Blog

Te na pozór zbliżone do siebie terminy, są kluczowe do doboru odpowiedniej drogi radzenia sobie z rzeczywistością w jakiej przyszło nam działać. Drogi te mają zdecydowanie odmienny przebieg i założenia. Co ważne, dobór niewłaściwej może wręcz storpedować nasze działania.

Skomplikowane

Kiedy mamy do czynienia ze skomplikowaną sytuacją oznacza to, że składa się ona z wielu raczej stałych elementów, które są ze sobą powiązane wzajemnymi relacjami. Przy czym na początku drogi mogą nam się wydawać totalny bałaganem. Przykładem takiej sytuacji może być konieczność przeanalizowania przyczyny wypadku lotniczego po roztrzaskaniu się samolotu. Objęcie zarządzania działem w nowej firmie, w sytuacji gdy w tym dziale nic nie działa i panuje totalny chaos. Jak również zadanie wdrożenia centralnej bazy danych w organizacji, która posiada wiele lokalnych baz wykonanych w różnych technologiach, które dysponują wzajemnie nie do końca spójnymi danymi.

Jeżeli dysponujemy odpowiednią wiedzą, doświadczeniem i cierpliwością z czasem uda nam się zidentyfikować wszystkie elementy składowe danej układanki oraz ich wzajemne powiązania. Teraz wystarczy opracować odpowiedni sekwencyjny plan działania i skoncentrować się na rozwiązaniach.

Przy tego typu sytuacjach bardzo cenne są doświadczenie, wiedza, logika i umiejętność planowania pracy. Przydatna będzie też determinacja i skupienie się na celu i pośrednich rezultatach w drodze do niego. Często od lidera takiej inicjatywy oczekuje się, że dysponuje on dogłębną wiedzą o całym przedsięwzięciu i zna odpowiedzi na większość pytań. Ma opracowany harmonogram poszczególnych działań i koncentruje się na jego dotrzymaniu.

Złożone

Działanie w sytuacjach złożonych ma zupełnie odmienny przebieg od powyżej opisanego. Co więcej, wyżej opisane podejście zupełnie się nie sprawdzi w tym przypadku. Przyczyna leży w charakterystyce tego co złożone. Polega ona na tym, że wiele elementów składowych sytuacji jest ruchomych. Mogą one zmieniać się nieustanne, ewoluować i przybierać nowe formy. Zmiany te zachodzą dynamicznie i niejednokrotnie dzieją się jednocześnie.

Próba opracowania sekwencyjnego planu działań, jak również jakiegoś ścisłego harmonogramu spełznie na niczym. Nawet kiedy przy przyjęciu pewnych uproszczonych założeń i ogromie pracy je stworzymy. To w momencie ich ogłaszania, może się okazać, że są one już nieaktualne. Sama sytuacja uległa bowiem istotnym zmianom i przemodelowaniu. Często w tym momencie pojawia się pokusa rozpoczęcia prac nad planem i harmonogramem od nowa. Będzie to jednak bezproduktywne zapętlenie pracy, z powodu którego możemy nigdy nie przejść od fazy planowania do realizacji.

W tego typu przypadkach dotychczasowa wiedza i doświadczenie tracą na znaczeniu. Otoczenie, w którym działamy jest często niestabilne i mało przewidywalne. Wzorce działania są nieliniowe, a dodatkowo sekwencje przyczynowo-skutkowe są nieoczywiste. Zamiast koncentrować się na planie działania, należy się skupić na kolejnym kroku do wykonania. Po jego realizacji właściwym jest zatrzymanie się, określenie obecnej sytuacji i zaobserwowanie nowych wzorców, które zaistniały. Dopiero wtedy należy określić kolejny krok i go zrealizować. Czynność tę należy powtarzać nieustannie. W tym przypadku zamiast liniowego działania mam działanie kołowe, sprowadzające się do wykonywania małych cykli, które przypominają „sprinty” w metodologii agille.

Od liderów w tego typu sytuacjach oczekuje się przede wszystkim dobrego odnajdywania w sytuacjach niewiedzy. Lider nie musi znać odpowiedzi na wszystkie pytania, ponieważ żyje w rzeczywistości ciągłego odkrywania. Powinien on za to „wyczuwać” sytuację w projekcie czy wyzwaniu. Umieć odczytywać różne sygnały. Akceptować okoliczności eksperymentu, które dopuszczają wejście w niewłaściwe ścieżki i wycofanie się z nich jako coś naturalnego, a nie przejaw błędu w zarządzaniu. Ważne jest też, aby posiadał on umiejętność podtrzymywania zaangażowania zespołu, szczególnie w tego typu sytuacjach. Spotkałem się z określenie, że lider w sytuacjach złożonych powinien nieustannie „tańczyć” równocześnie z szerszym kontekstem i ze szczegółami, oraz z tym co pomiędzy.

Powyższe opisy mogą sugerować, że odnoszą się jedynie do sytuacji biznesowych. Należy jednak pamiętać, że w obszarze prywatnym również pełnimy rolę lidera we własnym życiu.

Eksperyment:

Wyobraź sobie średniej wielkości salę do której wchodzi 11 osób. Stają one zupełnie przypadkowo w różnych jej miejscach. Następnie każda z osób ma sobie wybrać dwie dowolne osoby, względem których będzie się tak ustawiała, aby utrzymywać od nich równy dystans. Nikt nie wie, kto kogo wybrał i nie można się porozumiewać.

Zostałeś liderem tego projektu i masz za zadanie teraz odpowiednio poustawiać te osoby, aby zostały zachowane powyżej opisane reguły. Tobie też nie wolno rozmawiać z uczestnikami tego zadania.

Podejście w nurcie skomplikowanej sytuacji:

Opracowujesz strategię rozpoznania relacji. Przygotowujesz specjalne arkusze do mapowania zależności i sekwencyjność ich analizy. Np. prosisz jedną osobę o zmianę pozycji i wręczasz jej małą chorągiewkę. Następnie po jej przemieszczeniu prosisz osoby, których pozycja zależy od niej, aby teraz one wykonały swoje ruchy pozwalające im utrzymać odpowiedni dystans od dwóch wybranych osób. Identyfikujesz te osoby, je również oznaczasz chorągiewkami. Na podstawie odległości od tej poprzedniej osoby typujesz, kto potencjalnie może być tą drugą osobą, względem której te ostatnio przemieszone utrzymują dystans. Teraz prosisz, aby kolejne osoby zależne od jednej z ostatni przemieszczających się osób zmienił swoje pozycje. Czynności te powtarzasz, aż wszyscy będą już oznaczeni chorągiewkami.

Powinieneś mieć już bardzo mglistą mapę relacji, bo przecież przemieszczenie każdej osoby, zaburza jednocześnie już wcześniej zdiagnozowane zależności w przestrzeni. W przypadku osób, co do których nie jesteś pewien ponownie prosisz o zmianę pozycji i obserwujesz, kto następny w konsekwencji poprzedniego ruchu zmieni teraz swoje pozycje.

Kiedy masz to wszystko rozpisane powinieneś teraz przygotować wzór mapy nowego i zarazem prawidłowego rozmieszczenia osób. Kiedy ją przygotujesz, a następnie rozmieścisz ludzi powinieneś poprosić, tych u których zasada równego odstępu o dwóch wybranych osób nie jest zachowana o zgłoszenie tego faktu. Następnie spróbować na podstawie tej informacji nanieść korektę na mapie i znowu zbadać, kto nie jest we właściwym ustawieniu, aż już nie będzie takich osób.

Nie wiem ile czasu by Ci to zajęło. Biorąc pod uwagę liczbę uczestników i relacji między nimi szansa na pomyłki jest przeogromna i korekty mogłyby wymagać sporo czasu. Czy zdążyłbyś w ciągu jednego dnia, a może byś potrzebował dwóch – nie wiem. Z pewnością po tym zadaniu byłbyś również psychicznie wykończony.

Podejście w nurcie złożonej sytuacji:

Prosisz, aby wszyscy zaczęli się pomału przemieszczać, tak aby ustawić się właściwie z przyjętymi założeniami. Uczulasz, że być może proces dojścia do finalnej sytuacji zajmie chwilę i trzeba będzie wiele razy zmieniać już wybraną pozycję, ale to jest naturalny proces.

Od teraz Twoja rola sprowadza się bardziej do nieprzeszkadzania uczestnikom zadania. Możesz ich motywować komentarzami typ „to początek, teraz wszyscy wchodzimy w ruch pozycjonowania, bądźcie spokojni i cierpliwi”, „zauważyłem, że część osób już od dłuższej chwili jest w tej samej pozycji – super struktura zaczyna nam się stabilizować”, „cześć osób wciąż się jeszcze przemieszcza i to jest ok.” itd.

Sądzę, że po jakiś 15, 30 minutach, a maksymalnie godzinie, grupa znajdzie się we właściwym ustawieniu.