mniej więcej tak:
„Nie widzisz większości ofert.”
„Standardowe metody nie działają.”
„Bez specjalnej wiedzy nie masz szans.”
„Kup mój kurs, a pokażę Ci dostęp do ukrytego rynku pracy.”
To klasyczne budowanie problemu po to, żeby następnie sprzedać rozwiązanie.
Nie twierdzę, że każdy kurs dotyczący networkingu, poszukiwania pracy albo budowania marki zawodowej jest naciąganiem. Dobry kurs może pomóc uporządkować działania, przygotować profil, zbudować listę firm i nauczyć się prowadzenia rozmów rekrutacyjnych.
Naciąganie zaczyna się wtedy, gdy ktoś sugeruje, że posiada tajny dostęp do ogromnej części rynku pracy. Nie posiada. Może mieć kontakty, wiedzę i doświadczenie, ale nie dysponuje uniwersalnym kodem otwierającym 80% ofert.
Ukryty rynek pracy nie jest bazą danych. Jest zbiorem relacji, procesów biznesowych, nieformalnych rozmów i potrzeb, które jeszcze nie zostały opisane w ogłoszeniu.
Nie da się kupić stałego dostępu do wszystkich tych sytuacji.
Można natomiast nauczyć się lepiej funkcjonować na rynku pracy. To jest mniej widowiskowe, ale znacznie bardziej użyteczne.
Co jest ważniejsze niż dostęp do ukrytych ofert
Najważniejsze nie jest to, czy znamy odpowiednią liczbę osób. Najważniejsze jest to, czy potrafimy jasno powiedzieć, dlaczego firma miałaby z nami rozmawiać.
Wielu kandydatów zaczyna od networkingu, chociaż nie potrafi jeszcze określić własnego kierunku zawodowego. Piszą do znajomych, publikują informację, że szukają nowych wyzwań, i proszą o kontakt, gdyby „coś się pojawiło”.
Taka wiadomość niewiele daje. Osoba, która ją otrzymuje, nie wie, czego właściwie ma szukać.
„Nowe wyzwania” mogą oznaczać wszystko.
Kandydat powinien najpierw określić, w jakiej pracy czuje się najlepiej, jakie zadania wykonuje sprawnie, w jakim środowisku dobrze funkcjonuje i jakie problemy potrafi rozwiązywać.
Dopiero wtedy może przygotować konkretny komunikat.
Zamiast:
„Jestem doświadczonym menedżerem i szukam nowych wyzwań”
lepiej powiedzieć:
„Pomagam firmom uporządkować pracę zespołów obsługi klienta, skracać czas realizacji spraw i poprawiać jakość obsługi. Szukam roli, w której będę mógł połączyć zarządzanie zespołem z usprawnianiem procesów.”
W drugim komunikacie od razu wiadomo, z jakimi problemami warto zwrócić się do tej osoby.
Po czterdziestce doświadczenie to za mało
W rozmowach z doświadczonymi kandydatami często pojawia się przekonanie, że wystarczy opisać dotychczasowe stanowiska. Skoro ktoś pracuje od dwudziestu lat, jego doświadczenie powinno mówić samo za siebie.
Niestety nie mówi.
Nie traktowałbym wieku 40 lat jako sztywnej granicy. Rynek nie zmienia zasad dokładnie w dniu czterdziestych urodzin. Im większe mamy jednak doświadczenie, tym mniej przekonujące staje się samo wyliczanie stanowisk i obowiązków.
Przy dziesięciu, piętnastu czy dwudziestu latach pracy kandydat powinien umieć przełożyć doświadczenie na wartość dla firmy.
Nie wystarczy napisać:
„Mam 18 lat doświadczenia w zarządzaniu.”
Trzeba wyjaśnić:
„Jestem specjalistą od porządkowania zespołów, które szybko rosną, mają niejasny podział odpowiedzialności i problemy z realizacją celów.”
Albo:
„Pomagam firmom usprawniać procesy obsługi klienta, skracać czas odpowiedzi i lepiej wykorzystywać pracę zespołu.”
Doświadczony kandydat nie powinien przedstawiać się wyłącznie jako osoba z określonym stażem. Powinien przedstawiać się jako specjalista od konkretnych problemów i wyzwań.
To jest szczególnie ważne na ukrytym rynku pracy. Firma może nie mieć jeszcze nazwy stanowiska, ale może mieć problem. Kandydat, który potrafi nazwać swoją wartość, ma szansę wejść do rozmowy. Kandydat, który tylko wymienia stanowiska, pozostawia firmie zadanie odgadnięcia, do czego właściwie może się przydać.
Dla kogo ukryty rynek pracy jest szczególnie ważny
Ukryty rynek pracy ma duże znaczenie przy stanowiskach menedżerskich. Firmy ograniczają ryzyko, korzystają z rekomendacji, zlecają direct search i prowadzą poufne procesy. Im wyższe stanowisko, tym częściej ważne stają się reputacja, wcześniejsze wyniki i sieć relacji.
Duże znaczenie ma także przy stanowiskach eksperckich i niszowych. Jeśli na rynku jest niewiele osób z określoną specjalizacją, firma nie będzie czekać wyłącznie na aplikacje. Sama zacznie szukać kandydatów.
Podobnie działa to w sprzedaży B2B, consultingu, nowych technologiach i branżach opartych na reputacji. W tych obszarach wiedza o rynku oraz relacje mają szczególnie duże znaczenie.
Ukryty rynek pracy jest również istotny w małych i średnich firmach. Właściciel albo menedżer często nie uruchamia rozbudowanego procesu rekrutacyjnego. Najpierw pyta znajomych, pracowników, klientów i dostawców.
Duże znaczenie ma także dla osób, które chcą zmienić branżę albo stworzyć dla siebie mniej typową rolę. W takich sytuacjach gotowe ogłoszenia mogą nie odpowiadać dokładnie ich profilowi. Potrzebna jest rozmowa o wartości i problemach firmy.
Mniejsze znaczenie ukryty rynek pracy ma przy rekrutacjach masowych, pracy sezonowej, stanowiskach juniorskich, administracji publicznej, dużych programach stażowych oraz procesach wymagających pełnej formalizacji.
Nie znaczy to, że relacje nie mają tam żadnego znaczenia. Nie należy jednak budować strategii wyłącznie na networkingu.
Jak przygotować się do działania na ukrytym rynku pracy
Przygotowanie należy zacząć od określenia własnego produktu zawodowego. Nie chodzi o traktowanie człowieka jak towaru. Chodzi o umiejętność jasnego wyjaśnienia, co umiemy i komu może się to przydać.
Dobry komunikat zawodowy powinien odpowiadać na pięć pytań:
Kim jestem zawodowo?
W czym jestem dobry?
Jakie problemy rozwiązuję?
Jakie mam dowody skuteczności?
Jakiego rodzaju roli szukam?
Kolejnym krokiem jest stworzenie listy firm. Nie należy czekać wyłącznie na ogłoszenia. Warto wybrać organizacje, w których nasze doświadczenie może być potrzebne.
Można sprawdzić, czy firma rośnie, otwiera nowe oddziały, wdraża system, rozwija sprzedaż, zmienia strukturę albo wchodzi na nowy rynek. Każda taka sytuacja może prowadzić do potrzeby zatrudnienia.
Następnie warto przyjrzeć się własnej sieci kontaktów. Nie tylko najbliższym znajomym. Cenne informacje często pochodzą od byłych współpracowników, klientów, dostawców, osób poznanych podczas projektów, szkoleń i wydarzeń branżowych.
Nie należy od razu pytać o pracę. Lepiej poprosić o krótką rozmowę i spróbować zrozumieć sytuację firmy albo branży.
Można zapytać:
„Jakie kompetencje są obecnie najbardziej potrzebne w Waszym obszarze?”
„Czy firma planuje rozwijać ten zespół?”
„Z jakimi problemami najczęściej mierzą się obecnie menedżerowie w tej branży?”
„Z kim warto porozmawiać, żeby lepiej zrozumieć ten obszar?” Takie pytania dają wiedzę i budują relację. Nie zmieniają rozmówcy w pośrednika pracy.
Jakich błędów nie popełniać
Najczęstszym błędem jest rozpoczynanie od kontaktowania się z ludźmi bez jasnego określenia celu. Kandydat informuje, że szuka pracy, ale nie wiadomo, jakiej pracy, w jakiej branży i z jakim zakresem odpowiedzialności.
Drugim błędem jest masowe wysyłanie identycznych wiadomości. Networking nie polega na wklejeniu tego samego tekstu do stu osób. Odbiorcy szybko rozpoznają wiadomość, która nie została napisana do nich.
Kolejny błąd to proszenie obcych osób o polecenie. Polecenie opiera się na zaufaniu. Trudno oczekiwać, że ktoś zarekomenduje osobę, której nie zna.
Nie należy także agresywnie omijać HR. Kontakt z potencjalnym przełożonym może mieć sens, ale nie powinien polegać na sugerowaniu, że dział rekrutacji jest przeszkodą. HR uczestniczy w procesie z określonego powodu. Kandydat, który od początku próbuje obchodzić procedury, może zostać odebrany jako osoba problematyczna.
Błędem jest również przesadne skupienie na budowaniu kontaktów bez rozwijania kompetencji. Networking nie zastępuje przygotowania. Relacja może otworzyć drzwi, ale później trzeba jeszcze pokazać, że potrafimy wykonać pracę.
Nie warto także wierzyć w gotowe skrypty, które mają działać w każdej branży i na każdym poziomie stanowiska. Wiadomość do właściciela małej firmy powinna wyglądać inaczej niż kontakt z dyrektorem dużej korporacji.
Jawny i ukryty rynek pracy powinny działać razem
Najlepsza strategia nie polega na wyborze między ogłoszeniami a networkingiem.
Warto aplikować na dobrze dobrane oferty. Warto rozmawiać z ludźmi. Warto budować widoczność. Warto kontaktować się z firmami, które mogą potrzebować naszych kompetencji. Warto też dbać o profil, dzięki któremu rekruterzy mogą nas znaleźć.
Ukryty rynek pracy nie zastępuje jawnego rynku pracy. On go uzupełnia.
Kandydat, który ogranicza się do portali z ogłoszeniami, widzi tylko część możliwości. Kandydat, który całkowicie rezygnuje z ogłoszeń i wierzy wyłącznie w networking, również ogranicza swoje szanse.
Potrzebne jest połączenie kilku kanałów i konsekwentne działanie.
Ukryty rynek pracy w duchu 3P
Do ukrytego rynku pracy można podejść zgodnie z filozofią 3P: Prostota, Porządek i Proaktywność.
Prostota oznacza jasne określenie, kim jesteśmy zawodowo, w czym jesteśmy dobrzy i jakie problemy rozwiązujemy. Bez tworzenia pięciu różnych wersji siebie na każdą okazję.
Porządek oznacza przygotowanie listy firm, listy kontaktów, profilu zawodowego i systemu prowadzenia działań. Warto wiedzieć, do kogo napisaliśmy, kiedy odbyła się rozmowa i kiedy należy wrócić z kolejnym kontaktem.
Proaktywność oznacza, że nie czekamy wyłącznie na idealne ogłoszenie. Rozmawiamy z rynkiem, sprawdzamy sytuację firm, budujemy relacje i pokazujemy własną wartość.
Nie potrzebujemy tajnego kodu. Potrzebujemy jasności, systemu i działania.
Ukryty rynek pracy nie jest tajemnicą
Ukryty rynek pracy istnieje. Firmy korzystają z poleceń, direct search, rekrutacji poufnych, kandydatów wewnętrznych i nieformalnych rozmów. Część stanowisk nigdy nie trafia do publicznych ogłoszeń. Część pojawia się publicznie dopiero wtedy, gdy proces już trwa.
Nie oznacza to jednak, że 80% ofert czeka w tajnej bazie dostępnej dla wybranych. Sugerowanie, że ktoś posiada do niej specjalny dostęp, jest zwyczajnym naciąganiem ludzi.
Najważniejsze nie jest dotarcie do ukrytej oferty. Najważniejsze jest przygotowanie się do rozmowy wtedy, gdy pojawi się potrzeba.
Trzeba wiedzieć, w jakiej pracy czujemy się najlepiej, w czym jesteśmy dobrzy i jakie problemy potrafimy rozwiązywać. Trzeba umieć przedstawić doświadczenie jako wartość dla firmy.
Szczególnie przy większym doświadczeniu zawodowym nie wystarczy powiedzieć, jakie stanowiska zajmowaliśmy. Trzeba powiedzieć, specjalistą od jakich problemów jesteśmy.
Rynek pracy nie jest wyłącznie jawny albo ukryty. Rynek pracy jest relacyjny. Kto jest konkretny, widoczny i wiarygodny, ten ma większą szansę usłyszeć o potrzebie firmy, zanim stanie się ona kolejnym ogłoszeniem ze stu aplikacjami.
Coraz częściej słyszę od ludzi, z którymi pracuję:
„Chciałbym wybrać taki zawód, który da mi bezpieczeństwo na przyszłość”.
W tym zdaniu zwykle nie chodzi tylko o pracę. Kryje się za nim lęk przed popełnieniem błędu, utratą czasu, koniecznością zaczynania wszystkiego od początku. Czasem również zmęczenie człowieka, który już kilka razy próbował się odnaleźć i nie chce po raz kolejny usłyszeć, że powinien się przebranżowić, nauczyć czegoś nowego albo jeszcze bardziej nad sobą popracować.
Rozumiem ten lęk.
Codziennie docierają do nas informacje o tym, że sztuczna inteligencja zabierze część miejsc pracy, niektóre stanowiska znikną, a inne dopiero powstaną. Pojawiają się listy zawodów przyszłości, kompetencji przyszłości i branż, do których trzeba wejść teraz, zanim zrobią to inni.
Łatwo zacząć wierzyć, że gdzieś istnieje jedna właściwa odpowiedź. Wystarczy ją znaleźć, podjąć odpowiednią decyzję i zapewnić sobie spokój na następne kilkanaście lat.
Obawiam się jednak, że takiej odpowiedzi nie ma.
Po prostu w świecie, który zmienia się tak szybko, nikt uczciwy nie może nam zagwarantować, że konkretny zawód, branża albo specjalizacja zapewnią trwałe bezpieczeństwo.
Możemy natomiast zbudować coś innego.
Możemy zbudować sposób podejmowania decyzji, który pozwoli nam nie tracić siebie za każdym razem, gdy świat ponownie zmieni zasady gry.
Kiedy nie wiesz, dokąd zmierzasz, każdy trend wydaje się ważny
Kiedy nie wiesz, dokąd zmierzasz, każdy trend wydaje się ważny
Niedawno otrzymałem wiadomość dotyczącą podejmowania decyzji w firmach działających w warunkach niepewności. Jedna z zawartych w niej myśli szczególnie mnie zatrzymała.
Firma, która nie wie, dokąd zmierza i co jest dla niej naprawdę ważne, zaczyna reagować na każdy trend. Wdraża nowe narzędzia, uruchamia kolejne projekty i próbuje nadążyć za tym, o czym akurat najwięcej się mówi. Nie zawsze zadaje sobie jednak podstawowe pytanie: jaki problem chcemy w ten sposób rozwiązać?
Pomyślałem wtedy, że dokładnie ten sam mechanizm widzę u ludzi podejmujących decyzje zawodowe.
Kiedy nie wiesz, jaki rodzaj pracy jest dla ciebie odpowiedni, każda nowa specjalizacja może wyglądać jak szansa.
AI? Trzeba nauczyć się AI.
Cyberbezpieczeństwo? Tam podobno będzie praca.
Analiza danych? Wszyscy mówią, że to przyszłość.
Zarządzanie projektami? Może warto zrobić certyfikat.
Każdy z tych kierunków może mieć sens. Nie każdy jednak będzie miał sens dla ciebie.
Kiedy nie znamy dobrze siebie, łatwo pomylić zainteresowanie nowym tematem z gotowością do wykonywania konkretnej pracy. Podoba nam się opowieść o zawodzie, ale niewiele wiemy o jego codzienności. Widzimy potencjalne zarobki, ale nie widzimy monotonii, presji, odpowiedzialności ani rodzaju zadań, które trzeba wykonywać przez większość dnia.
Strach potrafi bardzo dobrze udawać ambicję
Łatwo powiedzieć sobie, że chcemy się rozwijać. Trudniej sprawdzić, co naprawdę stoi za potrzebą kolejnego kursu, certyfikatu albo zmiany kierunku.
Czy rzeczywiście interesuje mnie ta dziedzina?
Czy widzę w niej problemy, które chcę rozwiązywać?
Czy wyobrażam sobie codzienność tej pracy?
Czy może po prostu boję się, że zostanę w tyle?
Ten ostatni powód pojawia się częściej, niż chcemy przyznać.
Strach potrafi bardzo dobrze udawać ambicję. Każe nam być ciągle w ruchu, zdobywać kolejne kompetencje, zapisywać się na następne szkolenia i porównywać się z ludźmi, którzy już robią coś nowego.
Z zewnątrz wygląda to jak rozwój.
W środku coraz częściej pojawia się chaos.
Im więcej możliwości poznajemy, tym mniej wiemy, którą wybrać. Im więcej się uczymy, tym bardziej wydaje nam się, że wciąż wiemy za mało. Im mocniej próbujemy zabezpieczyć przyszłość, tym częściej odkładamy decyzję, którą moglibyśmy podjąć dzisiaj.
Nie każda aktywność jest ruchem do przodu.
Czasem jest tylko bardziej elegancką formą stania w miejscu.
Znam ludzi, którzy nie wybrali swojej kariery
Znam wiele osób, które nie podjęły jednej świadomej decyzji o tym, jak chcą budować swoją karierę.
One się w niej stopniowo znalazły.
Ktoś zaproponował pierwszą pracę. Później pojawił się awans. Następnie kolejna firma zaoferowała nieco lepsze wynagrodzenie. Z czasem doświadczenie zaczęło prowadzić w coraz węższą stronę.
Po dziesięciu albo piętnastu latach człowiek odkrywa, że ma kompetencje, stanowisko i przyzwoite pieniądze, ale nie potrafi odpowiedzieć sobie na pytanie, czy nadal chce wykonywać tę pracę.
Nie zawsze musi to oznaczać kryzys. Nie każda kariera musi być wynikiem wielkiego planu. Życie często układa się inaczej, niż zakładaliśmy, i czasami przypadek prowadzi nas w dobre miejsce.
Problem zaczyna się wtedy, gdy przez lata nie sprawdzamy już, czy nadal chcemy iść tą drogą.
Przyjmujemy kolejne propozycje, ponieważ są dostępne. Rozwijamy kompetencje, ponieważ są potrzebne w obecnej firmie. Zgadzamy się na coraz większą odpowiedzialność, ponieważ ktoś uznał, że sobie poradzimy.
I rzeczywiście sobie radzimy.
Tylko że radzenie sobie to jeszcze nie to samo co dobre życie.
Można być bardzo skutecznym w pracy, która stopniowo odbiera energię. Można osiągać dobre wyniki w roli, której nigdy świadomie się nie wybrało. Można przez lata budować karierę, a potem zorientować się, że zbudowaliśmy ją głównie z oczekiwań innych ludzi.
Nie musisz znać nazwy zawodu. Powinieneś znać siebie trochę lepiej
W rozmowach o karierze często pojawia się presja, aby nazwać konkretny zawód.
„Co dokładnie chcesz robić?”
„Na jakie stanowisko aplikujesz?”
„Jaki jest twój cel zawodowy?”
To ważne pytania, ale czasami pojawiają się zbyt wcześnie.
Nie każdy od razu wie, czy chce zostać analitykiem, projektantem, menedżerem, specjalistą HR albo konsultantem. Czasem uczciwa odpowiedź brzmi: jeszcze nie wiem.
Nie oznacza to jednak, że niczego o sobie nie wiemy.
Możemy nie znać nazwy zawodu, ale powinniśmy coraz lepiej rozumieć warunki, w których chcemy pracować.
Czy chcę pracować przede wszystkim z ludźmi, informacjami, procesami czy konkretnymi przedmiotami?
Czy potrzebuję dużej samodzielności, czy wolę jasno określone zasady?
Czy dobrze funkcjonuję w ciągłej zmianie, czy potrzebuję większej przewidywalności?
Czy chcę zarządzać ludźmi, czy wolę odpowiadać za własny obszar?
Czy potrzebuję poczucia wpływu, stabilności, twórczości, uznania, wysokich zarobków, a może większej ilości czasu poza pracą?
Nie chodzi o stworzenie idealnego obrazu wymarzonej pracy. Taka praca często nie istnieje.
Chodzi o to, żeby wiedzieć, czego nie chcemy już dłużej ignorować.
Jeżeli źle znosisz ciągłą presję sprzedażową, nie wybieraj sprzedaży tylko dlatego, że można w niej dobrze zarobić.
Jeżeli wielogodzinna praca z dokumentami odbiera ci energię, nie próbuj przekonać siebie, że analiza danych będzie idealnym kierunkiem tylko dlatego, że rynek jej potrzebuje.
Jeżeli cenisz przewidywalność i spokojne tempo, nie buduj kariery przedsiębiorcy wyłącznie dlatego, że internet sprzedaje przedsiębiorczość jako jedyną drogę do wolności.
Nie chodzi o to, żeby unikać trudności.
Chodzi o to, żeby nie budować całego życia na wojnie z własną naturą.
Rynek nie płaci za mocne strony
Często mówimy o mocnych stronach.
Jestem komunikatywny. Dobrze pracuję z ludźmi. Potrafię analizować. Szybko się uczę. Jestem odpowiedzialny.
To dobry początek, ale rynek nie płaci za samo posiadanie mocnych stron. Płaci za to, co dzięki nim potrafimy zrobić.
Dlatego ważniejsze od pytania „Jakie są moje mocne strony?” jest pytanie:
„Co dzięki mnie działa lepiej?”
Czy potrafię uporządkować chaos?
Czy umiem wyjaśnić trudny temat w prosty sposób?
Czy ludzie podejmują dzięki mnie lepsze decyzje?
Czy potrafię zauważyć problem, zanim stanie się kryzysem?
Czy doprowadzam sprawy do końca?
Czy pomagam ludziom przejść przez zmianę?
Czy potrafię zbudować zaufanie, które ułatwia współpracę?
Czy widzę rozwiązania tam, gdzie inni widzą wyłącznie ograniczenia?
To nie są tylko ładne pytania do autorefleksji. Odpowiedzi powinny prowadzić do konkretnych przykładów.
Jeżeli mówisz, że potrafisz porządkować chaos, pokaż sytuację, w której rzeczywiście to zrobiłeś. Jeżeli twierdzisz, że dobrze pracujesz z ludźmi, zastanów się, co dzięki tobie zmienia się w ich działaniu. Jeżeli jesteś dobry w rozwiązywaniu problemów, nazwij problemy, z którymi inni zaczynają sobie radzić właśnie dlatego, że pojawiłeś się w zespole.
Stanowiska będą się zmieniać.
Narzędzia będą się zmieniać.
Nazwy zawodów również będą się zmieniać.
Zdolność do rozwiązywania ważnych problemów pozostanie jednak jednym z najtrwalszych źródeł wartości.
AI nie jest jedynym problemem
Nie chcę bagatelizować wpływu sztucznej inteligencji na rynek pracy. Część zadań zniknie. Inne zostaną znacząco ograniczone. Niektóre stanowiska zmienią się tak mocno, że pozostanie z nich właściwie tylko nazwa.
Jednocześnie mam wrażenie, że AI stała się wygodnym symbolem wszystkich naszych lęków dotyczących przyszłości.
Łatwiej zapytać: „Czy AI zabierze mi pracę?”, niż zadać sobie pytanie: „Czy w obecnej pracy nadal się rozwijam i buduję wartość, która będzie potrzebna również poza tą firmą?”.
Łatwiej obawiać się technologii niż przyznać, że od kilku lat wykonujemy powtarzalne zadania i nie rozwijamy żadnej nowej kompetencji.
Łatwiej czytać kolejne prognozy niż sprawdzić, które elementy naszej pracy już dziś można uprościć, zautomatyzować albo wykonać inaczej.
AI jest realną zmianą. Nie może jednak stać się usprawiedliwieniem dla paraliżu.
Warto pytać nie tylko o to, które zadania przejmą narzędzia. Warto również zastanowić się, czego technologia jeszcze długo nie zrobi bez kontekstu, odpowiedzialności, zaufania, oceny sytuacji i rozumienia drugiego człowieka.
Nie chodzi o to, żeby pocieszać się hasłem, że „człowiek zawsze będzie potrzebny”.
Nie każdy człowiek będzie potrzebny w każdej roli.
Potrzebny będzie ten, kto potrafi połączyć swoją wiedzę z nowymi narzędziami, rozumie problem, za który odpowiada, i nie ogranicza swojej wartości do wykonywania czynności, które łatwo można powtórzyć.
Kolejne studia mogą być rozwojem. Mogą też być schronieniem
Zdarza mi się pracować z osobami, które mówią:
„Może pójdę jeszcze na studia”.
„Może zrobię drugi kierunek”.
„Może rozpocznę doktorat”.
„Będę miał większą wiedzę i wtedy łatwiej znajdę pracę”.
Czasami to bardzo dobry pomysł. Dodatkowe studia mogą otworzyć drogę do nowego zawodu, uporządkować wiedzę albo dać dostęp do środowiska, w którym naprawdę chcemy się rozwijać.
Nie zawsze jednak większa liczba dyplomów zwiększa naszą wartość na rynku pracy.
Czasami kolejne studia pełnią inną funkcję.
Pozwalają nie podejmować decyzji.
Przez następne dwa, trzy albo cztery lata można pozostać osobą, która jeszcze się przygotowuje. Nie trzeba wystawić swoich kompetencji na ocenę rynku. Nie trzeba wybrać jednego kierunku. Nie trzeba sprawdzić, czy pomysł rzeczywiście ma sens.
Nauka daje wtedy poczucie ruchu. Zapełnia kalendarz. Pozwala opowiadać sobie i innym, że coś robimy.
Tylko czy naprawdę zbliżamy się do pracy, którą chcemy wykonywać?
To trudne pytanie, ponieważ odpowiedź może być niewygodna.
Być może nie potrzebujesz kolejnego kierunku studiów. Być może potrzebujesz wysłać pierwszą aplikację, porozmawiać z kimś z branży, pokazać swoją pracę, zrealizować projekt albo przyznać, że dotychczasowy pomysł nie był dobry.
Być może kolejny dyplom nie zmniejszy twojego lęku.
Jedynie odsunie moment, w którym będziesz musiał sprawdzić siebie w praktyce.
Nie każda decyzja musi być ostateczna
Wiele osób nie podejmuje decyzji zawodowej, ponieważ traktuje ją jak przysięgę na całe życie.
Jeżeli wybiorę ten kierunek, zamknę sobie inne drogi.
Jeżeli rozpocznę nową pracę i okaże się ona pomyłką, stracę czas.
Jeżeli zrezygnuję po roku, będzie to wyglądało jak porażka.
W ten sposób jedna decyzja zaczyna ważyć więcej, niż powinna.
Tymczasem wybór zawodowy może być hipotezą, którą sprawdzamy.
Możesz porozmawiać z osobami wykonującymi daną pracę. Nie tylko o zarobkach i możliwościach rozwoju, ale o zwykłym dniu. O zadaniach, które są monotonne. O konfliktach. O presji. O tym, z czym ludzie zmagają się po dwóch albo pięciu latach.
Możesz wykonać mały projekt. Spróbować nowego zadania w obecnej firmie. Pomóc komuś znajomemu. Przejść krótkie szkolenie. Sprawdzić, czy interesuje cię rzeczywisty problem, a nie jedynie atrakcyjna nazwa zawodu.
Nie musisz od razu wiedzieć, czy chcesz robić to przez następne dwadzieścia lat.
Powinieneś wiedzieć, co chcesz sprawdzić w ciągu następnych trzech miesięcy.
Własny filtr decyzyjny
Firmy potrzebują struktury, która pomaga im odróżnić ważne sygnały od chwilowego szumu.
Człowiek również potrzebuje takiego filtra.
Kiedy rozważasz nowy kierunek, warto sprawdzić, czy wiesz, jaki problem chcesz rozwiązywać, dla kogo ma on znaczenie i dlaczego akurat ty możesz być w tym użyteczny.
Warto zobaczyć, czy codzienność tej pracy pasuje do twojego sposobu działania. Czy masz już kompetencje, na których możesz budować. Czy nowe umiejętności poszerzą twoje możliwości również poza jedną firmą albo jednym stanowiskiem.
Wreszcie warto zapytać, jak możesz przetestować ten kierunek, zanim zainwestujesz w niego kilka lat życia.
Nie zawsze potrzebujesz więcej informacji.
Czasem potrzebujesz kilku własnych kryteriów, dzięki którym odrzucisz informacje, które nie mają dla ciebie znaczenia.
Dobra decyzja nie polega na tym, że rozważysz wszystkie możliwe opcje.
Polega także na tym, że świadomie z części z nich zrezygnujesz.
To samo dzieje się poza pracą
Szum informacyjny nie kończy się na rynku pracy.
Jesteśmy zalewani poradami dotyczącymi zdrowia, relacji, finansów, odpoczynku, produktywności i sposobu życia.
Powinniśmy wcześniej wstawać, więcej ćwiczyć, lepiej się odżywiać, medytować, inwestować, rozwijać markę osobistą, podróżować i jeszcze znaleźć czas na spokojne życie.
Każda z tych rad może mieć sens.
Problem pojawia się wtedy, gdy próbujemy zastosować je wszystkie.
Wdrażamy kolejny system produktywności, chociaż problemem nie jest brak organizacji, tylko zbyt duża liczba obowiązków.
Próbujemy jeszcze lepiej zarządzać czasem, chociaż tak naprawdę nie potrafimy odmówić ludziom, którzy wciąż dokładają nam nowe zadania.
Rozwijamy siebie bez końca, ale coraz rzadziej pytamy, czy nadal podoba nam się życie, które w ten sposób tworzymy.
Kiedy nie wiemy, co jest dla nas ważne, zaczynamy realizować cudze pomysły na dobre życie.
Możemy być wtedy bardzo zdyscyplinowani, a jednocześnie coraz bardziej oddaleni od siebie.
Nie szukaj pewności, której nikt nie może ci dać
Nie znajdziesz zawodu, który zagwarantuje ci, że nic się już nie zmieni.
Nie znajdziesz studiów, które raz na zawsze zabezpieczą twoją przyszłość.
Nie znajdziesz raportu, który dokładnie opisze rynek pracy za dziesięć lat.
Możesz jednak lepiej poznać siebie.
Możesz wiedzieć, w jakich warunkach dobrze pracujesz, jakie problemy potrafisz rozwiązywać i czego jesteś gotowy się nauczyć. Możesz obserwować zmiany bez reagowania na każdy alarm. Możesz podejmować decyzje, testować je i korygować bez traktowania każdej zmiany jak osobistej porażki.
To nie daje pełnej pewności.
Daje jednak coś, co w dzisiejszym świecie może być znacznie cenniejsze.
Daje poczucie, że nawet jeżeli warunki się zmienią, nie zaczynasz za każdym razem od zera.
Masz doświadczenie. Masz świadomość siebie. Masz umiejętność uczenia się. Potrafisz rozpoznać, co jest ważne, a co jest tylko kolejnym głośnym trendem.
I przede wszystkim nie oddajesz całej odpowiedzialności za swoje życie rynkowi, pracodawcy ani technologii.
Nie musisz wiedzieć, co będziesz robić za dziesięć lat.
Dobrze jednak wiedzieć, dlaczego robisz kolejny krok właśnie teraz.
I czy ten krok naprawdę prowadzi cię w twoją stronę.
Kiedy jesteśmy dziećmi, bardzo często marzymy o tym, żeby wreszcie być dorosłym. Wydaje nam się, że dorosłość to wolność, niezależność, decydowanie o sobie, brak szkoły, brak pracy domowej, brak klasówek i brak tego nieśmiertelnego zdania: „najpierw obowiązki, potem przyjemności”.
Patrzymy wtedy na dorosłych i myślimy: „Oni to mają dobrze”. Mogą iść spać, kiedy chcą. Mogą jeść, co chcą. Mogą kupić sobie, co chcą. Mogą sami decydować, gdzie pójdą, z kim się spotkają i czy w ogóle odrobią lekcje. Naiwność dzieciństwa ma w sobie coś wzruszającego, ale też coś bardzo ludzkiego. Zawsze wydaje nam się, że prawdziwe życie zacznie się dopiero za chwilę. Po szkole. Po studiach. Po pierwszej pracy. Po awansie. Po zakupie mieszkania. Po odchowaniu dzieci. Po spłacie kredytu. Po przejściu na emeryturę.
A potem przychodzi dorosłość i mówi klasyczne: „sprawdzam”.
Dzieciństwo, które doceniamy dopiero po latach
Z perspektywy dorosłego człowieka to, co kiedyś wydawało się dramatem, często okazuje się czasem beztroski. Oczywiście nie dla każdego dzieciństwo było łatwe i szczęśliwe. Nie ma sensu lukrować rzeczywistości. Ale wielu z nas zna ten moment, kiedy po latach patrzymy wstecz i myślimy: „Serio? Największym problemem było to, że trzeba było nauczyć się geografii na jutro?”.
Dorosłość jest inna. Dorosłość nie pyta, czy masz ochotę. Dorosłość przynosi rachunki, zdrowie, pracę, relacje, kredyty, decyzje, rozstania, opiekę nad bliskimi, odpowiedzialność za dzieci, odpowiedzialność za rodziców, odpowiedzialność za siebie. I jeszcze ten cudowny dodatek specjalny, czyli konieczność udawania, że mniej więcej wiemy, co robimy.
W praktyce często po prostu idziemy do przodu. Rozwiązujemy bieżące problemy, ogarniamy kolejne sprawy, gasimy pożary, stawiamy następny krok. Życie nie zawsze przypomina pięknie rozpisany plan strategiczny. Czasem bardziej przypomina próbę złożenia mebla z instrukcją po szwedzku, gdy w pudełku brakuje dwóch śrubek, a do tego kot siedzi na blacie.
Skąd wzięła się krzywa szczęścia
W tym miejscu pojawia się tak zwana krzywa szczęścia. Najprościej mówiąc, jest to koncepcja, według której poziom subiektywnego dobrostanu w życiu człowieka często układa się w kształt litery U. W młodości bywa relatywnie wysoki, potem stopniowo spada, osiąga niższy punkt w wieku średnim, a następnie znowu zaczyna rosnąć.
Jednym z najbardziej znanych badań na ten temat jest praca Davida G. Blanchflowera i Andrew J. Oswalda, opublikowana jako artykuł „Is well-being U-shaped over the life cycle?”. Autorzy analizowali dane dotyczące około 500 tysięcy osób ze Stanów Zjednoczonych i Europy Zachodniej. Ich wniosek był taki, że dobrostan psychologiczny układa się w kształt litery U, a jego minimum przypada mniej więcej na środek życia, często na okolice późnych lat czterdziestych.
Późniejsze badania Davida G. Blanchflowera rozszerzały tę analizę na większą liczbę krajów. W artykule dotyczącym 145 krajów autor ponownie wskazywał, że krzywa szczęścia pojawia się w wielu różnych społeczeństwach, a niższy punkt dobrostanu przypada mniej więcej na okolice pięćdziesiątego roku życia.
Warto jednak od razu dodać ważne zastrzeżenie. Krzywa szczęścia nie jest prawem fizyki. To nie jest tak, że każdy człowiek w 47 urodziny budzi się rano, patrzy w lustro i mówi: „No dobra, od dziś oficjalnie jestem na dnie litery U”. Badania pokazują tendencję statystyczną, a nie osobisty wyrok. Istnieją też głosy krytyczne. Niektórzy badacze wskazywali, że kształt krzywej zależy od metodologii, od użytych zmiennych kontrolnych i od tego, jak dokładnie zadajemy pytania o szczęście lub dobrostan.
Są również badania podłużne, czyli takie, które śledzą zmiany u tych samych osób w czasie. One także znalazły wsparcie dla tezy, że w wieku średnim może pojawiać się niższy punkt dobrostanu. To ważne, bo badania przekrojowe porównują różne osoby w różnym wieku, a badania podłużne pozwalają lepiej zobaczyć zmianę w czasie u tych samych ludzi.
I jeszcze jedna rzecz, bardzo aktualna. Nowsze prace Blanchflowera i współautorów pokazują, że klasyczny obraz krzywej szczęścia może się zmieniać z powodu pogarszającego się zdrowia psychicznego młodych ludzi. W badaniach z 2024 i 2025 roku autorzy piszą, że w wielu danych dawny wzorzec, w którym złe samopoczucie osiągało szczyt w wieku średnim, został zastąpiony przez wzorzec, w którym najwięcej trudności zgłaszają młodsi ludzie.
To bardzo ważne, bo pokazuje, że o krzywej szczęścia trzeba mówić z dystansem. Nie jako o bajce pod tytułem „po pięćdziesiątce wszystko będzie super”, tylko jako o pewnej prawidłowości, która może nam pomóc lepiej zrozumieć własne życie.
Wiek średni, czyli życie bierze od nas kaucję
Wiek średni bywa trudny nie dlatego, że nagle człowiek robi się mniej zdolny do szczęścia. Bywa trudny, bo w tym czasie zbiegają się różne zobowiązania. Dzieci jeszcze nas potrzebują albo dopiero zaczynają opuszczać dom. Kariera wymaga uwagi. Związek przechodzi swoje kolejne testy. Ciało zaczyna wysyłać pierwsze komunikaty, że gwarancja producenta nie była jednak dożywotnia. Rodzice zaczynają się starzeć. A my często nadal próbujemy być dzielni, skuteczni, ogarnięci i jeszcze najlepiej uśmiechnięci.
Wiele osób czeka na moment, kiedy dzieci dorosną i staną się samodzielne. Dla jednych to zapowiedź wolności. Wreszcie będzie można skupić się na sobie, podróżować, rozwijać pasje, odgruzować związek, wrócić do marzeń, które przez lata czekały cierpliwie w szufladzie. Dla innych to moment niepokoju. Pusty dom może oznaczać ciszę, z którą nie wiadomo, co zrobić. Może pojawić się pytanie: „Kim jestem, kiedy już nie jestem codziennie potrzebny w taki sam sposób?”.
Ale życie lubi mieć poczucie humoru. Czasem ledwo zaczynamy czuć, że odzyskujemy przestrzeń, a już pojawia się drugi przełom. Dzieci wychodzą z domu, ale rodzice zaczynają wymagać większej opieki, uwagi i zaangażowania. Niby odzyskaliśmy wolność od jednych zobowiązań, a za chwilę pojawiają się kolejne. Tyle że tym razem nie chodzi o wywiadówkę, tylko o lekarzy, leki, rehabilitację, samotność, administrację i coraz trudniejsze rozmowy o przemijaniu.
To jest ten moment, w którym człowiek może poczuć się jak kanapka odpowiedzialności. Z jednej strony dzieci, z drugiej rodzice, a w środku my, często z własnym zmęczeniem, własnymi potrzebami i własnym pytaniem: „A gdzie w tym wszystkim jestem ja?”.
Druga część krzywej
Najbardziej optymistyczne w krzywej szczęścia jest to, że ona po pewnym czasie zaczyna iść w górę. Nie dlatego, że życie nagle staje się łatwe. Raczej dlatego, że my zaczynamy inaczej na nie patrzeć.
Z wiekiem coraz częściej przestajemy wierzyć, że szczęście mieszka wyłącznie na zewnątrz. W pierwszej połowie życia łatwo pomylić szczęście z osiągnięciem. Z pozycją. Z pieniędzmi. Z mieszkaniem. Z prestiżem. Z liczbą osób, które nas podziwiają, zapraszają, lajkują albo cytują. To jest zrozumiałe. W pierwszej połowie życia budujemy swoją pozycję w świecie. Sprawdzamy, co potrafimy. Walczymy o miejsce. Udowadniamy sobie i innym, że damy radę.
Tylko że po pewnym czasie przychodzi pytanie: „No dobrze, ale jak ja się z tym wszystkim czuję?”.
I to pytanie jest bardzo ważne. Bo można mieć dużo, a czuć mało. Można wiele osiągnąć, a jednocześnie zgubić siebie. Można mieć piękny życiorys, ale wewnętrznie żyć w trybie ciągłego napięcia. Można też mieć życie bardzo zwyczajne, bez fajerwerków, a doświadczać głębokiego spokoju.
W psychologii starzenia istnieje teoria selektywności społeczno-emocjonalnej Laury Carstensen. W dużym uproszczeniu mówi ona, że kiedy ludzie zaczynają bardziej czuć ograniczoność czasu, ich cele się zmieniają. Mniej inwestują w to, co przypadkowe, dalekie i zewnętrzne, a bardziej w to, co emocjonalnie znaczące. W relacje, które są prawdziwe. W doświadczenia, które karmią. W spokój, którego już nie chce się oddawać za byle co.
To może być jeden z powodów, dla których druga część krzywej szczęścia bywa dla wielu osób lepsza. Nie dlatego, że znika ból, strata i trudność. Tylko dlatego, że człowiek zaczyna mądrzej wybierać, czym się przejmować.
Po pięćdziesiątce człowiek ma bardziej wylane
Spotkałem się kiedyś z powiedzeniem osoby po pięćdziesiątce, która stwierdziła, że jest teraz jak gołąb, bo sra na wszystko. Mało eleganckie? Oczywiście. Trafne? W pewnym sensie bardzo.
Nie chodzi o obojętność. Nie chodzi o cynizm. Nie chodzi o to, żeby przestać się troszczyć. Chodzi raczej o zdrowe odpuszczenie. O rezygnację z dramatów, które nie są warte naszej energii. O wyjście z automatu zadowalania wszystkich. O koniec naginania się do oczekiwań ludzi, którzy i tak zawsze będą mieli jakieś „ale”.
Po pięćdziesiątce wielu ludzi zaczyna rozumieć, że życie nie będzie trwało nieskończenie długo. I paradoksalnie ta świadomość może dawać spokój. Skoro czas jest ograniczony, to może nie warto go marnować na relacje, które nas drenują. Może nie warto brać udziału w każdej awanturze. Może nie warto udowadniać swojej wartości ludziom, którzy nie są naszymi ludźmi. Może nie warto już tak bardzo zabiegać o akceptację świata, który sam często nie wie, czego chce.
To nie jest rezygnacja z życia. To jest powrót do życia. Bardziej po swojemu.
Krzywa szczęścia a filozofia 3P
Dla mnie krzywa szczęścia dobrze łączy się z prostotą, porządkiem i proaktywnością. Prostota pomaga zobaczyć, co naprawdę jest ważne. Porządek pomaga oddzielić własne potrzeby od hałasu świata. Proaktywność przypomina, że nie muszę czekać, aż życie samo się ułoży, bo mogę świadomie wpływać na to, jak żyję.
Prostota w drugiej połowie życia może oznaczać mniej rzeczy, mniej udawania, mniej przypadkowych zobowiązań i mniej relacji, które są tylko kalendarzowym obowiązkiem.
Porządek może oznaczać uczciwe poukładanie spraw. Zdrowia, finansów, relacji, pracy, odpoczynku, opieki nad rodzicami, kontaktu z dziećmi, własnych granic. Nie po to, żeby wszystko kontrolować, bo życie i tak potrafi zrobić własny kabaret. Raczej po to, żeby nie żyć w wiecznym chaosie.
Proaktywność może oznaczać decyzję: „Nie będę czekał na idealny moment”. Nie będę czekał, aż dzieci dorosną. Aż rodzice przestaną potrzebować wsparcia. Aż w pracy będzie spokojniej. Aż ciało będzie młodsze, co jak wiemy jest strategią raczej mało skuteczną. Zrobię mały krok teraz. Zadzwonię. Zadbam. Zmienię. Odpuszczę. Zacznę.
Nadzieja, ale bez lukru
Krzywa szczęścia jest dla mnie ciekawa nie dlatego, że wszystko wyjaśnia. Nie wyjaśnia. Życie każdego z nas jest indywidualnym procesem. Czasami zależy od naszych decyzji, czasami od ludzi, których spotykamy, a czasami od zdarzeń losu, który potrafi wejść bez pukania, usiąść w salonie i powiedzieć: „No to teraz zobaczymy, jak sobie poradzisz”.
Dlatego do krzywej szczęścia warto podchodzić z dystansem. Ona nie jest obietnicą. Jest raczej mapą pewnej możliwej drogi. Pokazuje, że spadek dobrostanu w wieku średnim nie musi być końcem historii. Może być przejściem. Może być momentem przewartościowania. Może być czasem, w którym życie przestaje pytać: „Co jeszcze osiągniesz?”, a zaczyna pytać: „Czy jesteś naprawdę u siebie?”.
Dla mnie osobiście ważna jest niezależność i poczucie, że sam tworzę swoje życie. A jednak, kiedy patrzę wstecz, widzę, że moje życie w dużym stopniu układało się zgodnie z krzywą szczęścia. Były momenty ambicji, napięcia, odpowiedzialności i prób ogarnięcia wszystkiego. Były momenty, kiedy człowiek szedł do przodu bardziej dlatego, że trzeba było, niż dlatego, że było lekko. Ale jest też ten moment, w którym coraz mocniej czuć, że szczęście nie polega na tym, żeby wszystko mieć pod kontrolą.
Szczęście coraz częściej polega na tym, żeby być bliżej siebie. Mniej się szarpać. Mądrzej wybierać. Głębiej oddychać. Nie robić dramy z każdej dramy. Wiedzieć, z kim chcę siedzieć przy stole, a z kim już niekoniecznie. Wiedzieć, co jest moje, a co jest tylko cudzym oczekiwaniem przebranym za obowiązek.
Może więc druga połowa życia nie polega na tym, że stajemy się szczęśliwi raz na zawsze. Może polega na tym, że częściej potrafimy doświadczać szczęścia. Ciszej. Prościej. Bez fajerwerków. Z większym spokojem.
I może właśnie o to chodzi. Nie o życie idealne. Tylko o życie bardziej własne.
Źródła dla dociekliwych
Najważniejszym punktem wyjścia dla pojęcia krzywej szczęścia są prace Davida G. Blanchflowera i Andrew J. Oswalda dotyczące U-kształtnego przebiegu dobrostanu w cyklu życia. Warto też znać późniejsze badania Blanchflowera dotyczące wielu krajów, badania podłużne Chenga, Powdthavee i Oswalda oraz krytyczne głosy Glenna i Bartrama, które przypominają, że krzywa szczęścia jest tendencją statystyczną, a nie uniwersalną instrukcją życia. Nowsze prace Blanchflowera, Brysona i Xu pokazują dodatkowo, że w ostatnich latach zdrowie psychiczne młodych ludzi zmienia klasyczny obraz tej krzywej. Źródłem psychologicznego wyjaśnienia zmiany priorytetów wraz z wiekiem może być też teoria selektywności społeczno-emocjonalnej Laury Carstensen.
„Życie jest dla szczęścia i dobra człowieka” to zdanie, które może nas zatrzymać, a nawet zaskoczyć. Szczególnie wtedy, gdy ktoś wyrastał w przekonaniu, że dobre życie polega głównie na spełnianiu oczekiwań innych ludzi, dostosowaniu się do społecznych reguł i rezygnowaniu z siebie w imię tego, co „trzeba”, „wypada” albo „powinno się”.
Ten cytat nie jest pochwałą egoizmu. Szczęście człowieka nie oznacza życia kosztem innych. Dobro człowieka nie oznacza obojętności wobec bliskich, pracy, zobowiązań czy wspólnoty. Chodzi raczej o coś bardziej wymagającego: o zgodę na to, że własne życie też jest ważne i że nie można go bez końca odkładać na później.
Pułapka oczekiwań kulturowych i społecznych bywa trudna do zauważenia. Często nie wygląda jak przemoc. Często brzmi rozsądnie: „wszyscy tak robią”, „nie przesadzaj”, „rodzina jest najważniejsza”, „najpierw obowiązki”, „co ludzie powiedzą”. Takie zdania mogą porządkować życie, ale mogą też powoli odbierać kontakt z tym, czego człowiek naprawdę potrzebuje i co jest z nim zgodne.
Dlatego ten cytat można czytać jako zaproszenie do sprawdzenia, czy żyję własnym życiem, czy tylko dobrze odgrywam rolę napisaną przez rodzinę, kulturę, środowisko albo lęk przed oceną. To pytanie nie prowadzi do buntu dla samego buntu. Prowadzi do uczciwości wobec siebie.
Wzięcie odpowiedzialności za własne życie nie polega na robieniu wszystkiego, na co ma się ochotę. Polega na świadomym wybieraniu. Na rozpoznaniu, czemu oddaję swój czas, energię i uwagę. Na sprawdzeniu, czy moje decyzje wynikają z wartości, czy z przyzwyczajenia, lęku albo potrzeby zasłużenia na akceptację.
Życie dla szczęścia i dobra człowieka wymaga odwagi, bo nie pozwala już wszystkiego zrzucić na innych. Nie można bez końca mówić: „tak mnie wychowano”, „takie są czasy”, „nie miałem wyboru”, „musiałem”. Czasem wybór jest trudny, ograniczony i nieidealny. Ale nadal pozostaje pytanie: co z tym zrobię?
Dla mnie ten cytat niesie spokojne, ale bardzo stanowcze przypomnienie: masz prawo do szczęścia i dobra, ale nikt nie przeżyje życia za ciebie. Możesz słuchać innych, możesz brać pod uwagę bliskich, możesz działać odpowiedzialnie wobec świata. Tylko nie oddawaj swojego życia w cudze ręce tak całkowicie, że pewnego dnia trudno będzie rozpoznać, gdzie w tym wszystkim jesteś ty.
Przez długi czas bardzo pociągała mnie wizja Feniksa, który powstaje z popiołu. Jest w tej metaforze coś uwodzicielskiego. Coś, co pozwala wierzyć, że jeśli życie nas spali, zniszczy, przeciągnie przez ogień i popiół, to po drugiej stronie wstaniemy jako ktoś nowy. Lepszy. Silniejszy. Bardziej odporny. Może nawet niezniszczalny.
Brzmi to trochę jak atrakcyjny zwiastun filmu, w którym główny bohater po serii dramatycznych wydarzeń wychodzi na dach wieżowca, patrzy w dal, muzyka narasta, wiatr rozwiewa mu włosy, a on już wie, że teraz zaczyna nowe życie.
Problem w tym, że życie najczęściej nie działa jak zwiastun filmu. Życie działa bardziej jak poniedziałek rano po trudnym weekendzie. Trzeba wstać, zrobić herbatę, ogarnąć siebie, ogarnąć świat i zobaczyć, co z tego wszystkiego da się jeszcze poskładać.
Kiedyś myślałem, że Feniks dobrze opisuje wychodzenie z trudności. Dziś myślę, że to była bardzo romantyczna wizja mierzenia się z życiem. Piękna, mocna, efektowna, ale jednak trochę podejrzana. Bo Feniks nie musi wiele robić. Feniks się spala, a potem odradza. Jest w tym coś magicznego. Jest wielki ogień, wielka przemiana i wielki powrót.
A ja coraz częściej widzę, że po trudności człowiek nie wraca jak ognisty ptak. Człowiek raczej powoli podnosi się z ziemi. Czasami z kolan. Czasami z miejsca, w którym siedział za długo, patrząc w ścianę i zastanawiając się, co właściwie się stało.
Człowiek nie zawsze czuje moc. Częściej czuje zmęczenie. Nie zawsze czuje nadzieję. Częściej najpierw szuka tej małej iskierki, która mówi: może jeszcze nie wszystko stracone.
I właśnie dlatego dziś bliżej mi do Ikara.
Zanim Ikar poleciał
Nie mam tu na myśli Ikara jako symbolu głupoty, brawury i upadku. Nie chodzi mi o szkolną wersję, w której Ikar jest tym, który nie posłuchał ojca, poleciał za wysoko i spadł. To oczywiście ważna część tej historii, ale dla mnie coraz ciekawsze jest to, co dzieje się wcześniej.
Zanim Ikar leci.
Zanim słońce roztapia wosk.
Zanim skrzydła się rozpadają.
Te skrzydła nie pojawiły się magicznie. Nie były darem od losu. Nie wyrosły Ikarowi z pleców, bo przeszedł przez cierpienie i nagle stał się nową wersją siebie. Zbudował je Dedal z tego, co było dostępne: z piór, wosku, pomysłu, doświadczenia i determinacji.
I to jest dla mnie ważne, bo po trudności też rzadko startujemy z idealnego miejsca. Czasami mamy tylko resztki energii, kilka myśli, odrobinę doświadczenia, własną złość, własny upór i małą iskierkę nadziei. Czasami mamy też kogoś, kto pomaga nam nie rozsypać się do końca: przyjaciela, terapeutę, coacha, mentora, partnera, lekarza albo człowieka, który po prostu przez chwilę trzyma nas za rękę.
Taki ktoś może być naszym Dedalem. Może pomóc nam zobaczyć, że z tego, co zostało, da się jeszcze coś zbudować. Ale nie poleci za nas.
To my musimy zdecydować, czy chcemy jeszcze raz oderwać się od ziemi.
Ikar nie jest więc dla mnie tylko opowieścią o upadku. Jest też opowieścią o tym, że lot wymaga przygotowania, pomocy, odwagi i uważności. Nie zawsze mamy idealne skrzydła. Czasami mamy skrzydła zrobione z tego, co akurat było pod ręką. I właśnie dlatego trzeba pamiętać, że taki lot wymaga pokory.
Feniks mówi: spłonąłeś, więc się odrodzisz.
Ikar mówi: możesz polecieć, ale sprawdź, na czym poniesie cię ten lot.
Ta różnica jest dla mnie bardzo ważna. Feniks kusi wizją przemiany, która wydarza się prawie sama. Ikar przypomina, że po trudności trzeba wziąć odpowiedzialność za kolejny lot. Trzeba zobaczyć, gdzie jestem, co mam, czego nie mam i czy naprawdę chcę jeszcze raz oderwać się od ziemi.
Bo nie zawsze chcemy od razu.
Mój moment Feniksa
Nie chcę przez to powiedzieć, że Feniks jest złą metaforą. Feniks może być piękny. Może dawać nadzieję wtedy, gdy wszystko wygląda jak popiół. Wiem to, bo sam miałem w życiu doświadczenie, które mógłbym nazwać feniksowym.
Kiedy po jedenastu latach związku zmarła najbliższa mi osoba, moje dotychczasowe życie się rozsypało. Nie metaforycznie. Bardzo konkretnie. Przestał istnieć świat, który znałem. Przestały działać oczywiste plany, rytuały, przyzwyczajenia i wyobrażenia o przyszłości.
Potrzebowałem czasu, żeby się z tego podnieść. Nie było w tym nic efektownego. Był ból, pustka, zmęczenie i bardzo powolne wracanie do siebie.
A potem któregoś dnia, około piątej rano, ze snu wyrwała mnie jedna myśl: „żyj”.
Nie było w tym żadnej wielkiej spektakularności. Było jedno krótkie słowo, które przyszło do mnie z taką siłą, że poczułem coś w rodzaju uwolnienia. Jakby ktoś uchylił okno w pokoju, w którym przez długi czas brakowało powietrza.
Pojawiła się energia. Pojawiła się chęć, żeby wyciągnąć z życia najwięcej, ile się da. Nie dlatego, że ból zniknął. Raczej dlatego, że obok bólu pojawiło się życie.
I to był mój moment Feniksa.
Ale z perspektywy czasu widzę, że ten moment nie załatwił wszystkiego. On dał iskrę. Dał impuls. Dał pierwszy oddech. Natomiast cała reszta była już pracą Ikara.
Trzeba było nauczyć się żyć dalej. Trzeba było poukładać codzienność. Trzeba było przyjąć pomoc i samemu wykonać swoją część pracy. Trzeba było nie zdradzić tego, co było ważne, ale też nie zamienić przeszłości w więzienie.
Dlatego dziś nie odrzucam Feniksa całkowicie. Raczej ustawiam go we właściwym miejscu.
Feniks bywa momentem przebudzenia. Ikar jest codzienną praktyką powrotu do życia.
Nie wszystko, co trudne, od razu wzmacnia
Czasami po trudności potrzebujemy poleżeć. Czasami potrzebujemy milczeć. Czasami potrzebujemy odpocząć od własnej dzielności, od porad innych ludzi, od haseł w stylu „co cię nie zabije, to cię wzmocni”.
Nie wszystko, co nas nie zabija, wzmacnia. Czasami coś, co nas nie zabija, najpierw nas osłabia, rozregulowuje i zostawia z pytaniem: jak ja mam teraz żyć?
I to pytanie jest uczciwe.
Nie ma w nim słabości. Jest w nim prawda.
Wychodzenie z trudności nie polega na tym, że mamy udowodnić światu, jacy jesteśmy niezniszczalni. Wychodzenie z trudności polega czasami na tym, że przestajemy udawać niezniszczalnych.
Mówimy sobie: jestem człowiekiem. Coś mnie zabolało. Coś mnie przewróciło. Coś mnie przerosło. Teraz potrzebuję zobaczyć, jak wrócić do siebie i jak przygotować się do dalszego lotu.
Nie idealnego lotu.
Wystarczającego lotu.
Ostrzeżenie przed zbyt wysokim lotem
W historii Ikara jest jeszcze jedna ważna rzecz. Ostrzeżenie.
Ikar uczy nie tylko tego, że można oderwać się od ziemi. Ikar uczy też tego, że w locie można się pogubić. Można zachłysnąć się tym, że znowu nam wychodzi. Można pomylić powrót siły z nieśmiertelnością. Można uznać, że skoro raz się podnieśliśmy, to teraz już nic nas nie obali.
Można polecieć za wysoko, za szybko, za bardzo.
A wtedy wosk zaczyna się topić.
Znam z mojej coachingowej pracy z klientami. Po trudności przychodzi moment, w którym znowu mamy energię. Wraca oddech. Wraca sprawczość. Wraca apetyt na życie. I bardzo dobrze. Tylko czasami wraz z tym przychodzi też pycha. Taka cicha, nie zawsze spektakularna. Pycha, która mówi: teraz już wiem wszystko. Już nigdy nie upadnę. Już nikt mnie nie zatrzyma. Teraz nadrobię wszystko, co straciłem.
I wtedy łatwo przesadzić.
Za dużo pracy. Za dużo planów. Za dużo obietnic. Za dużo ambicji. Za dużo udowadniania. Za dużo lotu, za mało uważności.
A przecież skrzydła Ikara były z piór i wosku. Były genialnym rozwiązaniem, ale nie były niezniszczalne.
My też nie jesteśmy niezniszczalni.
Nie jesteśmy Feniksem.
Skrzydła są czasem bardzo zwyczajne
Może to jest jedna z dojrzalszych lekcji, jakie możemy sobie dać. Nie musimy być Feniksem. Nie musimy powstawać z popiołu w blasku wielkiej przemiany. Nie musimy robić z każdego kryzysu widowiska. Nie musimy po każdej trudności wracać silniejsi, bardziej spektakularni i gotowi do kolejnego heroicznego zadania.
Możemy wracać wolniej.
Możemy wracać mądrzej.
Możemy wracać z większym szacunkiem do własnych granic.
Możemy wracać z prostszym planem.
Dla mnie to bardzo mocno łączy się z prostotą, porządkiem i proaktywnością. Prostota mówi: zobacz, co naprawdę jest ważne. Nie dokładaj dramatu do dramatu. Nie buduj wielkiej narracji, jeśli na dziś wystarczy jeden mały krok.
Porządek mówi: nazwij, gdzie jesteś, co masz, czego potrzebujesz i co jest następnym ruchem.
Proaktywność mówi: nie czekaj, aż wszystko samo się ułoży. Zacznij działać z tego miejsca, w którym jesteś.
To nie jest efektowne jak Feniks, ale jest bardzo życiowe.
Skrzydła nie zawsze wyglądają jak wielka decyzja. Czasami skrzydła wyglądają jak sen, rozmowa, terapia, coaching, spacer, rezygnacja z czegoś, co nas niszczy, powrót do ruchu, uporządkowanie kalendarza, zamknięcie toksycznej relacji, zrobienie badań, napisanie wiadomości, której baliśmy się napisać.
Czasami skrzydła są bardzo zwyczajne.
I właśnie dlatego działają.
Odpowiedzialność za kolejny lot
Kiedy przychodzi trudność, często chcielibyśmy mieć od razu gotową odpowiedź. Chcielibyśmy wiedzieć, po co to wszystko się wydarzyło. Chcielibyśmy zobaczyć sens, nową drogę, nową wersję siebie.
Czasami ten sens przychodzi. Czasami nie przychodzi od razu. Czasami sens nie objawia się jako wielka prawda, tylko jako bardzo praktyczne zdanie: dziś muszę o siebie zadbać. Dziś muszę zrobić jedną rzecz. Dziś muszę nie pogorszyć sytuacji. Dziś muszę poprosić o pomoc. Dziś muszę odpocząć. Dziś muszę powiedzieć „nie”.
To też jest budowanie gotowości do lotu.
Bo życie najczęściej zmienia się przez zwyczajne rzeczy robione konsekwentnie.
Ikar jest dla mnie symbolem odpowiedzialnego powrotu do lotu. Takiego powrotu, który nie zaprzecza upadkowi. Takiego powrotu, który nie robi z cierpienia dekoracji. Takiego powrotu, który mówi: tak, było trudno. Tak, coś się skończyło. Tak, coś mnie zabolało. Ale teraz sprawdzam, co mogę zrobić.
Uczę się trajektorii lotu.
Pamiętam o słońcu.
Pamiętam o wosku. Pamiętam, że lot ma sens tylko wtedy, gdy nie tracę kontaktu z rzeczywistością
Nie musimy być Feniksem
To nie jest wpis o beznadziei. Choć trochę jest o trudzie życia, bo życie bywa trudne i nie ma sensu udawać, że zawsze jest inaczej.
To jest wpis o tym, że kiedy napotykamy trudność, czasami potrzebujemy upaść. Potem pomału wstać z kolan. Odszukać iskierkę nadziei, która jeszcze w nas żyje. Przyjąć pomoc, jeśli jej potrzebujemy. Zacząć budować gotowość do kolejnego lotu. I wziąć odpowiedzialność za jego trajektorię.
Nie musimy latać najwyżej.
Nie musimy latać najpiękniej.
Nie musimy nikomu niczego udowadniać.
Wystarczy, że polecimy tak, żeby nie zgubić siebie po drodze.
Aby zapewnić jak najlepsze wrażenia, korzystamy z technologii, takich jak pliki cookie, do przechowywania i/lub uzyskiwania dostępu do informacji o urządzeniu. Zgoda na te technologie pozwoli nam przetwarzać dane, takie jak zachowanie podczas przeglądania lub unikalne identyfikatory na tej stronie. Brak wyrażenia zgody lub wycofanie zgody może niekorzystnie wpłynąć na niektóre cechy i funkcje.
Funkcjonalne
Zawsze aktywne
Przechowywanie lub dostęp do danych technicznych jest ściśle konieczny do uzasadnionego celu umożliwienia korzystania z konkretnej usługi wyraźnie żądanej przez subskrybenta lub użytkownika, lub wyłącznie w celu przeprowadzenia transmisji komunikatu przez sieć łączności elektronicznej.
Preferencje
Przechowywanie lub dostęp techniczny jest niezbędny do uzasadnionego celu przechowywania preferencji, o które nie prosi subskrybent lub użytkownik.
Statystyka
Przechowywanie techniczne lub dostęp, który jest używany wyłącznie do celów statystycznych.Przechowywanie techniczne lub dostęp, który jest używany wyłącznie do anonimowych celów statystycznych. Bez wezwania do sądu, dobrowolnego podporządkowania się dostawcy usług internetowych lub dodatkowych zapisów od strony trzeciej, informacje przechowywane lub pobierane wyłącznie w tym celu zwykle nie mogą być wykorzystywane do identyfikacji użytkownika.
Marketing
Przechowywanie lub dostęp techniczny jest wymagany do tworzenia profili użytkowników w celu wysyłania reklam lub śledzenia użytkownika na stronie internetowej lub na kilku stronach internetowych w podobnych celach marketingowych.
